美國失去了微波爐市場

編者的話：在商品市場上，絕大多數(shù)產(chǎn)品并非出自原創(chuàng)者，人們甚至根本就不知道原創(chuàng)者到底是誰。無數(shù)的模仿者對別人的產(chǎn)品采取“拿來主義”的態(tài)度，并因此獲得了極大的商業(yè)成功。Tyco玩具公司曾經(jīng)引入了一種塑料兒童積木，這種產(chǎn)品與丹麥的樂高（Lego）公司的產(chǎn)品幾乎一樣。樂高因此而提起訴訟，但塑料積木的專利期已過，樂高敗訴了。有趣的是，《福布斯》雜志后來報道說，樂高公司自己也是靠模仿一家英國公司40年代的產(chǎn)品起家的。到上個世紀80年代末，Tyco公司一年可售出塑料積木2000萬個，并因此獲得了巨大的商業(yè)利潤。后發(fā)優(yōu)勢即因此而來。無數(shù)的商業(yè)成功的奧秘往往并不在于自主創(chuàng)新。從本期開始，我們將連載美國克雷登大學譚勁松教授的案例文章——模仿與創(chuàng)新的戰(zhàn)略問題。希望這些案例將對發(fā)展中的中國企業(yè)有所幫助和借鑒。

微波爐可能算是戰(zhàn)后最有影響的發(fā)明之一了。經(jīng)過短短一代人的時間，它就由一個深奧的科技沒想成為美國家庭不可缺少的日用品之一了。對擁有這項技術(shù)的首創(chuàng)者而言這是個慘痛的教訓，因為隨著這項發(fā)明慢慢被越來越多的人接受，首創(chuàng)者被無情地拋在一邊。下面就是這個曲曲折折的故事。

說來也算是工業(yè)史上的奇跡，微波爐是在戰(zhàn)爭期間雷達技術(shù)的副產(chǎn)品。這種產(chǎn)品還是1942年由一個叫司彭那Sponeer的工程師構(gòu)思出來的，當時就職雷森公司的司彭那正在雷達前探測納粹飛機，他口袋里的巧克力莫名其妙地溶化了，他靈機一動，意識到這是微波的效力。他于是又在一個廚房水壺上開3個洞，將一個試管樣的雷達放了進去，這樣就創(chuàng)造出雷森公司歷史上第一臺簡陋的“雷達鍋”，1949年司彭那被授予專利。

微波爐遭遇冷落

1946年雷森公司在紐約的一家大飯店里向公眾推出了第一臺商用微波爐。這種爐子在美國十個城市公開向飯館出租，但這次的商業(yè)嘗試遭遇慘敗。微波爐只生產(chǎn)了100臺，價格高得出奇，租金高昂，工作很不穩(wěn)定，而且廚師們也不知如何使用它們。總之這個產(chǎn)品受盡冷遇。

所有這些對雷森公司來講都不足為怪，本來它就著眼于長遠收益。1954年《商業(yè)周刊》報道說“雷森的問題是任何一家將科技最新成果商業(yè)化的公司所難免的問題”。的確，開創(chuàng)一個全新的產(chǎn)品是需要時間的，雷森所關(guān)心的是這個過程將有多長。

雷森公司于1948年再次用6臺新微波爐產(chǎn)品來進行市場測試，這六臺新產(chǎn)品被安置在餐館和遠洋海輪上。結(jié)果用戶發(fā)現(xiàn)用微波爐烹任還不如用它加熱已做好的食品。

早期的微波爐有嚴重的技術(shù)和經(jīng)濟上的問題。比如這些機器非常笨重，有6英尺高，重750磅，40年代后期其售價仍高達3000美元一臺。這些因素使許多用戶裹足不前。

到50年代早期，情況才有所改觀。1950年，雷森推出價格為1975美元的桌面型微波爐，用戶為餐館、酒店、鐵路餐車，以及象“SS美利堅號”這樣著名的海輪。然而這些都沒有給公司帶來利潤，首創(chuàng)者仍然只能寄希望于未來。

在市場培育的早期幾年里，微波爐主要的目標就是商業(yè)用戶。盡管絕大多數(shù)這種技術(shù)的支持者都相信總有一天微波爐可以走入尋常百姓家。可是這種預想何時實現(xiàn)，人們卻意見不一。

