娃哈哈、太陽神戰略轉移比較分析

張　峰　石紅發

戰略轉移是指由于經營環境的變化，以及企業基于長久持續發展而進行經營重心的調整。回顧20世紀80年代末90年代初的中國保健品行業，有兩家企業不得不提娃哈哈、太陽神。太陽神經過幾次痛變如今已是星光黯淡，而娃哈哈卻成功演變成中國飲料業的“巨鱷”。兩家企業戰略轉移規劃實施造成了它們的反差，值得我們分析。

一、企業背景

娃哈哈、太陽神起步于中國萌芽期的保健品產業，太陽神的前身是生產“萬事達”生物健口服液的黃江廠，而娃哈哈脫胎于杭州市上城區校辦企業經銷部，其主要產品為娃哈哈兒童口服液。1988年8月黃江廠正式更名為太陽神。兩個月后宗慶后的的杭州娃哈哈也正式掛牌了。當時的保健品市場處于成長期，產品供不應求，娃哈哈、太陽神憑借靈活的營銷、品牌推廣手段，迅速躍上大哥級的位次，1990年，娃哈哈的產值過了億元大關，太陽神的銷售額則達到了2．4億元，市場份額達63％。

二、企業戰略轉型動因

1、保健品市場競爭日益激烈。在娃哈哈、太陽神迅速發展的同時，許多投資者看到口服液的產品利潤很高，紛紛投資建廠生產同類型產品，到1999年底出現了幾百個生產保健口服液的廠家和公司。一方面出現了不少有實力的企業，它們在動植物提取液基礎上，對市場進行專業化的細分，開發出適合人的身體不同器官和人的一生不同年齡階段的保健需要的口服液如三株、自然飲、太太口服液等等。另一方面，一些品牌產品質量低劣，經營極差，使許多過去的消費者對保健口服液產品開始有懷疑的態度，保健口服液行業開始出現供大于求、惡性競爭和需求萎縮征兆。

2、新興產業的崛起。90年代初隨著中國經濟的高速增長，房地產、貿易以及代表高新技術的計算機等行業得到了迅猛的發展，在投資者看來這些行業有著高額的投資回報率和極低的市場風險，所以產生了很大吸引力。

3、剩余資源的積累。90年代中期，娃哈哈、太陽神發展到一定的規模，在技術、人才、資金、品牌銷售網絡等經營資源上有所積累，他們正迫切尋找下一個注入點。

4、創業者的思維。太陽神的創始人懷漢新對媒體表達過這樣一個觀點，他認為可口可樂憑借一個神秘配方就打造成一個飲料帝國，而且百年如一、長盛不衰，太陽神口服液完全可以成為中國的可口可樂，另外他還提出了以縱向發展為主橫向發展為輔的經營理念。而宗慶后認為中國的保健品市場出于一個很不規范的惡性競爭狀態，企業很難得到正常穩定的發展。娃哈哈、太陽神當時受到了不小的沖擊，太陽神1992出現銷售上升乏力、利潤下滑的態勢，1992年銷售利潤較上年下降20％，市場占有率也從1988年的96％下滑到43％。分析當時的保健品市場，兩家企業正處于戰略轉型期，必須進行戰略調整以扭轉下滑勢頭。

三、娃哈哈、太陽神戰略轉移實施的對比分析

1、經營領域轉移戰略實施對比分析。經營領域戰略是指市場區域不變前提下，企業從某個行業向另一行業轉移。具體可以分化為三種戰略：A、保留原行業，著重開拓新行業。B、逐步退出原行業，著重拓展新行業。C、迅速退出原行業，集中力量拓展新行業。太陽神采取了A戰略。1993年太陽神銷售額達到13億元。懷漢新提出將以縱向發展為主，以橫向發展為輔的戰略口號改為縱向和橫向發展齊頭并進。在保健品市場上，太陽神采取了無變戰略，繼續當時的運營和政策，還是以生物健口服液和猴頭菇口服液為主打產品，在營銷策略上也未作較大的調整。在新業務開拓上，太陽神一年內上馬了包括石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業在內的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東相繼組建成立了經濟發展總公司。在短短兩年內，太陽神轉移到這些項目中的資金達到3．4億元。而娃哈哈采取了介于B、C之間的戰略。1991年，娃哈哈兼并了杭州罐頭廠。在原來的罐頭的生產線基礎上，改造成了一條果奶生產線，悄然完成了從保健品市場向飲料市場的轉移。1993到1995年，在果奶旺銷的前提下，娃哈哈經過多次嘗試，1996年推出了娃哈哈純凈水在市場上取得了良好反響。1998年在純凈水持續旺銷的前提下，它又推出了非常可樂系列。到1999年，非常可樂系列從有到無也取得了不錯的成績。

