加快推進全球采購戰略合作，提升企業競爭優勢

盡管不少人對國內企業推行全球采購還有爭議，但它其實已悄悄地融入上海家化運行之中，作者從操作層面具體案例力圖說明面對“價格大戰”化妝品市場，一流的供應商造就一流的企業。戰略合作伙伴關系成為家化重造采購流程的新內容。

上海家化聯合股份有限公司（簡稱家化），是國內唯一的一家上市化妝品企業。2002年，在如此激烈競爭的市場面前，家化人在不斷否定自我，超越自我。企業如何長盛不衰，這種焦慮來自市場競爭發生了改變，消費者需求趨于多樣化、個性化，市場讓人捉摸不透。再加上信息技術迅速發展，我國加入WTO以后，洋品牌日化產品也走低價位策略，更是加劇了企業的全球化競爭。家化人摒棄了傳統的采購模式，轉而在全球范圍內與重要供應商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，共同發現市場機會，確保全年降低采購成本3500萬元目標實現，其中化工原料進口已降低成本1500萬元，從而有力地支持了品牌市場，支持了市場營銷。

一、開拓新的采購模式刻不容緩

供應鏈管理是全球新命題，但在國內企業尚停留在宣傳上，企業很難將傳統的、縱深一體化模式改過來。特別是化工原料供應的特殊性，成功案例簡直是鳳毛麟角。市場要求我們能夠取得比對手更低的成本，顯然以傳統采購模式是行不通.不妨看下列采購與供應商關系演變表。

交易型采購模式是最常見的傳統采購模式，我們常常看到來訪的供應商在采購部門熙熙攘攘穿梭于人群之間，尋找目標。有時對于未來關系，供應商感到十分無奈，他們有時為了爭取到某筆生意即使不樂意也只好忍氣吞聲；而采購方把供應商看成是“交易”對手，是企業花錢對象，必須設法通過各種談判技巧把采購價格壓倒最低，避免讓對手占太多的便宜;有的供應商會通過各種手段使采購方明明面對的是買方市場，實際只能對買方市場轉變為賣方市場憤憤不平，心里想總有一天會把對方一腳踢開。事實上下列任何一項都能使采購方處于被動。

*采購初期獨家供應時的賣方市場

*獨有技術和特殊產品的賣方市場

*壟斷產品的賣方市場

*獨家代理供應轉變的賣方市場*技術和采購失誤導致的賣方市場

不妨看個案例：家化開發一個新的香波，其中有一個原料VS—110柔軟劑，是德國某著名公司產品，由其香港辦事處代表來操作該業務。這位代表一開始就拒絕家化要求按國際貿易方式來進行該業務，而是轉給國內小貿易商來進行，家化為了早日投產也只能被動接受。直到后來偶然的機會家化從海關處獲悉，該公司報關的價與賣給我們的價驚人的離譜。當然它的嚴重性不僅是價格，而是斷送了一個新產品，同時也損害了這個德國公司的聲譽。我們在采購工作中，搞二元化供應商；學習亞星經驗，貨比三家，擇優采購。但是只能從某一供應商處采購的情況還相當多。特別是化工原料，一開始用量不會太多，與制造商面對面交易情況還難。由其代理商供貨的情況相當普遍，一般占到企業采購額的30%以上。2002年，我們花很大力氣來改變這種被動局面，羥乙基纖維素是采用美國赫克力公司產品，長期來一直由其代理商來操作，通過我方努力，終于使制造商看到，建立合作伙伴關系，特別是與家化誠信合作重要性，雙方合作協議終于達成，光是這個原料本公司全年節省近100萬元。顯然這方面工作潛力很大，時不我待。

第二類是流程的合作，一般稱之為供應鏈管理，它的優越性可以使企業以最低的成本、最快的速度和最好的質量贏得市場。但為什么國內企業操作起來還差強人意？不妨看個案例：本公司進口的某表面活性劑有兩個供應商，一個是美國的愛美高公司，另一個是英國的庫樂達公司。前幾年前者不再生產該產品。后者前幾年確實在合作方面做了不少工作，如為了避免因其供應商發生不測，而為家化在新加坡備貨；再進一步努力，在上海備貨。大家知道，供應鏈管理的風險在于任何一個供應商出了問題，這整個供應鏈可能停擺了。此種合作如接力賽一樣，任何一個選手出了問題都會導致整個供應鏈癱瘓。后來庫樂達公司讓其指定的某中間商來擔當供貨業務。當該原料市場價格上漲了，或者其他買家條件更優惠了，這個中間商不會象英國公司那樣信守合同，把為家化備的貨賣給他家，致使家化蒙受很大損害。顯然這種合作的風險很大，關鍵是利益問題，供應鏈中的企業都是獨立的利益個體，雖然相互間存在合作關系而卻同時存在自身的利益，而這些企業加入供應鏈的最根本的想法也就是為了獲得更多的利益，由于存在利益的分配問題，不免存在異議和變數，更何況化工原料供應有其特殊性。要想使整個供應鏈在與對手的供應鏈競爭中取的優勢，開創新的采購模式是當務之急。