1952年雷森公司決定暫不進入家用市場。立刻就有另一家公司看準了這個機會。Tappan公司成了進入這一市場的先鋒。1955年10月Tappan爐具公司推出“迷你型”微波爐，重170磅，標價為1195美元。Tappan打算由它來控制家用市場。

Tappan公司在家用市場上遭受大敗，原因與雷森一樣：價格太高以及可靠性差導致的高修理費，此外一般消費者對由傳統(tǒng)的用火烹飪改為新的烹任方式仍然深感不適。

起飛前夕

在接下來的十年中雷森繼續(xù)苦心鉆研這種快速的烹任器具。60年代早期，磁波輻射管的技術(shù)有了進步，這是微波爐的關(guān)鍵零部件，它的改進使微波爐的價格下降很多，這為微波爐進入家用市場提供了可能性。1964年一個叫Amperex的公司將磁波輻射管的價格下降了一半，這終于使得微波爐的價位降至每臺1000美元以下。

與此同時雷森公司作出兩個更大的決策。首先，雷森于1961年買下了“新日本無線電公司（New Japan Radio Company）”三分之一的股份，以此分享這家日本公司的微波技術(shù)。幾年后的1964年，新日本無線電公司中的一位日本科學家設(shè)計出一種更小巧、更簡單，效率又更高的磁波輻射管。接下來雷森采取的第二個行動是于1965年收購了依阿華州的阿瑪拉冰箱公司（Amana Refrigeration Company）。

到1965年全美大約有１萬臺微波爐投入使用，而且?guī)缀跞考性谏虡I(yè)單位。此時的市場絕對領(lǐng)導者當然是雷森。到1968年2月，雷森公司“成了第一家能夠以低于普通消費者設(shè)想的價格（475美元）提供出可折疊式微波爐的公司”。微波爐市場在經(jīng)過近15年的培育看來就要騰飛了！

美國公司的市場策略：雷森和Litton都十分注重質(zhì)量，它們的定位就是高質(zhì)高價。這兩家公司都對價格競爭不感興趣，因為他們還有許多投資要收回。兩家公司同時都為消費者提供一系列的特別產(chǎn)品功能，比如雷森公司的Radaranges牌微波爐具有“觸發(fā)控制裝置”、溫度測試、以及高水平的客戶服務(wù)。兩家公司都開發(fā)了一些低價位的微波爐產(chǎn)品，但讓兩家公司最感興趣的還是高價位市場，因為這個市場利潤更高，產(chǎn)品質(zhì)量也因此更好。

1964年年底，另一家在雷達技術(shù)方面有著廣泛經(jīng)驗的國防承包商理頓Litton公司也進入微波爐市場，它的主要目標市場是自動售貨機行業(yè)。在那時候微波爐在自動售貨機行業(yè)中可是很有用途。大學生以及類似的消費群體從自動售貨機中買出冷凍食品，立即就拿到旁邊的微波爐上加熱。該公司的微波爐產(chǎn)量開始時很小但增長卻很快。雖然和雷森相比Litton是個進入市場很晚的公司，但它在為軍事部門生產(chǎn)磁波輻射管的過程中獲得了相當多的經(jīng)驗，因而它相信自己也有進軍商業(yè)微波爐市場的能力。

1969年Litton緊隨Amana公司進入家用市場。1971年Litton推出自己的Minuemaiter牌微波爐，以此和雷森公司的Radarenge牌直接展開競爭。70年代早期雷森以60％的市場份額很明顯地成為市場領(lǐng)導者，Litton第二，發(fā)展勢頭強勁。在早些年里，雷森、Litton，和Tappan不得不忍耐培育家用市場所經(jīng)歷的漫長時間，進入70年代后不久，市場需求開始飛漲。70年代早期微波爐銷量達到每年5萬5千臺。大批量帶來低成本。它的零售價格跌落到每臺600美元。雷森公司和Litton公司是兩個領(lǐng)先的美國公司，這個規(guī)模大而增長十分迅速的市場主要是在這兩家公司中分割的。在經(jīng)歷了近二十年的時間，微波爐市場從無到有，從小到大地成長起來。

