巨人“哈慈”倒下

哈慈曾創下年銷售額20億，單種產品日回款1180萬元的驚人紀錄，用五年的時間打造了一個保健品帝國，使1998年的中國保健品市場走向了一個高峰。

哈慈也創下了兩年開發產品130多種，每種虧損5000萬元，虧損總額高達數十個億的一個驚人記錄，把中國保健品市場拖進了又一個低谷。

0.23元、0.18元、0.10元，從1999年到2002年中期，哈慈股份的每股收益一路下滑，2002年中期僅為0.008元。而支撐哈慈股份業績的哈慈五行針，年銷售額從高峰期的近3億元，到2001年跌至8100萬元，而到了2002年中期，以哈慈五行針為主要產品的醫療器械主營業務收入僅為4000萬元。

面對這種局面，“哈慈”掌門人郭立文再也坐不住了，年過花甲的他親臨一線——站柜臺、做客戶服務，但這些都已回天無力，郭立文清楚地意識到了保健品行業的艱難。

從1999年起，郭立文就使出渾身解數想通過主業轉型來阻止哈慈衰落的步伐，收購、受讓、兼并，上新項目。但面對哈慈集團雪崩般的衰落，62歲的郭立文早已是力不從心。2002年底，急著“金蟬脫殼”的郭立文與郭氏家庭在哈慈集團的其它股東一起與哈爾濱天業生態技術有限公司、哈爾濱盛興科技開發有限公司分別簽訂《股權轉讓合同》，將持有的哈慈集團61％的股權轉讓給哈爾濱天業生態技術有限公司、39%股權轉讓給哈爾濱盛興科技開發有限公司，郭立文和他的家族100%轉讓了在哈慈集團的持股。而這接過郭氏接力棒的兩個公司天業生態和盛興科技正是哈慈上市以來收購的四家公司中的兩個，中國保健品行業又一個偶像轟然倒下。

神話：哈磁杯—五行針—V26

哈慈集團在早期的市場推廣中，總結出了一套獨特的行銷理論，這就是郭立文的“一個好的保健品行銷模式，必須具備好的產品，好的策劃以及好的銷售”，哈慈公司在這三方面做足了文章。

哈慈，曾是中國保健品行業的“泰山北斗”。憑借“哈慈杯”、“哈慈五行針”和“V26”等一系列風靡全國的拳頭產品，郭立文和他的哈慈縱橫江湖15年，不僅塑造了保健品市場上一個經久不衰的“哈慈”品牌，1998年還以20億元的年銷售額，振興了被“振華851”、“三株口服液”等搞得幾乎“寸草不生”的中國保健品市場，以至于傳出2005年中國保健品市場容量500億的預言。

哈慈的故事是從1987年開始的。這一年，47歲的東北人郭立文，用借來的兩萬元錢和自己的一項發明專利起家，成功掘取了保健品市場的第一桶金，并開始了打造“哈慈神話”的歷程；1994年，郭立文發明了具有保健功效的生活用品——“哈慈杯”，年銷售額數億元，年利潤約2000萬元。而這個時期，正是中國保健品市場第一次達到商業巔峰的年代。而那個時期保健品行銷通行的手段，是以振華851和三株口服液為代表的四種手段行銷：

——大量散發印刷品來提高產品的知名度；

——聘請知名專家講述產品功效，利用專家、專業機構的權威性增加產品的可信度；

——向名人贈送產品和聘請名人題詞來提高產品的美譽度；

——向受眾散發大量患者療效顯著的信息來刺激消費。

保健品企業將這種推廣方式戲稱為將一塊市場“打透”，就是將消費能力激發到無限獲得巨大的市場回報，但“打透”以后的市場有可能大傷元氣，許多年過后依然“寸草不生”。

哈慈集團在早期的市場推廣中，并沒有廣泛采用這種通行的行銷方式，而是總結出了一套獨特的行銷理論，這就是郭立文的“一個好的保健品行銷模式，必須具備好的產品，好的策劃以及好的銷售”，哈慈公司在這三方面做足了文章：

保健產品的產品力集中體現在兩個方面，一要見效快，二要療效持久。1994年，哈慈集團的策劃人員發現，關節、風濕病痛一直困擾著中國消費者，而針灸等古老的醫學原理正是治療此類疾病的最佳方法，于是哈慈集團利用自己對磁產品的經驗技術，推出哈慈五行針，它可以在15分鐘內達到緩解疼痛的作用。哈慈采用免費試用、而后購買的行銷方式來體現產品力，這是其它保健品企業沒有，也不敢輕易使用的行銷方法。

