２００３：空調企業生死年？

有消息稱，2002年空調庫存已達1000萬臺，而原材料又全面上漲，新興企業又急急殺入空調業，面對突如其來的“三座大山”，2003年空調企業又將如何應對？

2003年的初春，乍暖還寒。而空調企業剛一開盤就“槍聲”不斷，“火藥味”十分濃烈。先是美的在京高祭“降價大旗”，隨即便是帥康仿效奧克斯去年公布“成本白皮書”的做法，依葫蘆畫瓢地來了一出公布“質量白皮書”，緊接著是奧克斯在京大聲吶喊“空調必須年檢”。而后新科、長虹等品牌企業也拿起了“價格屠刀”加入了2003年的空調大戰。

然而，面對空調界的風云變幻和“異軍”的驟然興起以及突如其來的降價大潮，空調企業將何去何從，如何備戰2003年？

1000萬臺庫存成導火索

2002年全國空調新增庫存600萬臺，也就是說，企業每生產5臺空調，就有1臺賣不出去。

2002年中國空調市場可謂喜憂參半，總銷量高達2400萬臺，產業銷售額增長43.3%，接近700億元，在整個家電產業中增速第一。但大幅度的銷量增長下的市場形勢并不樂觀，與全年3135萬臺的總產量相比，依然是產大于銷。2002年全國空調新增庫存600萬臺，也就是說，企業每生產5臺空調，就有1臺賣不出去。

2002年底，整個中國空調業庫存已達1000萬臺，僅去年底，美的就庫存15萬臺左右，奧克斯庫存18萬套。但在今年的“空調高峰會”上，奧克斯聲稱18萬套是建立在奧克斯去年157萬套的銷售基礎上的，從總體銷售庫存比來講18萬套是良性的。而山東的海爾、海信等企業目前尚未透露自己的庫存量，格蘭仕也宣稱自己在2002年是“零庫存”。既然各空調企業都不愿亮“家丑”，那2002年的1000萬臺庫存量究竟來自哪里呢？

業內人士分析，可能是部分二、三線品牌對市場估計不足而造成相當大的庫存；或者是由于近幾年部分企業認為空調業平均利潤率較高，導致不少企業盲目殺入空調業，造成惡性競爭所帶來的庫存；再有就是傳統品牌空調大戶的產能擴大，以及各經銷商在經營各空調品牌時，對所經營的主推品牌定位和對市場的洞察力出現偏差，進貨過多而造成的積壓庫存；另外一種可能就是一些“山寨廠”、“螺絲刀工廠”企業希望在旺季時賺一把，但由于2002年的天氣原因，導致旺季不旺，致使這類企業所生產的部分空調成為了庫存。

由于大量產品積壓，再加上空調業的“異軍”突起，使得部分企業不知所措，手忙腳亂，想盡一切辦法要把庫存產品賣出去。然而要想在短時間內“消化”大量的庫存產品，唯一的辦法就是高舉“價格武器”降價銷售。可是過度的降價必然造成惡性競爭：你賣1500元，我就賣1450元；你搞淡季打款，我就搞旅游促銷……結果導致空調業整體“跳水”，全面爆發空調大戰。

經過2002年的市場激烈競爭，整個中國空調產業已出現“菱字形”結構，高端部分是高價位品牌，中端部分是中低價位品牌，最底端部分是傳統低價位小品牌。

有關資料顯示，多數高價位品牌企業由于期望值比較高，走高價值路線，所以產品也就面對以奢侈者為主的消費群體。但從我國當前的國情來看，奢侈者畢竟只是少數。不難發現，這當中部分高價位品牌還會遇到一個問題，那就是必須通過技術價值戰參與市場競爭，其中還包括一些外資品牌和國內傳統的主力品牌，主要是海爾、格力、美的等企業。這部分企業為了彌補在價格上的劣勢，還得采取大規模宣傳戰略來抵御競爭。成本在無形中增加了，而利潤卻大幅度下滑，他們后悔沒有參加2002年的價格戰，讓一些新生力量打出平價空調的概念，鉆了空檔。所以高端品牌在2003年將會紛紛參與價格戰，這必然導致價格格局上有所變化。

業內人士分析，2003年部分空調企業在價格上會形成品牌的溢價比，但這個溢價比去年要低。2002年的溢價比大概在15%至20%左右，而2003年的溢價比可能會下降到10%左右。也就是說，2003年高價位品牌的價格比中價位品牌價格高10%，這樣就逼得中價位空調價格“跳水”，從而使得今年的空調大戰更加激烈。

