跟創(chuàng)富精英學(xué)用人

肖　衛(wèi)

按：盡管每個(gè)成功企業(yè)家用人之道各不相同，但“人才是企業(yè)之本”卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。創(chuàng)富精英們用人最大的共性是：建立合理的制度，確保人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮出最大的潛能。

他們的成功告訴我們，建立“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)走向成功的必經(jīng)之路。相馬不如賽馬

國(guó)內(nèi)企業(yè)在驚訝于“海爾現(xiàn)象”時(shí)發(fā)現(xiàn)，海爾之所以能夠成功，與張瑞敏的用人之道有很大的關(guān)系。張瑞敏對(duì)用人有自己的見(jiàn)解。“伯樂(lè)賽馬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)伯樂(lè)相馬，因?yàn)楣纠锏膯T工，人人都有參賽的權(quán)利和機(jī)遇，作為總裁不過(guò)是個(gè)裁判而已，關(guān)鍵是要給參賽的選手們提供比賽場(chǎng)地和制訂‘游戲規(guī)則，至于誰(shuí)跑得快誰(shuí)跑得慢，誰(shuí)有耐力誰(shuí)無(wú)耐力，那就要看各人的本事了，而總裁只要當(dāng)好裁判，執(zhí)法公正就夠了。”張瑞敏的變相馬為賽馬的用人觀，令我們耳目一新。

中國(guó)民間有句話說(shuō)得實(shí)在，是騾子是馬牽出來(lái)遛遛。這其實(shí)是選馬的基本常識(shí)。我們有些人總是苦于沒(méi)有人才，挖空心思地四處“相馬”，結(jié)果時(shí)常被那些善于“包裝”、削尖腦袋投機(jī)鉆營(yíng)的人所利用。張瑞敏聰明就在于，從相馬的神話回到了選馬的常識(shí)，給天下之馬以一個(gè)公平競(jìng)賽的機(jī)會(huì)，如此選馬，既不會(huì)使千里馬埋沒(méi)，也使大家心服口服，更會(huì)堵住那些靠玩花活混位子的鉆營(yíng)者的歪門(mén)邪路。誰(shuí)是千里馬，自己說(shuō)了不算，伯樂(lè)推薦也不算，大家都上賽場(chǎng)上跑一跑，比一比。這樣選人才豈不簡(jiǎn)單高明?

相馬與賽馬，孰優(yōu)孰劣，在不同的人眼里結(jié)論往往是相反的。出于公心者會(huì)說(shuō)賽馬之舉最科學(xué)，出于私心者則認(rèn)定相馬最保險(xiǎn)。在用人問(wèn)題上是相馬還是賽馬，關(guān)鍵還在于那些伯樂(lè)想不想、敢不敢甘當(dāng)裁判。但畢竟比賽是公開(kāi)的，在大庭廣眾之下，比賽結(jié)果自有公論，裁判若想玩花樣，弄不好會(huì)被“炒魷魚(yú)”的。這就是透明度的力量，比賽是如此，用人也是如此。如今我們搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，就必須按市場(chǎng)規(guī)律辦事，變相馬為賽馬就是用人選人的規(guī)律，至于有時(shí)比賽結(jié)果不盡人意，也不用擔(dān)心，比賽是沒(méi)有盡頭的，是千里馬終究不會(huì)被埋沒(méi)，而濫竽充數(shù)者則早晚會(huì)原形畢露的。走挑選+培養(yǎng)之路

作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有極強(qiáng)的挑選人才的能萬(wàn)，柳傳志在這方面有著自己獨(dú)到的方法。他一手培養(yǎng)的楊元慶、郭為今天已經(jīng)成為聯(lián)想的兩位領(lǐng)導(dǎo)人物。柳傳志是怎么選人的?

