世界頂級(jí)ＣＥＯ的人才法則

路　影

約翰·錢伯斯（美國思科公司CEO）

倚重智力資本

從員工的角度出發(fā)，錢伯斯希望其員工的個(gè)人目標(biāo)能夠與公司的企業(yè)文化相一致。他認(rèn)為，如果思科取得了成功，員工卻沒有能夠?qū)崿F(xiàn)他們自己的個(gè)人目標(biāo)，那么這對(duì)公司來說是一種恥辱。

為了實(shí)現(xiàn)員工與公司在企業(yè)文化方面的一致性，錢伯斯花了很大功夫確定企業(yè)文化。

在確定企業(yè)文化的核心后，對(duì)尋找和挽留人才的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行檢查，看看它們?cè)诙啻蟪潭壬现С至似髽I(yè)的核心文化，并對(duì)那些支持企業(yè)文化核心的活動(dòng)加以突出和強(qiáng)調(diào)。例如，錢伯斯注意到，公司給員工放年假，從而使員工們有時(shí)間花在公益事業(yè)和慈善事業(yè)上。

錢伯斯指出，作為一名管理人員，其職責(zé)就是將個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)化為共享的知識(shí)。一個(gè)公司不能做到這一點(diǎn)，就會(huì)耗費(fèi)太多的時(shí)間進(jìn)行重復(fù)性的工作，而且還會(huì)因員工的離職而失去一部分知識(shí)。如果公司能夠使個(gè)人的知識(shí)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)共享，就不會(huì)產(chǎn)生這種損失。錢伯斯要求公司的每一個(gè)同事都能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)與公司的其他同事直接聯(lián)系。為此，公司對(duì)網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)大量投入，達(dá)到每人每年7500美元。這樣，他們?cè)谌虻钠骄磻?yīng)速度就從幾周減少到幾天、幾小時(shí)甚至幾分鐘。錢伯斯相信，思科公司正從應(yīng)用技術(shù)以控制成本，向以企業(yè)家的方式應(yīng)用技術(shù)從而獲得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)這個(gè)方向發(fā)展。在過去10年內(nèi)，思科公司的銷售收入翻了一番，即從14％達(dá)到35％。

比爾·蓋茨（美國微軟公司CEO）

只選聰明的人才

在微軟創(chuàng)立初期，蓋茨是從自己熟悉的人中尋找聰明人才，他招聘的那些出色的程序員，全都是他認(rèn)識(shí)的，他親切地稱他們?yōu)椤奥斆鞯呐笥选薄Ｉw茨也聘用聰明的陌生人。

蓋茨對(duì)“聰明”一詞的理解是有創(chuàng)見的。具體地說就是：反應(yīng)敏捷，善于接受新事物；能迅速地進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，對(duì)之做出頭頭是道的解釋；提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)記；能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決；富有創(chuàng)新精神和合作精神。

比爾·蓋茨認(rèn)為，“聰明人”不僅能夠利用其技術(shù)給公司創(chuàng)造豐厚的利潤，還能使公司摒棄官僚作風(fēng)，變得相對(duì)靈活。微軟公司十分強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立工作與解決問題的能力。因此它擁有一大群優(yōu)秀人才，而且個(gè)個(gè)雄心勃勃想干一番大事業(yè)。

正因?yàn)樯w茨想聘請(qǐng)的是一群聰明人，微軟公司從不強(qiáng)求員工墨守規(guī)章制度，尊敬正式職銜，員工也不會(huì)費(fèi)盡心機(jī)拉幫結(jié)派以爭(zhēng)權(quán)奪利。因此在微軟公司任職官銜并不受重視，把產(chǎn)品推向市場(chǎng)才是至關(guān)重要的。而權(quán)威和責(zé)任都會(huì)與那些最有才能的員工相伴。杰克·韋爾奇（美國通用電器公司CEO）

用最多的精力選用人才

韋爾奇每年都要派出100多人到美國各大學(xué)去挑選職員，而每年大約有3萬多名畢業(yè)生申請(qǐng)到該公司工作，其中被錄取的約有2000名。對(duì)管理者用E4標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔：(1)Energy(活力)：個(gè)人精力充沛——有行動(dòng)的沖勁；

(2)Enerizer(激勵(lì))：調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人的能力；

(3)Edge(敏銳)：競(jìng)爭(zhēng)精神，對(duì)速度有與生俱來的追求；

(4)Execution(執(zhí)行)：達(dá)到目標(biāo)。

韋爾奇非常注重實(shí)績(jī)考核，實(shí)行能力主義。每年年初，包括韋爾奇在內(nèi)的每個(gè)人都要制定目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每3個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結(jié)表，交主管經(jīng)理評(píng)審。主管人根據(jù)職員表現(xiàn)確定其等級(jí)，并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)被評(píng)為杰出者要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)等級(jí)差的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。職員的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上經(jīng)理的考評(píng)要由上一級(jí)人事部門和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。

韋爾奇每年都要修訂考核標(biāo)準(zhǔn)，使之逐步完善合理。考核結(jié)果是與工資和職務(wù)晉升緊密結(jié)合在一起的。考核標(biāo)準(zhǔn)分為5個(gè)等級(jí)：