在形象力方面，哈慈公司將產品形象集中在令中國消費者信服的中醫針灸基礎上。由于這其間的治療、保健機理比較復雜，用平面媒體或短時間電視媒體根本無法講述清楚，于是針對患者主要是老年人的情況，哈慈開創了功能性訴求廣告長達半個小時的先河，將產品的獨特賣點詳細的傳播給消費者。

在銷售力方面，哈慈在渠道的建設上，終端賣場的控制上都非常扎實，包括承諾的退貨保證，都是毫無例外的執行，使合作的經銷商非常放心。

在這三點都得到保證之后，哈磁集團開始突飛猛進的發展。1997年，哈慈推出的核心產品——哈慈五行針奠定了哈慈保健品“泰山北斗”的形象，曾以日回款1180萬元的驚人紀錄，成為營銷界的神來之筆。哈磁五行針一年的銷售收入就突破10個億。在此基礎上，哈磁公司看準時機，推出減肥減脂類產品——V26。不到一年時間，V26的年銷售收入，也將近10個億。

哈慈集團將保健產品帶入了新的輝煌紀元。在哈慈集團的帶動下，眾多以補鈣、減肥、降壓為主導的保健產品紛紛興起，1998年的中國保健品市場進入了中興時期，也有了專家對2005年中國保健品市場容量500億的預言。

多元化：哈慈走麥城

哈慈集團真正可以獲得市場利潤的產品不會超過10個。而主要獲利產品又不會超過5個，用這5個產品所產生的利潤要去填補100多個不良產品造成的市場虧損，那是一個數十億元的無底洞。

1999年末，哈慈集團全國營銷中心正式遷到北京，此舉的目的不言而喻，哈慈集團要在中國的保健品市場大展拳腳了。保健品行業有一種觀點，認為北京市場是全國市場的最末一個環節，也是保健產品生命旅程的最后一站。但哈慈這位保健品市場的霸主決心要打破這種宿論。

哈慈發展的巔峰時期，擺在哈慈高層面前最嚴峻的問題，是如何將公司做的更出色，而哈慈高層做出了錯誤的決策：“哈慈集團將進行高速度的多元化發展，已形成最強大的市場競爭力”。而多元化發展的決定使哈慈集團在達到巔峰時期不久，迅速踏上了一條不歸之路。

在哈慈集團營銷中心遷址北京之前，哈慈集團已經開始不遺余力的開發新產品。站在輝煌的成就上，哈慈已不滿足一年20個億的銷售收入和有限的幾個產品了，哈慈不再堅持自己以往的行銷路線，開始走上“多元化”的發展道路。哈慈并沒有針對已有的重視的消費群體進行反定位就開始了盲目的產品開發，到“巨人”倒下時，哈慈經營的產品已經超過100余種。

運用已有的品牌影像，進行新產品的再推廣，是“搭便車”式的陷阱。哈慈集團給消費者的品牌聯想是與中國針灸與磁場密不可分的，當眾多的附屬產品層出不窮的時候，消費者的大腦開始混亂，甚至混亂到基礎的產品也無法認清了。對于變化多端的市場與消費心態而言，哈慈產品開發的經驗值落后了，哈慈與它的消費者漸漸拉開了距離。

當哈慈集團在錯誤的時間，生產出了錯誤的產品之后，并沒有止步。往日的勝利令哈慈集團對自己的經驗充滿信心。但新產品仿佛是個黑洞，無限地將哈慈集團積累的資本吸收殆盡。通過簡單的計算就不難看出，哈慈集團真正可以獲得市場利潤的產品不會超過10個。而主要獲利產品又不會超過5個，用這5個產品所產生的利潤要去填補100多個不良產品造成的市場虧損，那是一個無底洞。例如“康復快”，哈慈集團在招商會上依靠天文數字的廣告支出、華麗的產品包裝來渲染賣點。但由于缺乏起碼的市場策略，當產品迅速下滑的時候，經銷商要求退貨的信函會如同西伯利亞的暴風雪一般將人淹沒。而大筆的產品研發、生產以及巨額廣告費用只能由自己承擔了。