60年代晚期和70年代早期，有關(guān)微波爐的批評性意見又多了起來，幾乎使微波爐市場胎死腹中。批評家們當時說微波爐可能不太安全，因為這種爐子會給消費者家庭帶來“輻射”。但市場的增長有它自己的規(guī)律。1972年微波爐的銷量飆升到場214，000臺。到了1973年該行業(yè)已有5家主要廠商：Amana，Litton，Tappan，GE，和Panasonic（新的市場進入者）。

我們有必要分析一下當時兩家領(lǐng)導市場的美國公司的市場策略。雷森和Litton都十分注重質(zhì)量，它們的定位就是自己的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的，消費者多花點錢是值得的。這兩家公司都對價格競爭不感興趣，因為他們還有許多投資要收回。兩家公司同時都為消費者提供一系列的特別產(chǎn)品功能，比如雷森公司的Radaranges牌微波爐具有“觸發(fā)控制裝置”、溫度測試、以及高水平的客戶服務(wù)。兩家公司都開發(fā)了一些低價位的微波爐產(chǎn)品，但讓兩家公司最感興趣的還是高價位市場，因為這個市場利潤更高，產(chǎn)品質(zhì)量也因此更好。

亞洲廠商伺機而動

到70年代中期微波爐市場的巨大潛力成為不爭的事實。日本電子業(yè)巨頭進入該市場有兩個主要優(yōu)勢：（１）愿意接受更低的利潤，（２）有在日本市場生產(chǎn)爐具的經(jīng)驗，同時其成本也比美國的首創(chuàng)者低。日本人的加入改變了競爭的格局。他們大批量出售價格低、體積小的微波爐。日本人的產(chǎn)品質(zhì)量與美國廠家出產(chǎn)的產(chǎn)品不相上下，但日本人的產(chǎn)品賣價更低。

這時日本廠商伺機而動。到70年代中期微波爐市場的巨大潛力成為不爭的事實。日本電子業(yè)巨頭進入該市場有兩個主要優(yōu)勢：（１）愿意接受更低的利潤，（２）有在日本市場生產(chǎn)爐具的經(jīng)驗，同時其成本也比美國的首創(chuàng)者低。日本人的加入改變了競爭的格局。

必須指出的是日本人并沒有照搬美國的成功產(chǎn)品進而以更低的價格銷售。他們開發(fā)出了自己的微波爐——當然是在美國的技術(shù)基礎(chǔ)上——并在日本市場上出售。在進軍美國市場之前這些日本廠商已在日本市場上獲得成功。這種產(chǎn)品很適合于日本的小家庭及其喜愛重新加熱的烹飪風格。日本的電子巨頭們“獲取了技術(shù)，對其加以完善，不久即走出國門”。

夏普（Sharp）很快就成了美國市場上占主導地位的進口商。它出售的產(chǎn)品名稱用自己的，商標卻用Sears的。另兩位主要的日本競爭商分別是松下的Panasonic和Sanyo（三洋）。

日本人的戰(zhàn)略舉措與他們在無數(shù)其它產(chǎn)品的戰(zhàn)略基本相同：他們大批量出售價格低、體積小的微波爐。日本人的產(chǎn)品質(zhì)量與美國廠家出產(chǎn)的產(chǎn)品不相上下，但日本人的產(chǎn)品賣價更低。

到70年代下半葉Litton 成為新的美國市場領(lǐng)導者。Amana處于第二位，但雙方實力很接近。但是美國的首創(chuàng)者們卻開始喪失其市場份額了，這些份額落入了低價位的后入競爭者手中。70年代末Sharp與其它幾家日本廠商以及GE蒸蒸日上，而Litton和Amana卻在走下坡路了。而此時的市場增長才剛剛開始。

一旦市場開始迅速增長，GE跟進的速度很快。首創(chuàng)者們開辟這項業(yè)務(wù)很久之后的1978年，GE開始自己生產(chǎn)微波爐。

1980年市場迅速向著有利于日本廠商的方向轉(zhuǎn)變，價格成為最重要的競爭要素。在1980年以前微波爐的利潤遠要比其它廚具要高，但隨著市場的擴大，消費者們偏好由日本人生產(chǎn)的價格低的微波爐。而美國的廠商則發(fā)現(xiàn)它們開發(fā)優(yōu)質(zhì)高價的微波爐很少有人問津。

