從“淑女到牛仔” 萬寶路品牌變性

在全球消費者心目當(dāng)中，萬寶路（Malboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鐘消費的萬寶路香煙就達100萬支之多！不論你是否吸煙，萬寶路的世界形象和魅力都給你留下深刻的印象，令你難以忘懷。

大概誰也不會想到風(fēng)靡全球的萬寶路香煙曾經(jīng)是在1854年以一小店起家，1908年正式以品牌Malboro形式在美國注冊登記，1919年才成立菲利普·莫里斯公司，而在40年代就宣布倒閉的一家公司。

在萬寶路創(chuàng)業(yè)的早期，萬寶路的定位是女士煙，消費者絕大多數(shù)是女性。其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和。可是，事與愿違，盡管當(dāng)時美國吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會染上她們鮮紅的口紅，很不雅觀。于是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色。可是這一切都沒有能夠挽回萬寶路女士香煙的命運。莫里斯公司終于在40年代初停止生產(chǎn)萬寶路香煙。

二戰(zhàn)后，美國吸煙人數(shù)繼續(xù)增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場并推出三個系列：簡裝的一種，白色與紅色過濾嘴的一種以及廣告語為“與你的嘴唇和指尖相配”的那種。當(dāng)時美國香煙消費量達3820億支一年，平均每個消費者要抽2262支之多，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個牌子的人也極為有限。

手術(shù)操刀者：李奧·貝納

在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當(dāng)時非常著名的營銷策劃人李奧·貝納，交給了他這個課題：怎么才能讓更多的女士購買消費萬寶路香煙？

對限定任務(wù)進行的辯證思考

作為一個策劃課題的承接者，李奧·貝納面臨者這樣的資源處境：既定的萬寶路香煙產(chǎn)品、包裝等等。同時又面臨著這樣的任務(wù)：讓更多的女士熟悉、喜愛從而購買萬寶路香煙。李奧·貝納必須在這樣的資源處境中，尋找實現(xiàn)這樣任務(wù)的途徑。如何解決這個問題？

如果李奧·貝納，這里是說“如果”，完全限于莫里斯公司提出的任務(wù)和既定的資源，循著擴大女士香煙市場份額的思路進行策劃，那么風(fēng)靡全球的萬寶路就不會出現(xiàn)在這個經(jīng)濟世界了。幸運的是，李奧·貝納并沒有被任務(wù)和資源限定住，而是對莫里斯公司給予的課題進行了辯證的思考。

大膽改造成就萬寶路

在對香煙市場進行深入的分析和深思熟慮之后，李奧·貝納完全突破了莫里斯公司限定的任務(wù)和資源，對萬寶路進行了全新的“變性手術(shù)”，大膽向莫里斯公司提出：將萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當(dāng)時首創(chuàng)的平開盒蓋技術(shù)并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告上的重大改變是：萬寶路香煙廣告不再以婦女為主要訴求對象，廣告中一再強調(diào)萬寶路香煙的男子漢氣概，以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費者。

這是迄今為止最為成功和偉大的營銷策劃，由于李奧·貝納突破資源和任務(wù)的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運，在萬寶路的品牌、營銷、廣告策略按照李奧·貝納的策劃思路改變后的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之后便扶搖直上。今天萬寶路已經(jīng)成為全球僅次于可口可樂第二大品牌，其品牌價值高達500億美元。

突破限定任務(wù)的營銷思維

李奧·貝納不愧是偉大的策劃大師，他的偉大之處不僅在于他所締造的萬寶路的神話，更在于他實踐并演繹了營銷策劃的哲學(xué)：策劃在于對資源與任務(wù)的辯證思考。這一哲學(xué)道出了營銷策劃的本質(zhì)所在。

需要突破線性規(guī)劃的策劃人

李奧·貝納在最初接手萬寶路的時候，莫里斯公司給他的任務(wù)和資源都是限定的，作為一般人的想法，策劃就只能在這樣的限定條件上進行，而李奧·貝納的最可貴之處在于：在莫里斯公司給予的任務(wù)與資源中進行循環(huán)反復(fù)的修正，進行了辯證的思考，最后他完全突破了莫里斯公司給定的任務(wù)和資源，最終成就了萬寶路的世界。

