周韶寧：ＵＴ斯達康的隱身武士

龍　陌

有一種說法：在美國硅谷，每天會有100多個企業誕生。第二年就會倒閉一半。第三年只剩下4個企業，其中一個盈利，兩個虧損，另一個持平。

8年前創立于硅谷的UT斯達康不僅是那些有數的1%的幸運兒，而且發展速度幾近“井噴”狀態。

美國時代華納旗下的《商業2.0》，在剛剛出版的10月號上評選出年度全球100家高速成長企業，UT斯達康更是憑借7年以來銷售額成百倍的增長，業務快速穩步的成長和產品、市場的多元化發展排在2003年度世界高速成長企業的首位。此前，在2003年 4月，UT斯達康也入選了美國《財富》雜志評出的“全球25家成長最快的企業”排行榜。

支持這一排名的直觀數據是，從1995年成立至今，UT斯達康的銷售額從不到1億人民幣增長到2002年的100億，增長幅度達到100倍。2003年預計銷售收入將飆升至180億元。公司自2000年在美國納斯達克上市以來，凈收入增長幅度每年都達到70%以上，在全球通信業整體滑坡的背景下，已連續15個季度超額完成華爾街分析師不斷調高的業績預期。其員工人數也由創立之初不足300人，急升至現在4300多人。

實證研究表明，處于成長期的企業極為脆弱。所以很多企業往往在渡過艱苦卓絕的創業階段，轟然倒斃在準備躍進向前的路途上，因為急速膨脹所帶來的“管理短板”現象最容易在這個階段凸顯。然而UT斯達康在市場、規模快速擴容的同時，卻能自掩軟肋，修煉銅皮鐵骨，連續獲得《Finance Asia》之“中國管理最佳10大企業”、《商業周刊》2002年度全球IT企業100強、“亞洲最佳雇主”等稱號。

或許是因為小靈通命運多舛，作為始作俑者的UT斯達康，一直和傳媒保持著某種微妙的距離。偶像級企業家大胡子吳鷹和小靈通成了外界對UT斯達康基本的印象。

有趣的是，UT斯達康（中國）CEO吳鷹一有機會卻總是極力向朋友介紹公司的COO周韶寧。曾是90年代初貝爾實驗室極少數華人高管之一的周韶寧，1997年加盟UT斯達康公司，并在1997年回到國內出任UT斯達康（中國）COO后，雖然公司由于留學生背景及突出的業績一直受到傳媒的關注，他本人管理才干在UT斯達康公司的生產基地杭州也不斷得到當地政府和企業界的稱許，卻一直保持低調。啟動網上搜索引擎，會發現有關吳鷹的信息多達8000多條，而周韶寧的相關報道不過600多條。

實際上，UT斯達康公司內部，上上下下談論更多的是Johnny（周韶寧），因為這個在公司高層團隊中身板最顯單薄的成員，更喜歡像“大管家”一樣，事無巨細地打理著這家高速成長公司的日常運營。如果說CEO的角色使吳鷹的工作更多地暴露在冰山高出水面部分，那么，COO周韶寧則是他支撐掩蓋在水面下龐雜的管理與執行不可或缺的搭檔。也可以說，當吳鷹作為UT斯達康的代言人跑馬圈地的時候，周韶寧便像一個隱身武士一樣，逐一跟進、擺平。

有夢想家氣質的吳鷹口頭禪是“這事簡單”，因為他一旦認準了方向，就會沉浸在夢想的興奮中。“這事哪有那么簡單。”如果周韶寧湊巧是聽眾，他會馬上補上這句話。因為他不僅看見方向，更看到要實現目標所需的資源、路徑、組織、流程等繁雜的細節。