由于一再降價，Sharp的市場份額在80年代早期上升非常迅速。Amana和Litton都被迫推出自己的低價位微波爐產(chǎn)品來與之抗衡，但與亞洲生產(chǎn)者相比他們顯然沒有低成本的優(yōu)勢。

微波爐的銷售量在80年代上半葉飛速增長。僅1985年一年銷售量就達到1090萬臺。到了中葉，進口貨占了美國微波爐市場的40％，而幾年前進口產(chǎn)品的份額只有25％。與此同時最小的微波爐價格已降至150美元。到80年代中期微波爐已被作為低價位商品出售，這種策略有利于低成本的生產(chǎn)者，而不利于首創(chuàng)者“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的產(chǎn)品。這時消費者們相信不同品牌的微波爐在質(zhì)量上相差無幾，關(guān)鍵是價格的差距。

80年代早期韓國人以比日本人還低的價格進入市場。就象日本人以低價為手段侵占了美國廠家的市場份額一樣，韓國人也用同樣的手段從日本人手里把市場份額奪到自己手中。1989年《哈佛商業(yè)評論》上有一篇文章詳細介紹了韓國的三星公司進入市場的情形。這也是三星公司模仿的最杰出之筆。它仔細研究世界級生產(chǎn)商生產(chǎn)的各種微波爐，抽取每一種產(chǎn)品的精華，然后將其組合應(yīng)用到自己低成本的以制造工藝中去，以此來打響自己的品牌贏得市場。

美國制造商的前途黯淡。到1986年Litton，這位前市場領(lǐng)導者，如今的市場份額只有10%。《華爾街日報》評論道：“在面對日本和迅速崛起的南朝鮮制造商的激烈競爭，美國公司潰不成軍。亞洲制造商很顯然贏得了這場微波爐大戰(zhàn)。”到80年代中期，美國市場上75% 微波爐是進口貨。

1985年GE停止在美國生產(chǎn)微波爐，而改為銷售由韓國三星公司生產(chǎn)的微波爐。1987年全行業(yè)銷售量再創(chuàng)新紀錄，達到1260萬臺。1990年的市場和十幾年前相比已有滄海桑田般的巨變。Litton的市場份額降到3.9%，Amana公司降為微不足道的4.5%。相比之下，日本夏普握有13.5%的份額，賣韓國產(chǎn)微波爐的GE占有11.2%的份額。

點評：

微波爐案例展示了模仿戰(zhàn)略中的兩個要點。第一，微波爐市場的開發(fā)培育花了數(shù)十年時間，市場首創(chuàng)者承擔了絕大部分費用。第二，一旦市場開始增長，亞洲制造商就以低價的模仿產(chǎn)品搶奪市場。即便首創(chuàng)者領(lǐng)先了25年，但最后他們還是敗給日本電子巨頭，甚至是韓國廠商。輸給韓國廠商是有點讓人吃驚，因為韓國廠商們白手起家，幾乎沒有任何經(jīng)驗，除了低成本之外也沒有優(yōu)勢可言。免費搭車的優(yōu)勢似乎遠遠超過了領(lǐng)先起跑的優(yōu)勢。

Ira Magaziner和Mark Patinkin認為：“GE，或其它一些美國公司應(yīng)該行動得早些，他們應(yīng)該在市場需求達到頂峰之前采取行動。如果那樣的話，他們在競爭激烈時可能已經(jīng)有了足夠大的規(guī)模，能進行更多的產(chǎn)品研究和工廠投資。”我不同意這樣的說法。這一切不是美國廠商輸?shù)粑⒉t市場的原因。事實上美國的首創(chuàng)者們行動得最早，工作也異常努力。他們對這個市場的追求孜孜不倦達幾十年。他們被后來者超過主要是因為這些后來者享受了美國微波爐的基礎(chǔ)研究的成果，然后又將其以更低的價格賣給美國人。

作者簡介：

譚勁松博士現(xiàn)任美國克雷頓大學工商管理學院正教授，企業(yè)創(chuàng)新研究中心主任。加拿大西安大略大學毅偉（IVEY）管理學院高級研究員。曾任美國加里福尼亞州立大學副教授，哈利·布萊克比爾杰出講座教授；美國佛羅里達大學助教授；弗吉尼亞理工大學講師。

·兼職博士指導教授：中歐管理學院、復旦大學、南開大學、印度管理學院、加拿大滑鐵盧大學。