年輕人有沒(méi)有上進(jìn)心是柳傳志選人的第一標(biāo)準(zhǔn)。“年輕人能否取得成功，他的上進(jìn)心是非常重要的因素。聯(lián)想要培養(yǎng)的是更在乎自我發(fā)展空間和積極進(jìn)取的年輕人，要培養(yǎng)能把自己的事業(yè)同國(guó)家富強(qiáng)結(jié)合在一起的年輕人。其實(shí)，這樣的人不在少數(shù)，大部分人都有這種強(qiáng)烈的感覺(jué)。企業(yè)真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國(guó)家、為民族富強(qiáng)，把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人，在聯(lián)想沒(méi)有大的發(fā)展。”

“第二，這個(gè)年輕人的悟性要強(qiáng)。什么能妨礙悟性的發(fā)展?是自己對(duì)自己評(píng)價(jià)過(guò)高。悟性無(wú)非是善于總結(jié)的意思，但過(guò)高地看自己，就容易輕視別人，領(lǐng)悟不到別人正確之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達(dá)不到智慧的程度。有的人個(gè)性很強(qiáng)，任何事情都改變不了他，這個(gè)人也沒(méi)有培養(yǎng)前途。一個(gè)人如果沒(méi)有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，他要這么看，關(guān)系就沒(méi)法相處，也沒(méi)法進(jìn)步。”

通過(guò)多年的培養(yǎng)，柳傳志認(rèn)為自己麾下已經(jīng)有了五六個(gè)高層次的年輕人，他們不僅有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，而且能把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上升到一定的理論基礎(chǔ)，用在新的行業(yè)里面，照樣能開(kāi)拓新的局面。柳傳志培養(yǎng)干部十分慎重。他說(shuō)：“楊元慶、郭為那個(gè)時(shí)候，公司人少，他們又特別出類(lèi)拔萃，很快進(jìn)入重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。但今天有這么多年輕人，怎么選擇，倒是我很費(fèi)腦筋的課題，是我最重要的事。我現(xiàn)在正在考慮，怎樣才能讓年輕人在短時(shí)間內(nèi)展現(xiàn)自己的才華。”

讓精兵強(qiáng)將在風(fēng)雨中成長(zhǎng)

作為小天鵝集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者、一個(gè)成功的企業(yè)家朱德坤有自己的一套管理人用人的哲學(xué)和辦法。

朱德坤有一句名言：“辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵，如履薄冰的心態(tài)。即使走在紅地毯上，也要有懸崖邊上行走的感覺(jué)”。他認(rèn)為：“一個(gè)企業(yè)越是品牌美好的時(shí)候，就越有可能發(fā)生衰退。攀升到一定高度，達(dá)到一個(gè)制高點(diǎn)，就容易走下坡路。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷無(wú)情的。”基于這些憂慮和擔(dān)心，朱德坤從中尋找出一種規(guī)律，危機(jī)感和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)使他從觀念上、管理上、制度上采取了與眾不同的措施。

朱德坤認(rèn)為，首先要將危機(jī)意識(shí)灌輸?shù)礁骷?jí)主管和員工的頭腦中去，讓他們主動(dòng)地而不是被動(dòng)地從事企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)。從某種意義上說(shuō)，這是一個(gè)極聰明的用人方式。

朱德坤將其上升到理論上便是他推出的“末日管理”。為了讓所有員工都理解，他舉大自然的例子來(lái)說(shuō)明。與野生環(huán)境的動(dòng)物活力形成鮮明對(duì)照的是動(dòng)物園里的動(dòng)物，除了供人觀賞外，可以說(shuō)是飽食終日，無(wú)憂無(wú)慮。但他們個(gè)個(gè)疲憊懶怠，沒(méi)精打采。它們?cè)械谋拘远荚诜忾]的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里退化了。小天鵝人從中悟出了一個(gè)道理，沒(méi)有危機(jī)感就沒(méi)有活力；沒(méi)有生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就會(huì)退化、弱化，等于是扼殺自己。

朱德坤曾向職工提出這樣的信條：“把自己逼到死路上去就一定有活路。”他以此來(lái)鼓勵(lì)職工學(xué)習(xí)技術(shù)、鉆研工藝、考核上崗，提高操作水平。

這種危機(jī)意識(shí)的灌輸，使小天鵝人上上下下皆能努力上進(jìn)，積極進(jìn)取，企業(yè)的凝聚力也因此得到加強(qiáng)。

朱德坤用人哲學(xué)的另一個(gè)要點(diǎn)是在市場(chǎng)上選人用人。這種做法也是他的危機(jī)意識(shí)的一個(gè)延伸。

競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。“小天鵝”之所以能持續(xù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，就在于其能夠大膽啟用“能人”、“賢人”，培育一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