在新產品連遭失敗的情況下，“偉大的”巨人依然顯示出自己堅定的信念，認為解決新產品上市失敗的最好辦法是進行更多的產品開發。由于保健品產品的豐厚利潤，令哈慈集團相信可以通過某一個產品挽回敗局。哈慈集團同樣相信自己可以用以往的經驗做到這一點。同時，由于產品開發的失敗，以及由此而來的市場虧損令哈慈集團在股市上連遭挫折。哈慈集團太需要一個五行針式的產品挽救敗局。

哈慈集團并沒有認真的反思自己行銷的失敗，而是加緊了新產品的開發與推出。但是，哈慈集團開發的90%以上的新產品都不被消費者認可，市場反映越來越差，哈慈集團開發的新產品以平均5000萬元/種的虧損鯨吞著5年來積累的企業資本。經過大致估算，哈慈集團在1999末年到2002年初的兩年間共開發130余種產品，市場虧損率高達數十個億。再加上企業龐大的運營費用，哈慈這位保健品市場的巨人在陷阱中越陷越深，終于在失敗的行銷中倒下。

嘉利點評

海蒂·舒爾茨先生如此評價品牌：“品牌是一種標記，一個專有名稱，是該產品區別于其他眾多產品的標志，也是該企業擁有財富，占有市場份額的依據。”

進入商品經濟時代，乃至當今的信息化時代，品牌的意義顯得猶為重要，品牌的構建起著特別重要的作用。產品可以被大規模的生產、復制，但是，品牌是無法被大量復制的。關于品牌建立與操作的方式，作者已經在之前的嘉利觀點專欄中進行了較多的描述。但毫無疑問的是，哈慈集團，乃至眾多的保健品企業沒有能夠很好的理解品牌是什么，應該如何建立與管理。那么，筆者更希望從定位與產品延伸的角度來分析哈慈集團的沉浮。

同品牌建設的原理一樣，定位首先是一種逆向的思維方式。它不是從自我開始，而是從與其客戶的觀念開始。定位要考慮的，不是企業怎么樣，而是企業在其客戶心目中的位置。而哈慈集團在后期的產品開發上，已經完全放棄了定位概念。從哈慈集團的推廣方式而言，引導消費也不是什么正確的。改變人們的想法在當今這個信息極度泛濫的社會已經是一樁極為艱巨的任務，在原有的被人們接受的產品上開發出新的東西倒不失為更明智的辦法。再有，如果單純考慮企業的商業回報問題，就會喪失以客戶為中心的原則，因為你只在考慮你自己了。想在人們頭腦中留下印記，是需要花費大量金錢的。維護這種印記依然需要大量的金錢。如果資金不很充分，那么最聰明的辦法，就是縮小面臨的地理范圍。不要剛開始就在全國推廣。或者，不要同時開發過多的產品。同時，對于保健品企業非常關鍵的詞還有一個，就是“堅持”。這可不是“打透”理論所允許的。如果哈慈集團能夠及時的意識到問題所在，迅速回到起點，將自己的產品在中醫針灸與穴位上再次定位，如果哈慈集團可以充分的接觸市場，堅定重新定位的信念，或許就可以少為甚至不為產品延伸付出代價。

在正文中，筆者一直回避哈慈集團的一個嚴重問題。因為這是個不便深入探討的問題。一個準英雄因素對定位的影響問題。希望自己成為英雄，對于品牌或產品的定位策略可真的是一個大問題。如果將自身可能出現的影響，放在與消費者同等的層面，這樣的思維可是會惹大麻煩的。市場的推廣是一個漫長的、近似遙遙無期的冰河時代。行銷是現實實行的活動，無休止的進行產品延伸，一味希望增加銷售額，最終也只能將自己擊倒。

【相關鏈接】企業多元化發展之路的契機：（1）多元化經營的前提：一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢。兩者缺一不可。（2）企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。多元化經營面臨五種風險一、來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原來經營的產業資金方面受到削弱，同時管理層注意力也容易分散，它所帶來的后果往往是嚴重的。二、市場整體風險。實行多元化經營，可以“東方不亮西方亮”，達到規避風險的目的，這一種觀點有時是很片面的，在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散有時會加大風險。三、行業進入風險。行業進入不是一個簡單的“買入”過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。四、行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。五、內部經營整合風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。（原載《中華工商時報》）