因而，如果要解讀UT斯達康高速發展而不致失控的公司管理力和執行力，周韶寧無疑是最好的著眼點。

那么，這位長期隱身在吳鷹之后的COO到底是一個怎樣的人物？他靠什么來疏理兼具中西文化的公司內部復雜關系？他面對的最大的危機又是什么？

提煉修正文化內核

UT斯達康的發展勢頭，有時連周韶寧都感到吃驚。

2003 年5月從非典過后，周韶寧馬不停蹄地往客戶和各分公司跑。當巡察到UT斯達康貴州辦事處的時候，這里的變化令人出乎意料。去年他去的時候，這里只有一間辦公室，連辦事處主任在內不過一兩個人。今年到那兒一看，呼啦啦一下來了40多個員工，周韶寧一個都不認識，辦公室也變成了一個樓層。

大家一起交流的時候，周韶寧了解到這個辦事處2003年的營業額目標竟是六七個億，“一聽驚得差點沒從椅子上跌下來”，因為他想像這樣新建的辦事處，第一年的指標不可能指望會超出幾千萬。

然而，業務的快速發展，以及員工隊伍的直線上升，也令周韶寧和吳鷹一樣陷入對潛在危機的憂慮，因為不論是內部員工的管理，還是滿足客戶需求的反應速度，都因此面臨極大的挑戰。盡管每個部門都在報怨人手不足，他們還是設定了“2003年中國員工數最好不要超過4500人”的上限，因為他們很清楚，有很多企業不是被餓死，而是被過度發展撐死的。

如何讓這列高速行進的列車不失控？

“一流企業做文化、二流企業做戰略，三流企業做管理、四流企業賣產品。”在知名跨國企業積累了管理經驗的周韶寧，對企業文化的力量有著切身的體會，身體力行地梳理不斷膨脹的團隊對企業核心價值觀的理解，調諧文化內核順應企業的發展，已成了他應對潛在危機的不二法門。

“員工與公司共同成長”是UT斯達康開山立宗的企業文化之一。由于企業的規模、發展速度、產品多元化等因素，從華為、大唐、中興、摩托羅拉等公司跳槽到UT斯達康的人都感到這里面臨的問題不是沒有發展空間，而是空間太大，幾乎每年都會換一個崗位，常常是還沒有完全做好準備就被推到新的位置，承擔更大的責任。

很少有人注意到，今年周韶寧在有關員工成長的企業文化內容上做了細微的修正。在去年，UT斯達康公司內部有關鼓勵員工發揮才干的口號是“60分的能力，80分的舞臺”。現在周韶寧和吳鷹在公眾場合已悄然把這口號提升為“80分的能力，120分的舞臺”。公司內外經常援引的一個例子就是，28歲的華東區總經理小李年進公司才一年時間，如今已肩負起一年操盤數十億元銷售額的重任。與此相映成趣的是，UT斯達康各種官方對外宣傳材料中越來越強化成為“世界一流通信企業”的愿景。潛在的意圖很明白，依照目前的公司發展速度，UT斯達康本身的舞臺更大了，而員工進入門檻也相應提高了，不會為了擴張而導致蘿卜快了不洗泥。

“客戶成功，我們成功”可能是現如今最讓人眼熟的企業界所標榜的口號之一，也是UT斯達康奉為企業核心價值觀之一，但在一年多時間里，周韶寧把“成功”先是改為“滿意”，再變為“開心”，顯然不是做嘴上功夫。

周韶寧一年至少有一半的時間在全國各地的分公司和辦事處間穿梭，至少用三分之一時間拜訪客戶、運營商。2003年非典期間，他最擔心的不是公司業務，而是害怕與客戶的聯系中斷。

“因為每天坐在辦公室，只能看到來自不同部門的報告，市場的實際情況，客戶對服務產品的反映都不是第一手資料，比如客戶需要我們幫助他們解決問題，會講得比較客觀，甚至比較尖銳，這種聲音很難在辦公室里聽得到，所以老坐辦公室會慢慢變成官僚。”

