紅豆未來２０年的使命

8月4日，中國農歷七月初七，傳說中是牛郎織女鵲橋相會的日子。無錫一個叫港下的小鎮，到處張燈結彩，喜氣飛揚，那是紅豆集團20周年慶典的日子。夜幕降臨，一場與“同一首歌”節目陣容不相上下的晚會“紅豆寄情”在紅豆廠區空曠的廣場拉開帷幕，此時，坐在臺下的周海江（以下簡稱周）在想些什么呢？

次日傍晚采訪周，這是我提的第一個問題。他沉思了片刻，一臉平靜，“昨天是紅豆前一個20周年的成功完結，今天是紅豆一個全新的起點。對紅豆整個領導層來說，不應該只沉浸在成就和喜悅當中，而必須保持清醒的頭腦，走好未來20年的路。要確保企業長久的成功，我感覺任重而道遠。”周海江1966年出生，江蘇人，畢業于深圳大學經濟管理專業，曾任教河海大學，現任紅豆集團董事局第一副主席，紅豆實業股份有限公司董事長。

父子間的互補效應

記者：無論你父親當初是否有意培養你做接班人，但他對選擇接班人一定是有規劃的。你覺得他最看中你什么？

周：也不能說他看中我什么，紅豆是通過制度選人，而不是通過人來選人。很多媒體問我，你父親留給你這么大的家業，你怎么守住這份家業？我并不是很認同外界把我歸屬于“接班人”這個說法，在血緣上我是屬于第二代，實際上，我是和父親一起創業的。

記者：你和父親畢竟是兩代人，而且起點也不一樣，你們最大的不同是什么？

周：我父親是個創業型的企業家，他敢想敢做。而像我們這些受過高等教育的人，思考問題通常比較系統和理性，在做一件事情之前要考慮完整了才會推出來。從實踐來看，這兩點要結合起來。我父親有時候提出哪個項目好要上，我就潑很多冷水，這個潑冷水的過程就是論證的過程。我既要彌補父親考慮不周到的地方，又不能具體到什么事情都按設計的路子去走。

記者：你怎么突破或超越父輩的模式？

周：最起碼，我覺得要完善父輩在制度上的不足，建立起現代企業制度。像紅豆這樣上規模的企業，必須用制度規范管理。企業文化包括四個層面：精神文化、物質文化、制度文化、行為文化。制度是企業文化的一部分，好的理念和價值觀是紅豆的精神文化，但必須要形成一系列的制度，只有制度才能保證企業持續發展。作為企業領導人，必須注重制度文化的健全和創新。

記者：你提到創新，那紅豆有沒有這樣的制度？比如說著名的3M公司，他們的創新有制度的保證。他們有一個空的部門，如果公司有誰提出一個新的構想，那么他可以向決策機構申請經費和人力支持，如果決策機構覺得這個構想有潛在的市場機會，那么他們會給這個人一個機會，讓他做這個新項目領導，給他一定的經費，將其他部門的一些人員抽調出來支持他。

周：目前還沒有這樣的制度。我們每年有100萬的創新獎，獎勵那些在產品創新、營銷創新、管理創新等方面提出有效建議的人員，每過一段時間評一次，至于設立一個這樣專門的部門我們還沒有。

“兩條腿”能走多遠

記者：你提出紅豆銷售額要每三年翻一番，這主要依靠什么？

周：主要通過“兩條腿走路”：一是以紅豆工業城作為載體，不斷投入新項目，對現有工廠不斷擴大規模；二是收購兼并，一方面擴大企業的規模，另一方面促進紅豆的產業鏈較好地延伸。

記者：紅豆是多元化比較明顯的集團，涉足服裝、機械、橡膠、房地產等產業，在多元化戰略上有什么獨特之處？

周：紅豆實行集團多元化、二級公司系列化、三級公司專業化的原則。紅豆下屬9家子公司，其中一家為上市公司，85家三級企業及美國紐約、洛杉磯兩家分公司。何謂“二級公司系列化”，比如做服裝，就形成了一條西服、襯衫、T恤、茄克、童裝、皮鞋等多品種、系列化的產業鏈。何謂“三級公司專業化”，比如一個車間做西褲一年365天就是做西褲，這樣使它們集中力量專門研究一個產品。所以說，紅豆既是一個多元化的集團，又是最專業化的工廠。