作為營銷策劃人員，面臨的處境與李奧·貝納面臨的處境是完全一樣的，每個營銷策劃人員幾乎都面對一項任務(wù)，這項任務(wù)表現(xiàn)為具體的或長或短的多元目標，同時也都面臨著一種“資源處境”，他們的工作就從“資源處境”中找到完成任務(wù)的途徑。可是，如果資源到任務(wù)的某一條路徑是明顯存在的，所謂策劃不過是線性規(guī)劃求解的過程。

可事實上，許多策劃工作面臨的資源與任務(wù)根本無解，或者，資源與任務(wù)本身都不是十分明確可以理解的。營銷策劃人員在工作時，常常從資源想到任務(wù)，再回過頭重新解釋資源，再向前改寫任務(wù)，在這種循環(huán)反復(fù)中實現(xiàn)成果。也就是說，策劃和線性規(guī)劃最大的不同是“題目和條件都可以修改”。這種求解問題的方式與線性規(guī)劃相反，是一種“曲線思維”。因為，這一次策劃問題的求解方式一方面不同于上一次，另一方面又要吸收前一次的經(jīng)驗教訓(xùn)，所以是“辯證的”。

營銷策劃不可拘泥于限制之中

正因為營銷策劃中，資源與任務(wù)都應(yīng)該進行辯證的思考，因此營銷策劃對個人的挑戰(zhàn)就非常大，我們往往無法找到一個既定的模式來參考。在進行營銷策劃時，我們必須依賴大腦的靈活性，進行發(fā)散式的思考，而不必拘泥于任務(wù)和資源的限制。理解了這一點，營銷策劃的空間就非常大了。營銷策劃不象其他問題，看似無解的問題，實際卻可以從其他地方尋找到無數(shù)的解答方案。

比如葉茂中在初期的策劃生涯當(dāng)中，湖南的一家公司邀請他為他們的產(chǎn)品作策劃。按照一般策劃人的想法，應(yīng)當(dāng)對該公司的現(xiàn)有產(chǎn)品進行包裝，然后采取強有力的推廣手段來打開市場，這樣的想法本身沒有錯，符合通常的邏輯。但當(dāng)葉茂中對該公司進行徹底分析之后，否定了該公司原有的產(chǎn)品，建議他們重新選擇產(chǎn)品，也就是后來推出的“勁王野戰(zhàn)飲料”，此舉大獲成功，市場反響非常熱烈。這次策劃能夠成功的關(guān)鍵之處在于：葉茂中并不受委托方的限制，對任務(wù)和資源都進行了改變，從而改變公司在市場上的命運。

的確，當(dāng)企業(yè)提出一個任務(wù)的時候，其實很多時候他們自己并不十分清楚自己的任務(wù)，也不清楚應(yīng)該調(diào)動多少資源，所以，我們在進行策劃的時候，應(yīng)該對這兩者都進行充分的辯證思考，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的目標。

其實，營銷策劃不是一個僵化的模式化東西，而是充滿了創(chuàng)造性的一個過程。在進行營銷策劃時，要對資源與任務(wù)進行辯證的思考，才能最終完成任務(wù)。進行辯證思考的關(guān)鍵在于，在策劃當(dāng)中，要把最終的目的界定清楚，明確了最終目的，就不會被表面的任務(wù)與資源所迷惑了。想一想，李奧·貝納為莫里斯公司策劃的時候，給定的任務(wù)不過是表面的，莫里斯公司的最終目的還是打開香煙市場，而不是非得作女性香煙不可，抓住了這一點，就不會被“女性香煙”束縛住，李奧·貝納才能夠?qū)θf寶路進行變性手術(shù)，才締造了萬寶路的神話。所以，我們在進行策劃的時候，要有勇氣追根問底，挖掘本質(zhì)的目的，然后對給定的任務(wù)和資源進行辯證思考，這就是一個營銷策劃人的功力，也是營銷策劃的本質(zhì)。