因此非典時期一過，周韶寧就立刻馬不停蹄地輾轉在各地分公司和客戶中間。

針對無數客戶拜訪反饋的信息，今年周韶寧對“客戶成功，我們成功”的口號做了兩次修改，先是“客戶滿意，我們成功”，“因為有的客戶可能成功了，但他對我們的工作還不是滿意，比如買了公司的設備，也盈利了，但對我們銷售人員素質、售后服務等等有可能不太滿意。客戶不滿意，員工精神壓力就會很大。這就不符合我們企業文化中強調的‘員工和企業共同發展的理念。只有客戶滿意了，員工才可能有開心的工作環境。”

但過后不久，周韶寧又在公司里提出，“光讓客戶滿意還不行，還應該做到讓客戶開心。”盡管中國電信和中國網通新業務增長點倚重小靈通業務已是不爭的事實，小靈通的用戶目前業已突破2500萬，但關于小靈通的技術仍然不斷受到詬病。作為小靈通的發明者和主要提供商，周的希望不僅是要幫助客戶在盈利方面滿意，還希望客戶在技術的爭論中不落下風。毫無疑問，如果被視為在從事一個技術落后的行業，即使暫時獲利，從業者也很難擁有自豪感。2003年作為UT斯達康的“管理年”、“產品年”，小靈通的技術方面的亮點越來越得到了客戶和用戶稱許。周韶寧最樂于向外界提到的是，“小靈通的技術已不斷升級，其核心網更接近于下一代網絡結構；組網技術有了質的飛躍，500毫瓦第三代基站的投入使用使原先的信號覆蓋等問題得到有效解決，完全滿足了用戶在區域內進行漫游的通信質量要求；各種價廉物美的手機產品源源不斷的推向市場，使用戶擁有更多的選擇；提供數據增值服務的先天技術優勢正在顯現，收發短信、上網瀏覽信息、下載圖片，以及64K的上網速率讓小靈通吸引了更多的用戶。”

作為電信設備制造商，UT斯達康主要的盈利，來源于電信服務運營商對其手機及配套運營系統的采購；而電信服務運營商投巨資采購UT斯達康公司的小靈通手機及配套系統，投資收益全仰仗于小靈通手機購機者的話費收入。

所以UT斯達康與電信運營商之間，并不是一種簡單的供應與采購的銷售關系。吳鷹說，“只有讓電信運營商兩三年就獲得投資回報，他們才愿意再次投資。”周韶寧反復向員工灌輸，“客戶跟我們每一次合作都是下一次合作的開始。他可能以前一直是我們的客戶，買過我們很多的設備，但這次如果我們沒有做好，那下一次合作的機會就會消失。”

如果用戶不僅滿意，而且開心，最后誰更開心？周韶寧不斷摳字眼的玄機正在于此。

投入痛并快樂著

印度思想家奧修在他的《生存智慧》一書中指出：“我并不反對金錢，我反對一直在想錢的頭腦；我并不反對占有東西，我反對一直想占有的頭腦。”“頭腦一直想錢的人會執著于金錢，他們會破壞它的整個目的。”

關于財富與做事的次序，周韶寧有著明確的選擇。因為貢獻突出，杭州市政府曾先后兩次獎給周韶寧共50萬元獎金和一套200萬元的住房，他轉手就捐給浙江大學竺可楨學院設立英才獎學金。

“我從來沒有想過要賺很多錢，因為我從小就有一個想法：就是將來要做大事。要做大事有些東西自然會來。因為要是想著賺大錢，你可能永遠賺不了，因為你沒有耐心。我有一個朋友開過40家公司，到頭一事無成，因為他太想賺錢，往往一干三四個月就守不住了。”

由于外公外婆是華僑，讓周韶寧得到了比同齡人更早的出國機會。1980年，在復旦大學計算機專業讀了兩年后，18歲的周韶寧背個包，一個人去了美國。

因為外婆是靠外公那微薄的養老金生活，所以一到美國周韶寧就必須一邊賺錢交學費糊口，一邊把成績往上拱。大學4年，他也在餐館洗盤子、端盤子足足干了4年。每天晚上到飯店，五六個打工的學生，每天抽簽，一個人管六張桌子，從整理臺面、倒水、倒酒、點菜、出菜、收盤子到結賬都是一個人。往往是左右手都是摞碟子，顧客點菜也不用本子，全用腦子記。“小費完全靠你的服務和速度。客人可以給你，也可以不給你。”基本上都是每天下課后5點鐘開始，至凌晨一二點鐘，幾乎是不停地來回跑。

