從三維結構系統模型看團隊管理

沈妙穎

在20世紀90年代，“團隊工作”已經成為管理方面的熱點。現在進入了知識經濟時代，通過團隊這種組織形式來減少管理層次，精簡機構，從而使企業組織向扁平化、網絡化發展，更成為一種趨勢。

一、組織活動維

1．團隊規模。從理論上來看，團隊規模應與具體行動的計劃和目標相吻合。但在目前的中國企業，團隊規模應盡量小，這是由團隊系統的效率決定的。隨著團隊規模的增加，團隊無效率的現象會上升。首先，根據公平理論，每個人都在將自己的投入與產出進行縱向比較，同時也會將自己與他人的投入產出進行橫向比較。團隊強調整體績效，這就使個人投入與團隊產出相對應，而與自身產出的關系模糊，即個人認為自己貢獻無法衡量時，個人就會降低自己對團隊的貢獻，團隊效率就會降低。如果團隊成員認為其他人未盡到職責而卻與自己收入無差異，也會降低自己的努力程度，從而使團隊效率降低，甚至失去人才。其次，如果團隊規模過大，團隊成員間的人際關系趨于復雜，彼此間的了解和信息溝通將會減少，造成了沖突存在的隱患。而人數的增多，造成人浮于事，甚至會有小集團的出現，使團隊的管理成本上升，團隊凝聚力降低。最后，在知識經濟時代的大環境下，企業生存發展的根本前提是要提高學習的效率，對于小規模的團隊而言，便于學習、行動快捷、反應靈活、適于競爭。而規模超過一定數目時，團隊成員間創造性互動的效率和質量會降低。在我國現階段，團隊規模應盡量小。

2．共同目標。當團隊組建起來，就要確定團隊成員的共同目標。團隊系統中的要素即單個成員都可以被認為是“理性復雜人”，他總是追求自身需要體系滿足程度的最大化。只有當團隊目標與個人目標相一致，采取團隊行動比采取個人行動更能滿足自身需要時，才會產生團隊行為。馬斯洛在其晚年從事出色團隊研究時發現，他們最顯著的特征是具有共同的目標。在這些團隊中，任務與員工本身已無法分開，或者說當個人強烈認同這個任務時，定義這個人真正的自我就必須將他的任務包含在內。所以團隊管理要在組織目標和個人目標之間尋找動態平衡，建立共同的目標。

3．績效評估。要發揮團隊的效用，僅有共同的目標是不夠的，還需要有客觀的績效評估標準。巴納德認為：要使個人行為有利于組織目標的實現，應滿足“誘因≥貢獻”。誘因是指組織給個人的報酬，貢獻是指個人的努力和犧牲。因此，在考評團隊整體績效基礎上區分出個人績效，充分調動個人主觀能動性是相當重要的。如果只把員工個人的工作結果作為績效考核的依據，會加劇團隊成員間的不良競爭，不利于團隊的整體績效。因此，可以采用同事評價和自我評價相結合的方式來進行績效評估。

二、組織效應維

1．優勢互補。系統的功能是由組織效應決定的，但其整體功能不等于諸要素功能的簡單相加，而是通過要素間的相互聯系和相互作用可以產生功能放大或功能縮小的現象。根據量子力學中的泡利不相容原理：“在微觀粒子的任何集團中，容許能量的每一狀態所容納的粒子不超過一個。”我們可以將其延伸到團隊中，由能力互補的人組成的團隊會產生1+1>2的效果；而能力相同或相近的人組成的團隊則會產生內耗，會出現1+1<2的結果，只有將他們分開來用，才可能產生2÷2>1的效果。由此可見，優勢互補是團隊效用最大化的根本準則。

2．信息共亭。知識經濟時代的一個基本觀點是：在人們互相交流時，知識得到發展。對企業而言，信息共享可以促進知識的發展和利用，從而使企業在激烈的競爭中取勝。信息共享的基礎是相互信任、坦誠溝通的團隊內部環境。信任是組織生命中產生奇跡的因素，是一種減少摩擦的潤滑油。如果團隊成員之間不信任，他們不僅會隱藏自己的弱點，而且會隱藏自己的才干，甚至傾向于相互貶低，從而造成團隊內部的摩擦。只有在信任基礎上建立的人際間契約關系，才可能節約管理成本和交易成本。

3．合作與競爭。團隊的發展基于團隊成員間的有效合作，合作的基礎是雙方的相互信任和互利。這是一種雙方相互依賴的聯合行動。當個體能彼此合作分擔團隊的共同目標時，每個人都對整體負責，而不僅僅是對自己的一小部分負責，就可以使團隊效用最大化。合作與競爭是團隊精神的真正內涵，是發揮團隊最大效用的必要條件。

三、組織氛圍維

1．情緒。情緒是一種心理活動，是人們采取某種行動的驅力。塑造和諧的團隊氣氛，不僅取決于每個成員的情緒智慧，更重要的是取決于團隊成員的整體情緒水平。團隊整體情緒水平是促進團隊發展、優化團隊整體績效的根本途徑。

2．團隊規范。所謂規范，就是群體成員共同接受和遵守的行為準則。團隊規范強調以任務為核心，確保團隊出色地完成任務。它是通過最少的外部控制來影響團隊行為的手段，也是最終團隊文化的基礎。它不僅用一種無形的壓力來約束成員的行為，而且可以激勵有益的行為使企業健康的發展。團隊規范的存在使企業的運行更多地依賴于預先制訂好的規范，減少了對少數成員的依賴，建立一個公正合理的制度構架并以此來規范、約束和激勵團隊成員，使個人價值和企業發展成為統一互動的關系，可以確保團隊及其成員的利益最大化，是促進團隊發展、發揮團隊效用的有力武器。

3．團隊精神。團隊精神是團隊成員為了團隊的利益和目標而相互協作盡心盡力的作風，主要表現為高度的使命感、責任感，成員間的彼此寬容、信任、互助以及整體公開公平的氣氛。團隊精神是企業管理的軟因素，是進行團隊建設、提高團隊績效的重要手段。

在知識經濟時代，信息和速度是企業勝出的關鍵，信息聯系更是組織的核心。團隊作為企業的一個開放子系統，與外部環境進行溝通獲取信息，是保證團隊高效運作的基礎，是團隊生存發展的根本條件。外部環境對企業的影響形成了團隊系統的促協力場。同時團隊是一個動態系統，它不會永遠處于穩定的均衡狀態，當團隊系統成員間達到內部環境和諧時，團隊強大的凝聚力和吸引力會形成協同力場。在內部協同力場與外部促協力場相適應時，團隊系統就會產生很強的協同作用。優勢互補的成員結構，合作與競爭的機制，團隊規范的建立，都能夠使團隊系統達到一種動態平衡。團隊系統內部的要素是相互聯系相互作用的，能夠產生整體功能的非加和性，使系統產生了自組織結構。同時團隊中的沖突管理，信任與溝通都是通過非線性調節機制來完善的，使團隊系統保持了有序狀態。團隊成員情緒的波動性構成了團隊整體狀態的漲落，因此團隊的情緒管理是控制團隊系統朝有序方向發展的重要保證。由此可見，團隊這個三維空間耗散結構是一種動態平衡結構，比傳統的組織結構更適合于知識經濟時代企業的發展。

(作者單位：首都經濟貿易大學工商管理學院)