朱德坤把企業(yè)的精兵強(qiáng)將推向市場(chǎng)。他大膽啟用了一批事業(yè)心強(qiáng)、有能力的年輕技術(shù)人員組成銷(xiāo)售隊(duì)伍，走出了一條“大學(xué)生搞銷(xiāo)售”的路子。

在“小天鵝”的銷(xiāo)售隊(duì)伍中，大中專(zhuān)畢業(yè)生占70％以上，在全國(guó)各地銷(xiāo)售公司有了一批出類(lèi)拔萃的大學(xué)生擔(dān)任業(yè)務(wù)主任，連續(xù)創(chuàng)出企業(yè)每月回籠1個(gè)億的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，令同行刮目相看。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才也在這一大潮中脫穎而出。短短幾年，一批銷(xiāo)售大將從本部門(mén)走向了更高的崗位。銷(xiāo)售部長(zhǎng)5年換3任，年齡由49歲降到29歲，而銷(xiāo)售額卻從20世紀(jì)90年代初的0．57億元上升到2001年的10億元，天鵝”的銷(xiāo)售隊(duì)伍還在不斷壯大。

創(chuàng)造機(jī)制吸引人才

中國(guó)平安保險(xiǎn)公司老總馬明哲努力創(chuàng)造一種機(jī)制，在市場(chǎng)上吸引更多的人才來(lái)平安。馬明哲說(shuō)，平安曾請(qǐng)過(guò)全球最大的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合伙人做平安的財(cái)務(wù)總監(jiān)，請(qǐng)美國(guó)最大的電腦公司的主管做電腦總監(jiān)，還把美國(guó)林肯金融集團(tuán)原副總裁斯蒂芬·邁爾請(qǐng)來(lái)做平安的總精算師和董事長(zhǎng)高級(jí)顧問(wèn)，又把麥肯錫原合伙人、中國(guó)區(qū)董事張子欣請(qǐng)來(lái)做平安電子商務(wù)的總裁。平安請(qǐng)來(lái)的“洋”人才，薪水高達(dá)上百萬(wàn)美金，但他們對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們得到的薪資。

平安也重視對(duì)自己?jiǎn)T工的培訓(xùn)。平安每年的培訓(xùn)費(fèi)用占公司每年收入總額的6．9％。平安在北大設(shè)立的MBA培訓(xùn)項(xiàng)目一個(gè)人的費(fèi)用是1萬(wàn)多元人民幣。每年就有600多人參加培訓(xùn)。這些都是不菲的投資。平安2002年投資3個(gè)億建一個(gè)平安金融學(xué)校。

國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司有一位老總感嘆地說(shuō)：馬明哲是一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚、未雨綢繆的人。

馬明哲還是一位務(wù)實(shí)的人。他認(rèn)為如果說(shuō)平安保險(xiǎn)有些預(yù)見(jiàn)力，應(yīng)該歸功于集體的智慧。因?yàn)楣镜闹卮蟮氖露际怯啥聲?huì)和股東們決定的。他說(shuō)：“我的工作只是努力創(chuàng)造一種機(jī)制，為這些人才創(chuàng)造良好的氛圍，在市場(chǎng)上吸引更多的人才來(lái)平安。對(duì)人才，我們是廣泛延攬，多多益善。”

平安保險(xiǎn)不惜花巨資請(qǐng)“洋”人才來(lái)平安保險(xiǎn)管理經(jīng)營(yíng)，付給“洋”人才的薪水高達(dá)百萬(wàn)美金。但他們提出的各種有價(jià)值的意見(jiàn)使平安保險(xiǎn)的資產(chǎn)超過(guò)了600個(gè)億。馬明哲認(rèn)為這筆錢(qián)花得{艮值。

2001年年初，有四位平安高級(jí)管理人員出去組建新的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。馬明哲對(duì)這種人才流動(dòng)以及該采取什么措施減少人才流失有自己的看法。他說(shuō)：“有些人離開(kāi)平安了，也許是他有更好的職位；也許是他不認(rèn)同平安的文化，都是可以理解的。我相信人才也是‘流水不腐。有人走了，空出了位子，這也有利于下面的人更快地上來(lái)。對(duì)于激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，最有效的方法是形成自己的‘造血機(jī)制。”