這段經歷令周對日后工作中即使是體力活，也有好玩的感覺。

1997年周韶寧回國到杭州擔任UT斯達康公司首席運營官時，住在公司安排的一個酒店里面。冬天很冷，早上起來沒有車來接，踩著雪地跑到公司工作到晚上，回家再工作到兩三點，看著蟑螂在地上爬。生活條件雖然與國外有很大反差，但絲毫不能動搖他堅持在國內創業的決心。

周韶寧在UT斯達康迅速樹立自己的威信的辦法是吃苦在前。到了工廠，他說沒人干的事我來干。要拉線的時候，沒有電源，他自己趴在地上，把線拉了，把膠布貼上去。別人看著，慢慢也跟著趴在地上做事……

從1997年至今，周韶寧一直是以酒店當家，一天三四個小時的睡眠對于他則是家常便飯，工作似乎是成了他的生存狀態。有一次他去上海談判，原計劃走高速公路，結果車在路上堵了很久。掉頭去火車站，又沒買到合適的車票,需停留一段時間等候。次時已是深夜，周韶寧和其他幾個管理人員便租用了一家酒店的商務開始辦公。等到好不容易擠上火車，發現車廂里垃圾堆得有半尺高，他只得雙手拎著行李一路站到上海。

有學者指出工作狂只是沉溺于工作，只是一定要找事做——不管它需不需要，與完全地投入工作是一件完全不同的事，“當你完全投入你的工作，你的工作可能會做得很完美，將會有喜悅從完美的工作中產生。”

穿上西服有時顯得瘦小的周韶寧，只有在連軸轉工作后的不經意間，才會讓員工偶爾看到憔悴的一面。但任何時候都不會看到他氣餒，也不會看到他為某件事悶悶不樂，“努力工作，開心快樂”一直是他的風格。如此看來，把周稱為“工作狂”可能偏離他的本意。

所以，當有人奇怪UT斯達康的員工待遇雖然并不是業內同行佼佼者，卻多年來保持對工作投入，自覺加班加點，周韶寧說，“很簡單，我從來沒有叫他們這么做。一個人如果他不是發自內心地愿意，三年五年下來你去逼他每天加班，每天工作十幾個小時，我也做不到。”

周韶寧可能做不到，但他顯然知道怎樣讓大家把工作當成一種樂趣。

韌性不信天上掉餡餅

在一本討論企業競爭力經濟的論著中，有專家指出：企業要擁有快速發展的競爭力，企業家精神是不可缺的因素之一。而企業家精神則受環境文化影響至深，如美國加州硅谷的創新文化，國內浙江溫州一帶的傳統商業文化。

生于浙江鎮海的周韶寧恰恰同時得到了這兩種商業文化滋潤。

因為做工程師的父親常年遠赴青海的鐵路上工作，周韶寧和兩個弟弟一直由母親單獨照顧，母親的善良、溫和給周韶寧打下了深刻的烙印，也養成他做事本分正直，追求完美的性格。他最喜歡的名言是胡適先生的話：“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲性格；種下性格，收獲命運。”

1985年7月，周韶寧進了貝爾實驗室之后，憑著才干和韌性很快就成為獨當一面的項目主管。他負責多媒體通信，設計數據信息處理系統(DSP)的芯片。一個偶然的機會，他得知公司要做無線移動通信，于是毛遂自薦做“領頭羊”，但洋老板不會輕易相信一個中國人的能力。老板雖然沒有同意，也沒有拒絕。于是，周韶寧以每天兩個留言電話的攻勢給老板施加影響，堅持了半個月之后，也許是被他的精神感動了，老板答應給他半個小時面談。結果周韶寧成功了，后來他領導研發的成果獲當年《財富》雜志AT&T年度獎項。不久，周韶寧又以拼命三郎的實干精神成為當時在貝爾實驗室華人職位最高的人士之一。

