科學決策給大昌隆帶來新的生機

武　偉

企業經營者的使命，在于準確地把握市場機會和行業優勢，決定企業發展策略，制訂行之有效的決策。科學決策是企業的致勝之道，決策正確，企業就能從困境中突圍，一路披荊斬棘，屢創佳績；決策失誤，企業就會在競爭中被淘汰出局。正是基于此，近年來，大昌隆在激烈的商戰面前，始終將科學決策放在首要位置。在這方面，我們有一些初步的體會。

六年前，我們剛把大昌隆做起來時，是不被人看好的，那時一般商家有個觀點，做生意要做云巖區，做中華北路、中華中路。做南明區是不行的，就是中華南路都不行，至于做到火車站、解放路這樣的地方就更沒有成功的希望。但是我們認為，生意不分早晚，關鍵是要找準切入點，找準定位。大昌隆的成功就是因為我們這種倉儲式、開架式銷售模式取代了傳統商業模式——譬如百貨大樓的模式。以我們的新打開了局面，以新取勝。當然，這種新還不僅是經營模式，還有我們的服務等。

其實，說新也不算新，倉儲式、開架式銷售模式國外早已有之，我們的沿海大城市也早就有了。但是大昌隆的創新還是給貴陽的商業領域吹來一陣春風，寫下了貴陽商業發展的新的一頁。

從那時起，六年過去了，前幾年又有不少商家跟進來，按大昌隆的模式經營。例如思君、新國道、華潤、佳信佰、金馬特等等。行業不能壟斷，相互競爭是正常的，但當有的商家跟進確實很盲目。很快，這批跟進的商家陸陸續續都消失了，都退出了商業舞臺。有卷款逃跑的，有供應商和市民哄搶關門的，也有經營無方自己垮掉的。到今天，前三年和我們競爭的對手一家都不在了。

大昌隆能生存下來，確實也不容易。國內經濟學家認為中國的商業企業都是短命企業，到三年是一個坎，發展到這個階段，局限性也就暴露出來了。例如：企業資金缺乏、人才資源儲備不足，盲目擴張等等。

２００１年，貴陽的商業競爭進入了第二個戰役，第一批跟進的七八家全都不在了，說起來，這也是種必然。接下來，外資、內資，如北京華聯、世界五百強的諾瑪特等相繼進入，大昌隆真正具有實力的對手進來了。

對此，我們早就意識到了，我們一直在關注，并以一種良好的心態來看待外資及國內優秀企業的進入。當北京華聯在貴陽開業那天，我們大昌隆主動在《貴州都市報》打了一整版“歡迎北京華聯入駐貴陽”的廣告。當時有人問，大昌隆和北京華聯又不熟，為什么還要歡迎他們入駐，為他們打廣告？我們認為，競爭是難免的，但市場只會把弱者擠下去。北京華聯是來和我們一起共同開發這個市場，共享這個市場。只要大家都在一種良好的秩序下，遵守游戲規則，貴陽的市場還大有潛力可挖。我們歡迎正規的，有實力的先進企業進來，讓我們可以面對面地向人家學習，這樣我們才可以超越它。以前，沃爾瑪進入中國時，有人驚呼“狼來了”，我記得１９９７年《廣東日報》就在某一天的頭版刊出這個標題。現在我們看到，在深圳，沃爾瑪對面就是中國的萬家公司，人流比沃爾瑪還多，人氣比沃爾瑪還旺。

這說明，我們也能與狼共舞，不見得就會被狼吃掉。如果外資來了，你就把手舉起來，投降了，那還有什么可說呢？我們要承認我們的不足，承認我們的差距，但同樣也要看到我們的優勢，要有信心，有勇氣與強手競爭，簡單一句“我不怕”或“我投降”那都是不成熟的表現，也是不可提倡的。

早在國內外強勢商業企業還沒進入貴陽以前，大昌隆已經在認真地考慮如何應對，如何發展。商場如戰場，首先必須做到知己知彼。為此，我們成立了一個班子，對那些將要進入、可能進入的企業進行了全面的考察、研究。對外資企業在國內市場的得失進行了分析評估，人家的強勢，強在哪里，他們的特點是什么？這些優秀企業早已是飛機大炮，我們還是小米加步槍，那是沒有權力和人家競爭的。我們不能光說不怕，還要講科學，要揚長避短。