馬明哲說(shuō)，平安集團(tuán)的管理架構(gòu)中有三大決策部門(mén)：保險(xiǎn)審定委員會(huì)、計(jì)劃委員會(huì)、投資委員會(huì)。這三個(gè)委員會(huì)的主任都是平安集團(tuán)的副總裁。我自己只有一票否決權(quán)。我有不少朋友在乎安投了保險(xiǎn)后，總認(rèn)為一旦出險(xiǎn)，找到我會(huì)多賠一點(diǎn)。我說(shuō)，在平安這絕對(duì)是不可能的，因?yàn)槲覀兊墓芾砑軜?gòu)非常嚴(yán)格，一層一層都有約束機(jī)制，誰(shuí)要不按條款辦事，他的飯碗肯定會(huì)被砸。

春蘭用人有高招

對(duì)于人才，春蘭集團(tuán)總裁陶建幸有他自己的辦法。

“我比較嚴(yán)厲，要求比較高，干工作必須要求高，有時(shí)也有人情。但任何人如果損害了春蘭的利益，誰(shuí)來(lái)說(shuō)情也沒(méi)用。”

“我是學(xué)數(shù)學(xué)的，有人情但不感情用事。我手下的主要助手，是從一般群眾提拔起來(lái)的，我和他們沒(méi)有任何私人來(lái)往，這就容易把一些東西控制在一定范圍內(nèi)。從我的工作上我也需要這樣做。”

“另一條，我不怕人有主見(jiàn)，有人怕別人超越他，我沒(méi)有，理由很簡(jiǎn)單，我沒(méi)有世俗的追求。我經(jīng)常解剖自己，在某種意義上說(shuō)就是因?yàn)槲蚁矚g這個(gè)事業(yè)。喜歡就是追求。”

陶建幸說(shuō)：“我們集團(tuán)基本沒(méi)有人才外流的情況。我的辦法是，自己招本科生、研究生、博士生，建自己的大學(xué)，建博士后流動(dòng)站。”

按照陶建幸的“辦法”，春蘭集團(tuán)建立博士后工作站，成立了春蘭高科技咨詢委員會(huì)，創(chuàng)辦了春蘭教育學(xué)院，同時(shí)建成了按照世界最新標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，集智能控制中心、CAD中心、信息工程中心、仿真分析中心于一體的國(guó)內(nèi)企業(yè)界規(guī)模最大、設(shè)備最精、檔次最高的春蘭研究院。

劉氏用人理論

希望集團(tuán)老總劉永行說(shuō)，在集團(tuán)里，我們不可能滿足每一個(gè)人的各種要求，但是我們會(huì)給大家創(chuàng)造平等的機(jī)會(huì)，給大家創(chuàng)造條件，讓大家成為對(duì)社會(huì)有用的人才。

劉永行用人的原則有兩條。

1、不怕用外人

劉永行的用人之道是很有名的。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“家族企業(yè)最大的弊病就在于(企業(yè)管理層)社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”因此，他主張要沖破家族企業(yè)的框框，請(qǐng)家族外的人來(lái)打理全集團(tuán)的管理運(yùn)營(yíng)。目前，希望集團(tuán)從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人是來(lái)自大專(zhuān)院校、機(jī)關(guān)干部。

2、挽留人才不要失去原則

劉永行說(shuō)，一個(gè)過(guò)去在集團(tuán)當(dāng)過(guò)總經(jīng)理的人給我寫(xiě)信：有的人才走了很可惜呀，當(dāng)時(shí)這些人并不是真的想走，只是想與你“撒撒嬌”，如果你用心挽留，這些人會(huì)留下的。我知道這一點(diǎn)，但這是一個(gè)集團(tuán)公司，如果過(guò)分挽留一些人而失去原則的話，集團(tuán)將沒(méi)有辦法管理。一些人在希望集團(tuán)學(xué)了一些東西，想出去當(dāng)老板，就是十個(gè)人成功一個(gè)也是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。有的人沒(méi)有成功，想回來(lái)，其實(shí)，也許他經(jīng)過(guò)摔打會(huì)有成功的那一天，如果讓他回來(lái)，他會(huì)失去這樣的機(jī)會(huì)。

(以上內(nèi)容編選自作者主編的《影響中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的20位企業(yè)領(lǐng)袖》一書(shū))