1996年7月，周韶寧回了一趟國，親眼看到國家發生了巨變，于是下決心將事業的重心移到國內。在陸弘亮、吳鷹“聯手做大”的鼓動下，周韶寧放棄了從頭創業的想法，由UT斯達康的客戶變成了UT斯達康的成員。1997年，陸弘亮把當時擔任COO的黃曉慶召回美國做CTO，讓周韶寧前來接棒。在杭州高新技術產業區，周韶寧與國內伙伴共同打拼，建成了UT斯達康公司在全球最大的運營、生產、研發基地。最令人矚目的是，周韶寧和吳鷹等人聯手演出了小靈通大鬧神州的好戲。

作為國內較早接觸無線通信技術的工程師，無論是吳鷹還是周韶寧，當然門兒清什么是先進技術，什么是落后技術，但他們更看得清：在市場的需求面前，只有最合適的技術，沒有最好的技術。針對一些電信專家提出小靈通是一種“垃圾技術”的說法，周韶寧覺得這種紛爭似乎是把汽車與飛機進行比較，雙方說的根本不是同一語言。“我們從一開始就把小靈通定位為固定電話的補充和延伸。我們從未說小靈通是移動電話。移動網盡可以做全球的覆蓋，全球的漫游。小靈通只是依托本地網，作為固定電話的補充和延伸，可以為老百姓提供一個簡易的低成本的區域漫游選擇。我覺得只要固定電話存在一天，小靈通就有它存在空間。”

有業界人士和媒體認為UT斯達康在小靈通上的投入是一種賭博，其成功帶有僥幸運氣的成分。周韶寧和吳鷹一樣，承認有市場運氣，那就是中國通信市場爆發式增長所帶來的機會；但斷然否定賭博式的運氣，因為在市場機會面前，所有的人都是均等的。UT斯達康之所以成功，不僅在于他們堅信有這個潛力巨大的市場，還在于他們對于開發培育這個市場的勇氣、毅力和執行力。

其實在1992年有一種類似的產品曾在全國進行推廣過，很多地方電信局都上了馬，價格不菲，但結果卻是猴子撈月，無疾而終。所以當初有人一看UT斯達康的產品，就說我們見過，沒法做起來。在接下來的推廣中，周韶寧再次展現了他的韌性。

當時他就帶著幾個人，背著包到全國各地去演講，“誰愿意聽，我就跟你講，不厭其煩的跟你講。”很多人沒毅力，跟客戶講了一次，客戶說算了吧，這個東西就沒戲，他就走了，不做了。周韶寧不同，這次說不行隔一個月后還來。“我一方面繼續說服你，另一方面我證明給你看。我相信找夠100個人，1000個人，里面肯定有愿意試一下的。我不要錢讓你試一下行不行，免費安裝幾個基站讓你試一下，好的你用，不好的我拆掉嘛。”

最終，和人稱“阿福”的浙江余杭電信局局長徐福新一拍即合，拉開了小靈通星火燎原的序幕。此后五六年間相關政策的每一次“封殺”和限制，都曾數度將UT斯達康處于四面楚歌的危機中，但UT斯達康最終還是在政策與市場的冰火夾縫中脫穎而出。

此外，外界之所以誤讀UT斯達康的成功，是以為它把所有的雞蛋都放在小靈通這個“籃子”里。實際上，除了無線接入，在軟交換、寬帶網絡/接入、3G、光傳輸等領域，即使在世界級電信巨人的眼中，UT斯達康也是不容小覷的力量。據第三方獨立調查機構提供的數據表明，目前，UT斯達康是DSLAM產品的世界第二大供應商；是世界第一大商用軟交換系統供應商，其mSwitch軟交換產品在全球市場占有率為70％。