原材料上漲雪上加霜

每噸鋼上漲27%左右、鋁上漲8.8%、石油上漲40%，這樣就會使每臺空調價格也水漲船高。一臺壓縮機的成本上升了15%~20%。

目前我國擁有400多家空調企業，最大的幾家企業市場占有率之和不超過40%，前10位的總和也不超過60%，分散的品牌曾給作坊式的“山寨廠”、“螺絲刀工廠”極大的生存空間。但隨著鋼材等原材料的價格上漲和空調市場價格戰的白熱化，企業利潤在下降，空調業開始重新洗牌，一部分企業將被淘汰“出局”。

我國空調業已歷經兩次整合：首次整合出現在20世紀80年代末到90年代中期，以春蘭、華寶為代表的一些國內企業，跟進口品牌對壘；二次整合在90年代中后期，以海爾、格力、美的為代表的品牌迅速崛起，成為“一線品牌”，在國內市場占據重要份額。

而即將來臨的第三次的整合，參與的成分要復雜得多，除了傳統牌的一線品牌以外，增加了LG、松下等合資品牌，而新科、長虹等所謂的“二線品牌”也不是“省油的燈”。品牌越來越多，客觀上把市場上蛋糕做得越來越大。

業內人士認為，經過激烈的市場競爭后，空調行業必然出現新的變化。

其一，品牌定位個性化。空調產品的技術創新比電子類產品難度大一些，所以客觀上不容易出現黑馬，既然產品同質化，技術同質化，產品的個性就要通過品牌的一種定位來體現。這就要求企業在營銷、廣告等諸多方面逐漸牢固樹立起自己的品牌定位，而不能因市場的變化而搖擺不定。

其二，主流品牌確立新的市場游戲規則。以美的為代表，在2003年淡季率先降價，號稱要打造一線品牌的“價格標尺”。美的這一舉動事出有因。2002年大品牌基本上死守價格防線，任由一些新興品牌在價格上游戲，但最終沒能擋住“天災”，只好趕在旺季放水，完全陷于被動挨打的局面。現在主流品牌當仁不讓，率先制定行業的游戲規則，把握市場的主動權，對市場的凈化起到了較好作用。

其三，競爭將由以前單店和單店之間、工廠與工廠之間的競爭變成供應鏈與供應鏈的競爭。蘇寧電器副總裁孫為民剖析了這一新的競爭形式。孫為民坦言，當蘇寧這種全國性的商業連鎖企業崛起之后，在某一時期某一市場，實際上會對海爾、美的等強勢制造品牌造成一定的消極影響，制造商如何把這種消極影響轉化為積極力量，是個重要問題。現實是，美的、海爾迅速對市場做出應變，把全國連鎖企業的力量進行了新的整合。通過這一整合，商業就會融入到制造業市場的整合過程中去。傳統品牌一旦形成這種供應鏈的整合以后，便給新品牌設置了一道更高的門檻。

目前中國空調行業已具備4000萬臺的年生產能力，年產量也在3000萬臺以上，而去年整個空調行業的銷售量卻在2408萬臺左右，說明去年的大量庫存空調已轉移到了2003年的市場中。隨著我國汽車制造業、房地產業和家電產業的不斷發展和市場規模的逐漸壯大，鋼材等原材料求大于供，價格大幅上漲，無疑使空調制造成本雪上加霜。

由于我國去年對進口鋼材產品實施最終保障措施，未來三年內，國家將對超過配額部分進口的熱軋、冷軋鋼板和電工鋼板加征特殊關稅，這些鋼材價格上漲30%多，國內替代產品的價格平均上漲60%。

與此同時，其它原材料在價格方面也出現不同程度上漲。據統計，每噸鋼上漲27%左右、鋁上漲8.8%、石油上漲40%，這無疑又給空調企業帶來了前所未有的新難題，因為原材料的上漲必然會影響到空調零部件的材料成本，這樣就會使每臺空調價格也跟著原材料的上漲而水漲船高。空調的核心部分是壓縮機，質量至關重要，而鋼材占去壓縮機材料成本的70%以上，原材料上漲和上游產業帶來的壓力，一臺壓縮機的成本上升了15%~20%，而去年的價格戰和產量過剩使得壓縮機的市場價格又下降了30%，這一升一降為一部分空調企業虧損或質量下降埋下了導火索。

在這樣的大氣候背景下，空調企業已沒有多大利潤空間。如果說2003年再打價格戰的話，空調利潤就會更薄，部分品牌還會被淘汰出局。那么，今年的價格戰能否導致空調行業重新洗牌呢？按慣例，無論是傳統優勢品牌還是后起之秀，都會希望自己能在即將到來的市場之爭中站穩腳跟。“長江后浪推前浪”是歷史發展不可抵擋的自然規律，但后者要挑戰老牌企業就得有“殺手锏”。