2、多元化戰略實施比較分析。多元化戰略分為相關多元化和非相關多元化。所謂相關多元化經營，就是公司增加新的與原來業務相關的產品和服務，而經營對象仍為原有顧客。非相關多元化經營指增加新的與原先業務各不相關的產品和服務，服務對象也是新顧客。太陽神采取的是非相關多元化。1992年恰逢蘇聯解體，中、俄邊貿迅速發展，太陽神集團斥資300萬在云南合資建立了一家邊貿公司，1992年11月，又在新疆建了另一家全資子公司。太陽神除了在貿易方面投資外，還致力于房地產的開發。此外，它在化妝品、醫藥、通信、交通運輸、食品、電腦等行業o1992年至1994年3月，太陽神一共涉及24個項目。娃哈哈選擇了相關多元化戰略，從1990年之2000年，娃哈哈產品從口服液到非常可樂，在資金、技術、營銷、人才等運營政策有很大的相似性，其消費群基本定位在兒童，盡管后來有所擴大，但新產品一直沒有超出食品業的范疇。

3、新行業擇入戰略實施比較。進入新產業，太陽神采取了比較激進的戰略，對涉足的新的行業，重資出擊，勢頭迅猛。而娃哈哈基本上采取的是謹慎的、試探性的戰略。它特別注意國內飲料食品市場的微妙形態，觀察別的企業的新產品開發及市場反響，只有在它認為消費群體已經形成的時候，它才會起而進入。而它一旦進入某一領域，必定會展開驚天動地的轟炸。如果沒有取得預想效應，即會決然斷臂，全身退出。

4、新產業發展戰略實施比較。企業進入新產業戰略可以分為通過直接投資于新產品的開發在內部實現，也可以通過合并、并購、戰略聯盟等手段在外部實現。如果企業當前產品確有增長潛力，把資源集中于這些產品有助于實現成長戰略。①縱向一體化。通過縱向一體化來獲得增長，就是替代以前有供應商或分銷商承擔的職能，前者稱為后向一體化，后者成為前項一體化。②橫向一體化。橫向一體化就是公司運營于多個地點，但運營都處于其產業價值鏈上的同一點。娃哈哈多采用并購方式，在成長戰略上采取的是橫向一體化。1991年娃哈哈以100多員工、8000萬元的代價有償兼并了6萬多平方米、2000多員工、已經資不抵債的國有生產企業杭州罐頭廠。1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區移民建設兼并了培陵三家特困企業。這些兼并活動，為娃哈哈實施“銷地產”打下了堅實的基礎。而在這一點上，太陽神多以直接投資為主。

四、戰略轉移實施結果比較

由于過度多元化，四面出擊的業務區域戰略，太陽神在資金使用上捉襟見肘，非相關多元化使他們進入根本就不熟悉的新行業成本大幅增加。更嚴重的是，1994年國家開始給過熱的投資熱潮降溫，實行了緊縮銀根政策，房地產投資一下從高潮到低潮，太陽神所投資的24個項目中絕大多數在虧損。在保健品市場上，太陽神以不變應萬變的戰略受到了挑戰，由于缺乏創新，口服液市場也逐步被對手蠶食。1997年，太陽神出現創業以來首次虧損1100萬元。1997年太陽神在香港股市的價格更是一落千丈，淪為垃圾股。2002年元月14日，作為中國首家在香港聯交所上市的保健品生產企業一中國太陽神集團香港子公司股權出現變動，曼盛生物科技正式入主太陽神。而娃哈哈以其現實穩健的經營思想日益壯大，公司連續五年雄踞中國食品飲料制造業利稅總額第一，其出品的果奶、礦泉水、八寶粥的市場占有率均為全國第一。

五、對比后的反思

娃哈哈、太陽神近乎十年的不同戰略轉移舉措最終導致他們命運各異，感嘆之余，有些東西值得我們反思o

1、核心競爭力的培育非一日之功。不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業的生命。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營(相關多元化經營→非相關多元化經營)。

2、企業應在變中求生存。由于市場環境瞬息萬變，企業一時的成功戰略不總是有效的。企業應隨時掌控環境變化的晴雨表，及時調整自己的轉移戰略。優秀的企業不是不犯錯誤，而是不斷改正自己的錯誤、吸取教訓的企業。即使深陷泥潭，也能壯士斷臂，轉危為安。這種舍我其誰的勇氣與不可名狀的文化底蘊是優秀的“長壽”企業不可或缺的。

(作者單位：華東師范大學商學院)