盡管小靈通的發展還沒有接近頂部，喜歡把“成功就是不斷創造歷史”掛在嘴邊的吳鷹和周韶寧，早就開始為UT斯達康的后小靈通時代布局。在早些時候周韶寧就曾向媒體表示：“不做3G就會出局。”UT斯達康在中國內地開展業務之初，就成為國內最早建立屬于歐洲標準的WCDMA移動通信實驗網的公司之一。隨后它又與大唐電信公司聯手，參與中國標準的TD—SCDMA的研發。今年5月27宣布完成對3COM公司的子公司COMM WORKS收購后，又意味著它借助該公司的傳統優勢，完全彌補了自己在美國標準的CDMA2000技術短板。UT斯達康費力地全面介入全球三大第三代移動通信系統標準，就是為了在3G時代續寫屬于自己的傳奇，因為他們不相信天上掉餡餅。

吸引獵頭進行時

在對外公關方面，周韶寧認為吳鷹比自己顯得更從容。但千萬不要以為他身上缺乏煽動性。有不少現在已升為主管的人，還念念不忘當初被周韶寧煽得熱血沸騰的講演。

而在挖人和看人上，周的眼光不在獵頭專家之下。UT斯達康中國公司6位副總裁，有4位是周韶寧最先聯系挖過來的。

UT斯達康把營業額做到100億元以上，員工人數為3000多人，而中興通訊、華為科技公司達到這一規模的時候，員工都超過萬人，所以有人感嘆UT斯達康的銷售隊伍的殺傷力。但讓人想不到的是，主管營銷的副總裁樂振武卻是一臉憨厚樣，給人的印象怎么也不像是搞營銷的高手。

樂振武原是摩托羅拉華東區的主管。因為有個朋友想進UT斯達康，他就陪朋友來跟周韶寧聊，結果朋友的目的沒達到，他卻被周韶寧看上了，并說服他加盟。讓樂負責銷售，一開始并非所有人都看好。但周韶寧自有他的想法：“我覺得做營銷最好的人就是客戶能信任的人。做銷售的人一定要能記得一句話，叫吃虧占便宜。誰愿意吃虧？但是你憨厚，你吃虧，人家客戶知道了，會覺得你是真心真意的，這樣做銷售其實比小精靈要好。”

而樂振武做銷售的訣竅就是首先要理解客戶的需求在哪里，把客戶的利益放在前面，這恰恰是UT斯達康試圖與客戶建立伙伴關系所必須的銷售理念。

負責生產的副總裁楊守全曾是摩托羅拉中國公司移動電話事業部測試部經理。1997年，周韶寧通過朋友知道了楊守全，就打電話過去，在天津的楊守全第一句問的“你是誰”，當周韶寧介紹UT斯達康時，楊一句“沒聽說過”就把電話給掛了。但周并沒退縮，又把電話打過去繼續問楊有沒有興趣過來，楊只好說找個時間聊聊。在一個周末周韶寧安排楊全家到杭州看了一下，結果兩個人談了差不多半天時間，楊守全就決定投奔UT斯達康。

“我給他畫一個很大的餅，但實話實說我們當時沒有東西”。“未來你可以管幾千人、幾萬人，你在目前的公司里現在管幾十個人，可能再過十年也就管幾十個人，因為公司太龐大了，人也很多，發展機遇不多。而UT斯達康這里現在沒多少人，我們可以一起建設，可以把大餅畫圓。”周韶寧現在當然不用為當初對楊虛構的故事不好意思，因為現在這個真實的大餅比那個畫的還要大。“當然是如果對方自身沒有冒險精神，他也不會來。”

周韶寧認為成功的人必須具備的素質應包括：品行、創新、勇氣、自信和毅力。面試時，他會花大半時間問稀奇古怪的問題，最喜歡問的兩個問題，一是“你覺得自己運氣好不好”，另一個問題是“你能不能列出自己的優缺點”。他相信，如果能夠在這兩個問題上過關，那么這個人不僅擁有積極樂觀的人生態度，而且具有做好任何事情的潛質或能力。