記者：我們參觀過紅豆14000多平米的西服車間，是亞洲單層面積最大的。你對企業規?；浅鲇谑裁纯紤]？

周：產業的發展要站在國際的角度。紅豆規?；能囬g的形成實際上是在參與國際競爭，吸納國際的定單。比如美國、日本的定單，他可以放在印度做也可以放在中國做，如果中國的車間、設備比印度好，定單就跑到中國來了。企業規?；仨毥ㄖ诋a品規模化基礎之上的，而盲目規?；?，對一個企業是危險的，比如做幾百個產品，沒有一個是有競爭力的，那叫烏合之眾。去年紅豆實現銷售額50.6億元，到2005年，紅豆將力爭銷售收入達105億元，要拿到10個單項產品的全國冠軍，如果有10塊金牌的話，說明我們有10個產品在全國是領跑者，整個集團的生命力就比較強了。

記者：去年紅豆的增長率是50％，今年還將呈現這樣高速增長的趨勢嗎？

周：今年50％的增長是沒有的，應該是在20％—30％之間。紅豆的發展是比較穩步的，1991年增長1億銷售，1995年增長10億的銷售，2002年我們銷售達到50.6億，擁有4.2平方公里的工業園。紅豆的品牌被評為中國馳名商標和中國名名牌，而且是第一批馳名商標和中國名牌產品。

記者：紅豆判斷能否投資的依據是什么？

周：一是產品的市場前景如何；二是競爭對手的狀況怎么樣；三是對自身實力的評估。

知識必定管理企業

記者：從你內心深處來講，你是更愿意做學術研究還是實戰家？

周：我還是比較喜歡做企業，但我在實踐中也注重研究。

記者：在你管理企業過程中你覺得理論和實踐存在什么差距？

周：首先是在教育上的問題，現階段我國的教育體制還不太靈活。很多教授大學畢業后留校教書，沒有接觸過企業，企業究竟是怎么回事他并不清楚，他講的東西也是空洞而缺乏感性的。我們有個員工，原來是大學講師，在紅豆干了幾年回去后，成了學校講課最好的老師，為什么，他有實戰經驗。我到美國學習，那些教授都有豐富的實戰經驗，昨天他是總裁，今天是這里的教授，明天他可能又去當總裁了，也可能今天他是教授，明天他去當部長了，后天不當部長他又去做教授了。學生方面也是一樣，中國不少商學院畢業的學生缺乏的就是實戰能力。其次，理論和實踐本身是有差距的，比如說企業的組織結構，教科書上會教你搞研發部、市場部、人力資源部等等，假如你到一個很小的企業去，你搞了十幾個部門，而人員很少，有什么用？教科書是死的，理論必須要和企業發展狀況、行業的特點等結合起來，否則會斷送一個企業的生命。

記者：辦企業以來最有感觸的事是什么？

周：一下子說不上來，比較多。（笑）我想最重要的還是能夠培養好人才吧。我說過，造多大的房子就需要多大的柱子，辦多大的企業就需要多少的人才。我是比較反對招“空降兵”的，中國的制度還不適合。在技術方面短期內可以引進一些人才，但長期的人才隊伍要靠企業內部培養，我看重的是員工的忠誠度。家族企業最大的優勢是監督成本比較低，但最大的缺陷是，到一定的程度，單靠家族成員的力量是遠遠不夠的，必須引進各方面的人才，如果員工的忠誠度不夠，那監督成本是非常高的。

記者：你如何將紅豆打造成一個學習型組織？

周：一方面我們構建了一個平臺，擁有自己的培訓中心，以后將把它建成紅豆自己的大學，“企業學?；辈⒉皇寝k一個學校，而是希望它不僅是紅豆的人才后備基地，而且是企業發展智囊的基地，在戰略的高度為企業出謀劃策。

記者：說到培訓，用友倒有一個最低成本的招人方式：學員自己花錢學習，并在用友實習，用友不失時機地從中挑選好的人才留為己用，既可以免去培訓、試用成本，還可以擇優錄用。

周：在招聘新員工時，這倒是很可行。紅豆注重培訓的目的是“留人”，通過對員工的不斷“充電”，開發他的潛質和后勁，讓他成為某個專業的專家，然后打造成一支紅豆的正規軍。(責任編輯：禾 青)