我們的董事會認為，面對強手，我們要充分重視，又不要怕。戰略戰術要把握好，要認真的分析，作出科學決策。外資企業人員素質強，資金實力雄厚，管理很嚴謹，形成一個流程，一個系統。由于商業成熟，商業標準很完善，怎么開辦。多大規模，用多少人，那都是現成的。在經營上是中央配送，全球采購，因此價位比較低。他們來到每個地區，總是要先把你打垮，占領市場，再來找利潤。它允許每個地方有一個虧損的額度。這就給我們造成很大的障礙。比如，賣一個杯子，大昌隆賣一塊，他為了占領市場，可以只買五角，大昌隆在貴陽的品牌是非常好的，長年和市民生活在一起，很多市民曉得大昌隆不曉得諾瑪特。但他就用這個來打垮你，你賣一塊，他賣五角。大昌隆面對的是什么？要堅持賣一塊獲取利潤，就得失去市場；他賣五角，你也賣五角，這就得要有實力來拼。價格是商業成功的一個很重要的因素，但不是唯一因素，還有服務、企業形象、顧客的認可度等等。不要講我們大昌隆，就是整個中國的民營企業都普遍存在著歷史積累比較薄弱，和外資競爭起來還是有天然的缺陷。

但我們是否一無是處？

不是。對市場，我們很了解，我們占了天時地利，我們也有我們的優勢的。

當時大昌隆一樓、二樓加起來總共也就一萬多個平方，這樣的規模確實不可能成為一個功能齊全的大型超市。這樣，我們就進行了擴建，著手修建二期大昌隆。

在擴建這一點上，我們確實得到了市委、市政府、省體委等各部門的大力支持，由于大昌隆是貴陽市乃至貴州省的一個品牌，所以，我們還得到全省人民、各職能部門的支持。他們說了一句讓我們非常感動的話：希望我們貴陽的品牌不要倒下去。起碼我們不會全部涌到國外的商場里去買東西。而是有我們自己的一個商場——不管他是國營還是民營，我們希望不要被人家兼并，被人家吃掉。

當然，在著手擴建時，我們面對的壓力很大，一下子要把企業做這么大，資金、人才等，都有問題。一方面，要把企業做起來，另一方面要爭口氣。但又不能蠻拼，盲目是不行的。當時我們的考慮增大一萬平方，擴大商場規模，經過不斷的調整、修改方案，現在做下來，增加了兩層地下室，地面建筑也在原來的基礎上增加了一層，一共是四萬五千個平方。

大昌隆人決策是科學的，民主的，不是董事長一個人說了算，我們有董事會。董事會進行了科學的論證分析：如果說我們把全部四萬五千平米作為商場來和人家競爭，人家做大我們也做大，和人家硬拼，那有些不自量力。而且，走那種老路的結果，勢必導致盈利模式全部取決于商場經營；那么，當我們面對利潤和市場必須作出選擇的時候，我們選擇什么？選擇了市場，沒有利潤，選擇了利潤，沒有市場，到那時，我們會被拖死。

經過研究，董事會認為不能全部做商場，必須有所創新，改變我們的經營方式和盈利模式。這樣，我們派人到國外及沿海地區考查研究，又參加了各種研討會，最后統一了看法；新的商業時代將會到來，商業購物趨于個性化，ＳＨＯＧＩＮ ＰＴＩＮＧ ＭＡＬＬ將替代單一的倉儲式、開架式銷售模式。也就是說，集吃、玩、購物、娛樂為一體的大型商業廣場將是最有生命力的。因為隨著社會的發展，時間觀念在加強，大家的時間越來越寶貴，顧客不會為一聽百事可樂來你大昌隆。如果我們把大昌隆做成一個集吃、玩、購物為一體大型商業廣場，到星期日，顧客可以全家人一起到這里來，買家電的買家電，買汽車的買汽車，娃娃娛樂，休閑吃飯；都能統一在一起，來一個地方就把今天所需的一切都全部辦完，那多好啊。

怎么方便顧客，這是我們要考慮的。經過多次論證，我們決定調整我們的經營方式，改變我們的盈利模式。

第一，對我們的整個經營方式作調整。

大昌隆是全省最大的食品、日用品商場，我們要進一步做專做精。擴建之后大昌隆兩層地下，三層地面，我們把地面二層用作食品、日用品商場，然后調整出三樓，全部用來構建一個室內兒童文化主題公園。這是我們大昌隆思維創新的典范，它成功與否，市場將會做為我們的考官，給我們打分。能不能成功，看市場，那是檢驗真理的唯一標準，市民認可，顧客認可，我們這個項目就成功了。這是第一個吃螃蟹，但是我相信，它將會像大昌隆當初開業時一樣引起哄動。

至于一層和兩層地下室，我們將用來做家電超市、汽車超市，做銀行、書店、體育用品店、鮮花店、藥店、快餐店等等。這三層我們不自己做，而是把它租出去，引進不同種類的、有實力的商家，來共同構筑大昌隆這個大型商業廣場。