價格戰、品牌戰雙管齊下

尚未開春，美的在京公布“質量白皮書”，緊接著是奧克斯在京大聲吆喝“空調必須年檢”。在價格戰之外，空調企業正在調整策略。

對于空調企業來說，價格戰畢竟存在諸多消極作用，因此2003年的空調大戰，除了在短期使用價格戰外，更多體現在其它戰術上面，比如廣告戰、渠道戰、品牌戰等。

從過去的2002年市場分析情況來看，品牌這種營銷手段已越來越被企業看重，業內人士稱為“品牌推動戰略”，即通過廣告宣傳，推動消費者。因為2003年原材料已大幅上漲，如果空調企業再把價格戰作為唯一有力的“持久武器”的話，空調利潤更會減少甚至虧本，這就驅使空調企業必須調換策略，而品牌戰將是空調企業在2003年最好策略。

以奧克斯為例，2002年的價格戰與品牌戰并駕齊驅策略獲得成功，通過：我打價格戰，但我不是低質戰，本身空調利潤很大，我把成本公布給大家，價格成本之上我留有一定的毛利空間，說明我沒有降低產品的質量的廣告訴求，塑造了價廉物美的品牌形象。并通過邀請米盧做形象代言人、借“9·11”作秀等狂打品牌戰，從多個角度塑造品牌形象。正是奧克斯的經濟品牌路線（或價格品牌路線），使其得以一夜之間紅遍大江南北。今年尚未開春，奧克斯就開始打起“品牌戰”，宣稱產品是企業實現利潤的載體，而品牌是“旗幟”，只有“旗幟”往前飄，產品才能往上沖的理論；布道“空調必須年檢”的概念。

當然，此策略這對于部分企業有很好的學習和借鑒作用。像2002年的小天鵝能獲得如此成功，靠的就是成功的價格策略和品牌傳播策略的相互作用。但在宣傳品牌的過程中除了在專業技術上有創新外，還要在產品上進行創新，像去年部分品牌企業推出的數碼、變頻空調、氧吧空調等。就2002年情況看，空調行業排名前幾位的海爾、格力、美的、科龍等都投放了大量廣告來塑造自己的品牌，比如海爾在2002年央視直播世界杯期間，光是廣告就占據了兩個頭條，這無疑從說明了品牌戰將是2003年空調大戰的“重要武器”。

品牌實力：溢價銷售的根本

一些新興的品牌吶喊著殺入空調業，使得高端品牌的溢價比在今年肯定要下降。

一個企業要想參與競爭，除了打價格戰、品牌戰外，許多企業還非常看重技術戰。業界人士認為，如果把整個空調業定出一些標準價格，在同等價格比之下，各品牌空調如果做成功，并投入適當的廣告費用，就會獲得一個零售的溢價，這個溢價在2003年可能會在10%左右。也就是說，假如有兩個企業競爭，誰贏？在市場當中，能夠比另外一個競爭對手零售價格高出10%，在同等銷量的情況下，肯定溢價者是能夠獲勝的。據介紹，作為一個空調品牌，只要把價格定在低端空調盈虧線上10%，從中扣除5%的生產投資溢價，還剩5%的毛利空間或者利潤空間，就會體現出企業的生存點，而這個5%還能擴大企業的再投入。

由于在過去空調業競爭不充分的情況下，空調企業可以在價格上、服務上、品質上尋求差異。但隨著空調業的激烈競爭和市場產業的日益成熟，空調業已轉向了在品牌上的尋求差異。這就形成一個良性循環，品牌溢價在殘酷的競爭環境之下，會變成生存溢價。一個企業若沒有品牌和生存溢價，企業就會無法生存下去。

2002年空調價格戰為什么會這樣激烈，主要是由于一些新生品牌的殺入，給高價位品牌帶來一個危險的信號，如果這些品牌如奧可斯做成經濟價值型品牌，就會逐漸削弱高價位品牌造成依賴的價值基礎，消費者慢慢會認為，高價位品牌和中低價位品牌在質量上是一樣的，在這種情況之下，消費者就會慢慢改變對高價位品牌的信賴，轉而趨向于對新生品牌的高度認可和贊同，這樣就會給高價位品牌構成具大的威脅。

因此，為了避免這種情況出現，高價位品牌必須做好兩件事：第一把價格降到一定程度；第二繼續保持自己的技術基礎，同時擴大品牌的宣傳，繼續維持自己的品牌形象，讓消費者認為10%的溢價對消費者來說不是一種損失。