(1)第五級(jí)——杰出具有超出完成正常工作定額的能力，經(jīng)常對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營做出貢獻(xiàn)，成為某一領(lǐng)域里的專家；能獨(dú)立地用基礎(chǔ)理論去解決本職工作以外的問題。被委托執(zhí)行高水平的工作且成績(jī)顯著；在《艮艱難的環(huán)境中工作也從未產(chǎn)生問題；能夠及時(shí)抓住具有首創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，取得成功。簡(jiǎn)言之，杰出者是一個(gè)精通業(yè)務(wù)、處事穩(wěn)妥、有潛力的人。

(2)第四級(jí)——優(yōu)秀在執(zhí)行和完成具有挑戰(zhàn)性工作目標(biāo)時(shí)工作出色；每一項(xiàng)課題或工作都能及時(shí)、徹底完成，成績(jī)比預(yù)期的要好；非常能勝任本職工作，工作中能從全局出發(fā)；工作中值得信賴，只需要有限的輔導(dǎo)和監(jiān)督。

(3)第三級(jí)——良好工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與的任何任務(wù)，是承擔(dān)項(xiàng)目的主要業(yè)務(wù)骨干；工作結(jié)果在質(zhì)量和數(shù)量上都較好，不需要過多的輔導(dǎo)和監(jiān)督。

(4)第二級(jí)——及格滿足起碼的工作要求，但要改進(jìn)；具備做該項(xiàng)工作的基本知識(shí)，但不具備獨(dú)立工作的能力；如果適當(dāng)?shù)亟o予某些指導(dǎo)，幫助其改進(jìn)工作，讓其有進(jìn)取的余地，有可能成為好職員。

(5)第一級(jí)——不及格不能滿足工作的最低要求，經(jīng)常出錯(cuò)；工作缺乏動(dòng)力，節(jié)奏慢，過分依賴于輔導(dǎo)與監(jiān)督。缺乏必要的知識(shí)，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明確和具體的情況下，也不能圓滿地完成任務(wù)。

在審查全部考核評(píng)價(jià)以后，韋爾奇要求人事部門按照有關(guān)要求和公司的工作需要，對(duì)將要提高工資和提拔職務(wù)的職員進(jìn)行分類。喬治·費(fèi)舍爾（美國柯達(dá)公司CEO）

激發(fā)人的最大潛力

費(fèi)舍爾向投資者坦言，從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，他要把消費(fèi)者和員工的地位置于投資者之前。在費(fèi)舍爾看來，讓員工滿意和讓客戶滿意是相輔相成的，需要齊頭并進(jìn)。公司的注意力必須集中于這5種群體(員工、顧客、投資者、原料供應(yīng)商、所在社區(qū))，先要讓全體員工滿意，然后才能達(dá)到讓所有消費(fèi)者都滿意的目標(biāo)。他指出，如果公司沒有贏得所有消費(fèi)者的心，那么一定是先前已經(jīng)失去了員工的支持。

費(fèi)舍爾說，為了提高員工的滿意度，公司必須重新樹立5種價(jià)值觀：第一，維護(hù)員工的個(gè)人尊嚴(yán)，其中包括工作環(huán)境及長(zhǎng)遠(yuǎn)保障等內(nèi)容；第二，對(duì)員工絕對(duì)誠實(shí)；第三，充分信任員工；第四，保持管理者對(duì)員工的信譽(yù)形象；第五，為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

費(fèi)舍爾另一大動(dòng)作是改革整個(gè)管理層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、薪酬和福利體制。經(jīng)理們工作成績(jī)不僅要由其上司評(píng)價(jià)，還要看其手下員工和同級(jí)同事的評(píng)價(jià)。而且他們薪酬的更大部分要采取浮動(dòng)制，把津貼與客戶的滿意度等其他費(fèi)舍爾所列出的因素掛起鉤來。

1993年費(fèi)舍爾進(jìn)人柯達(dá)后，他為無論是生產(chǎn)線上的，還是其他崗位上的每個(gè)員工都定下了雄心勃勃的目標(biāo)：通過提高產(chǎn)品質(zhì)量，在兩年之內(nèi)把生產(chǎn)成本降低50％。每個(gè)部門都要計(jì)算出其消費(fèi)者滿意指數(shù)及其提高程度，在3年內(nèi)都要降低殘次品率和提高產(chǎn)品可靠性。費(fèi)舍爾希望切實(shí)提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，公司要在10年內(nèi)達(dá)到六西格馬標(biāo)準(zhǔn)，3年內(nèi)每種產(chǎn)品從設(shè)計(jì)圖紙到生產(chǎn)成品的周期要以10個(gè)百分點(diǎn)的速度縮短。

為了達(dá)到自己所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，費(fèi)舍爾首先采取的措施是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

從1995年起，每個(gè)員工都要接受累計(jì)20小時(shí)的培訓(xùn)。1996年以后，年平均培訓(xùn)時(shí)間增加到40小時(shí)。因此，費(fèi)舍爾不厭其煩地向員工們解釋，希望他們把職業(yè)培訓(xùn)看做自己神圣的權(quán)利。他認(rèn)為這是一種有效的企業(yè)行為，因?yàn)槟羌扔欣诠荆钟欣趩T工，是一舉兩得的投資。