大昌隆是一個品牌，對商家還是比較有吸引力。生意講人氣→財氣，人潮→錢潮，人家愿意加盟，就是沖著大昌隆的人氣，同樣，像紅華家電這樣一些本來就不錯的商家的加盟，強強聯手，又會給大昌隆帶來人氣，這是一種良性循環。

把這三層租出去，租金還是很可觀的，每年都能從這一塊獲取較為豐厚的回報。這樣，在未來的競爭中如果對手要打價格戰，我也敢和他拼一拼，他敢讓利，我也敢讓利，他敢降價兩年，我也敢降兩年，來他個八年抗戰，把市場保住。

說到這里，大家也許看得出大昌隆進行擴建、改造乃至調整經營模式，其目的首先在于生存。我認為，一個企業不講生存而盲目追求發展、擴張，那是假的。現在我們很多企業重發展而輕生存，企業稍好一點就頭腦發熱，盲目擴張，遇到外來的風浪一打，不要說企業，連人都找不到了。這是我們許多企業的通病：抗風險能力低，弱不經風。在我們大昌隆研究對策時我就多次提出，必須先求得生存，才能考慮發展。能生存下去，我們就可以面對面地向沃爾瑪、諾瑪特、北京華聯這樣一些外來的強手學習，取彼之精華以補我之不足，提升自己，縮小差距，再來和你競爭。

第二，逐步改變我們的盈利模式。

新建的室內兒童文化主題公園——迪迪樂園將會是我們的拳頭產品、招牌產品，也將是大昌隆最大的人氣聚集點，我們預計每年至少有８０萬消費者。

對這個項目，我們作了兩年多的前期考察，詳細到貴陽市區及三縣一市共有多少兒童，各個年齡段分別占多大比例等等。我們還作過調查，貴陽市及周邊市、鎮、小區的公園、游樂場所的確沒有多少可供兒童娛樂的設施。至于為什么要做成室內公園，也出于對貴陽氣候的考慮。貴陽雨季長，冬天冷，夏天日照又強，對露天公園及娛樂設施的使用率構成較大制約。做成室內公園，一年四季都不受氣候變化的影響。

記得《貴州都市報》曾刊登過一篇報導，內容是講一個小學生四天四夜沒回家，急得父母、親友和老師到處去找，最后在一個夾門里找到他，才知道那孩子躲到一個小網吧里打了四天四夜網絡游戲。當時報上分析，貴陽的娃娃太可憐，并追問：他們玩什么？

看了這篇報導，我想每個企業家都會感到酸楚，同時也應該感到有種責任。我們是不是應該為社會、為孩子們做一點有意義的事情？從另一方面來看，這篇報導又提供了一個商機，為孩子們創造更多、更好的娛樂設施與游戲空間，同時寓教于樂，讓孩子們生活得更生動活潑，更豐富多采——這個市場呼之欲出。

前面已經說過，我們這個室內兒童文化主題公園總共投入資金三千多萬，所有設備全部進口，意大利、法國、加拿大、美國、英國等等；可以說這個主題公園里娛樂設施應有盡有，并且都是最流行的、最先進的產品。但我們認為，正如文化是企業的生命，文化也是這個主題公園的生命。過山車、旋轉木馬都會玩厭，但文化趣味、知識魅力是不會“玩厭”的。家長帶孩子來迪迪樂園，不但希望孩子來玩，還希望孩子健康地玩，進而希望孩子在玩中增長一些知識，學到一些技能。因此，我們必須以文化內涵來提升娛樂的品位。

在我們的兒童文化主題公園里，除了常見的各種娛樂設施，還擁有一個設備齊全的教育中心和一個最專業的舞臺。教育中心將經常組織各種定期或不定期的培訓，如美術、聲樂、舞蹈、英語等等。也可以經常組織一些對兒童富有吸引力而且具有知識性、趣味性的展覽。譬如：海洋生物、地球奧秘等等。我們還設想過按兒童自己的意愿和喜好來組織種種別開生面的展覽。在那個舞臺上每周都將有豐富的節目，由孩子們自己跳自己唱，給他們提供一個展現才華的機會。省電視臺認為這是全貴州最漂亮的舞臺，已決定在這里跟我們合辦《太陽雨》。

迪迪樂園的全部策劃由香港一家著名的策劃公司完成，將來也由香港一家著名管理公司來管理。它帶給我們的不僅是先進的服務、先進的管理，還將帶給我們全新的經營理念。從這個意義上講，迪迪樂園是我們改變盈利模式的重要步驟之一。今后，我們要逐步把經營和投資分開來，對某些項目，我們只做投資者，而經營則由經營公司來做。

隨著迪迪樂園的開業，大昌隆將會出現新的生機，以嶄新的面貌出現在市民面前。如果說創新能使一個企業走出寒冬，迎來春天，那么，這種創新必需建立在科學決策的根基之上，這就是我的切身體會。