當初和IT總監汪擁君面試時，兩人幾乎不談專業，反而大聊肯德雞和麥當勞的區別，及其經營方式和我國傳統餐飲業優缺點。汪擁君加盟UT斯達康后，對公司IT建設的貢獻大大超出了公司對他的期望。

實際上，周所喜歡講的緣分，是指這些人進入公司之后對企業文化融合問題。公司高速發展之際，也是構建企業文化關鍵時期，價值觀上的分歧所產生的毒性更大。

目標危機驅動力

“我既是一個強勢的管理者，也是很有親和力的人。”周韶寧對自己的評價很自信。他在公司里有一句名言：我在工作中沒有朋友。工作上一是一，二是二。“有個主管和我平時兩個人每天去打球，玩在一起，吃在一起，是很好的朋友，但是我把他撤職了，為什么撤職呢？因為他做不了。” 但工作之外周韶寧喜歡跟大家在一起，不分彼此，晚上一起下棋、喝酒，去唱歌玩，整個一個周伯通。

UT斯達康平均年增長率一直保持在70%以上的奇跡是如何分解、執行的？

每年制定工作目標，周韶寧都提出double（加倍）去年的銷售額，大家一開始都覺得做不到，但是他一再堅持。開始實施后，他便事無巨細，問題在哪兒就奔哪兒解決，幾乎所有的部門、所有的環節他都會介入。他對很多部門的工作細節，比主管都清楚。哪怕是采購一個小的部件，他都會告訴經辦人員到哪里進貨最便宜。客戶有什么問題，他會親自答復。他也對工作做得不好的人發脾氣，甚至罵人。每到年底時，大家回頭看到幾乎是不可能完成的任務變成現實，反而對自己的潛能有了新的認識，增添了自信心，整個公司都會產生一種來年再上臺階的興奮和沖動。

面對高速成長的企業，周韶寧感到最大的危機第一是管理上。“因為高速的膨脹，給管理帶來很大的困難。有一個季度我們進了1000人，新的員工對公司的流程，做事的方式方法，以及公司文化的理解無疑是一個很大的挑戰。第二是產品。我們要高速發展的話，單靠小靈通每年增長幾十億這已不現實。因而開發國際市場，拓展產品線是當務之急。”

值得一提的是。2003年UT斯達康國際市場占整個公司的營業額已達25％，而去年為15％，前年是3％，再前年是1％。

在UT斯達康高速發展的同時，周韶寧也在“與公司共同成長”。他從一個單純的研發領導，逐漸變為一個集生產、研發、人力資源、銷售、市場開拓等領域的管理于一身的多面手。周韶寧當年在貝爾實驗室管理過三四百人的團隊，想像管理一兩千人可能會吃力。但現在面對四五千人的團隊，他覺得并沒使自己筋疲力盡，因為學會依靠一個管理團隊來發揮領導力，比唱獨角戲更有意義。

實際上，周韶寧的自信心來自經驗積淀、勤奮和學習能力，也來自吳鷹的包容力與信任。

但周韶寧更樂于把危機感掛在嘴邊：沒有危機，就沒有動力！

周韶寧小檔案

復旦大學電子工程系78級大學生。1980年赴紐約市立大學攻讀電子工程碩士學位。1985年進了貝爾實驗室，同年，被該實驗室保送到美國名校普林斯頓大學計算機科學系讀碩士學位。1986年開始從事數據通信及多媒體研發。其研究成果曾獲得美國《財富》雜志AT&T年度獎。1993—1994年，在貝爾實驗室做高級主管，負責CDMA/GSM軟件和系統開發。1997年加盟UT斯達康，現任中國公司首席運營官。2000年11月，被杭州市評為有突出貢獻的科技人員。2003年5月，獲得杭州市政府首次評選的“十大突出貢獻工業企業優秀經營者”稱號。