二、大力推進全球采購戰略合作，開創采購新局面

上述表中，大多數研究文章把戰略合作與供應鏈作為一個內容。本文之所以把它分開來，想說明要建立一個供應鏈合作不容易，把這種合作內容引向更深層次更難。通過實際操作，作者認為把它稱之為互動型合作更為確切。家化年進口化工原料超過1億元人民幣，品種多達幾百種，遍布歐美和東南亞。但是大宗進口主要集中在工業脂肪酸、脂肪醇、脂肪酸鈉鹽和表面活性劑等，而這些原料進口的國際市場價格波動特別大。雖然家化有一批曾在外資企業擔當重任、在國際市場經營多年采購人員，這些個人經驗的積累并形成企業系統化采購管理的“寶典”。他們熟悉國際市場變化，熟悉國際規范，但是“買的總沒有賣的精”。隨著全球化市場的形成，在網絡經濟起著重要作用的今天，企業之間競爭規則已經被改寫，只靠企業內部是遠遠不夠的。采購思路以供需關系向戰略合作伙伴關系演變，特別是在把握市場機遇方面，需要跨國互動合作(ReciprocalCollaboration)。如馬來西亞的科寧（Cognis）公司是本公司的最大原料供應商之一，長期來雙方配合默契，為了做好JIT，該公司在上海外高橋保稅庫備貨，即使我方計劃變化較大，他們也想方設法在國外生產半制品再在上海其關連工廠切片加工供貨，并享有付款L/C90天等優惠，互相信任度高。這在供應鏈管理上是能滿足團隊合作。但是面對其原料價格變化，雙方必須采用互動型合作。去年年底，針對家化需進口原料的原料國際市場價格走低的機會，雙方多次討論價格走勢，特別對原料的生產環境變化、歐美市場變化這些都是我們所不熟悉的。一般即使關系較好的供應商因為國際市場價格波動大，都以三個月定一次合同。科寧公司和我方在價格低谷時，果斷地把全年合同簽下來。他們會利用其國際貿易的經驗去做期貨買賣，以保證對家化供應。這樣即使在今年4月份起該原料國際市場價格一路飚升，家化仍能以去年年底成交價保持競爭優勢。我們更理解“供應商”與“顧客”是企業經營的兩大支柱，分居流程作業的投入與產出兩端，企業希望所有的顧客都是好顧客；從另一個角度來說，企業也應該是供應商的好顧客，否則科寧公司怎么會花那么大本錢來幫助我方分析價格走勢，做好期貨。這種互動型合作使我們大大地改變思維定勢，改變了傳統的采購流程。

為什么科寧公司能在眾多供應商中取得競爭優勢？

*科寧公司有70年生產油脂化工的經驗；

*其產品用天然原料如棕櫚油、椰子油，不用動物制品；

*與50個國家高效地網絡合作；

*建立科研支持，以滿足市場需求；

*全球供應遍布世界各地區；

*提供歷史價格數據、高低走勢；

*風險管理和供應鏈管理比較成熟（過程運用SAP）。

家化的產品市場占有率高，誠信度評價較高，雙方有共同語言，所以這種戰略合作關系能把國際上最成功經驗和理論運用到實際操作中。

HR公司在家化開發新產品時，根據我方設計思路，提供最好方案與之配合，使家化新產品技術質量處于一流水平。不僅如此，該公司主動提出提供XXX萬元用以開發市場，這種緊密的合作，自然而然地產生默契。IFF公司不僅在做好JIT方面做了很多工作，如家化生產高峰時他們在廣州工作備好貨；即使家化計劃調整頻繁，小批量的訂單也能及時供貨，在降低成本方面卓有成效。

家化從以下幾方面推進戰略合作：

*對已建立戰略合作伙伴定期雙方最高領導互訪

*對影響較大的供應商，盡力做到面對面合作

*走出去尋找最佳合作伙伴（上文提到的表面活性劑，我方到意大利訪問與本公司有長期合作關系的供應商，成功地開發質量更好價格有競爭力的同類原料）

*增進合作伙伴信任機制，確立一批雙方信任有一貫性和經驗性為基礎的合作伙伴

比如以提高運轉效率、降低庫存為目標的業務流程需要各合作方進行廣泛的業務整合，任何一方都不能單獨勝任。我方庫存的減少，可能意味著供應商庫存的增加，如果我方只是將庫存的成本和風險向業務伙伴轉移，那么這種信任的不對稱性負面影響很大。針對化工原料供貨特殊性，我方培養忠誠度高的合作伙伴，共同參與業務過程，以滿足生產柔性方面很高要求。在快速變化的環境中，單打獨斗的時代已經過去了，家化人在采購實際中深感推進全球合作伙伴工作的重要性。盡管做起來問題不少，但我們抓住這一點搶得先機，效果顯著。

只有充分利用本公司資源，再加上我們的誠信，一定會有更多一流供應商加入到我們的合作團隊。不斷提升競爭力，創造更大利潤，以最快的速度回應顧客的需求。