淡化家族企業的家族化色彩

周　捷

十六大的召開，對我國民營企業的發展起到促進作用，民營企業的主要形式——家族企業，也將會持續快速蓬勃地發展。家族企業在創業初期表現出來的凝聚力強、反應迅速等優點，對創業成功起到很大的推動作用，但是在創業成功后，家族企業的普遍現象是做不大做不長，我國很多家族企業都嘗試通過改革改變這一現象。本文嘗試通過對寧波方太廚具有限公司對管理層人員結構的改革的分析來探討我國家族企業的管理層人員結構。

一、傳統家族企業管理層人員結構分析

家族成員都較普遍地直接參與管理，控制了幾乎全部的關鍵職位，使得我國傳統的家族企業既有一定的優勢，又有其局限性。優勢在于：(1)凝聚力強。創業時期，家族成員之間特有的血緣關系使家族企業能在短期內以較低的成本迅速集聚人才，而且家族成員之間能夠團結奮斗，甚至可以不計報酬，依靠這種凝聚力企業能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢。(2)反應迅速。由于領導層的集中、穩定，使企業能在很短的時間內統一意見，做出決策。家庭成員之間的默契，溝通容易，決策出爐較迅速，能更快地抓住市場商機。劣勢是：(1)難以得到最優秀的人才。企業要做大，要發展，就需要更多更優秀的人才。可是在傳統的家族企業，重要崗位都是家族成員擔任，即使從外界聘請到優秀的人才，也沒有他們施展才能的舞臺。(2)組織結構混亂，裙帶關系嚴重。由于血緣關系和親緣關系的介入，企業的內部結構和關系比較復雜，企業主任人唯親，往往為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益。企業的非家族成員處在不公正的地位，打擊了他們的積極性。

總的來說，在傳統的管理層人員結構下，家族企業發展到一定程度就會出現家族利益和企業利益不一致而影響企業的發展。要怎樣進行改革，使家族企業更好地發展呢?對家族企業管理層人員結構的改革，一般國際上的慣例是實行兩權分離。企業主為了使企業獲得更好的發展，漸漸放棄對企業的管理權，聘請專業的管理人才來對企業進行管理，自己保留所有權，形成了現代公司治理結構中的兩權分離。但根據我國國情，實行兩權分離還不太現實。理由是：在我國職業經理人隊伍本身尚未成熟，存在能力或道德方面的缺陷，難以滿足企業日益增長的經營需求。還有我國還沒有建立完全的的信任機制，職業經理人不一定有足夠的忠誠度。在一個信用缺失的環境中，創業者很難放心把多年拼搏創造出來的財富交給別人去打理。既然國際上的慣例還不太適應我國的國情，那就需要探討適合我國國情的改革方法。在此，筆者選取了在浙江寧波一家比較成功的家族企業——寧波方太廚具有限公司進行案例分析。

二、方太廚具對管理層人員結構的改革

方太廚具有限公司是家族企業。方太廚具的創始人是茅理翔，這是他的二次創業，之前他的飛翔集團是一家做點火槍生意的企業。由于市場競爭引發了價格大戰，點火槍的前景不看好，茅理翔決定進行二次創業。他找到了剛獲得上海交大碩士學位、準備赴美留學的兒子茅忠群，共同創辦方太廚具公司。在公司茅理翔和茅忠群的職務分別是董事長和總經理，茅忠群學歷高，有很強的晶牌意識、精品意識，但缺少實際的企業管理經驗，正好與父親形成了互補。在管理層的人員選擇上，方太廚具公司在中高層干部中除了茅理翔和茅忠群兩父子，沒有其他家族成員和親戚，都是引進的碩士生和本科生。作為家族企業的寧波方太廚具有限公司經營了七年至今仍然保持著30％的年增長率。到2001年，方太吸油煙機的國內市場占有率達到20％，位居第二；銷售收入超過5億元，位居國內市場第一。

方太廚具的管理層人員結構與傳統的家族企業是有所區別的，這個區別使它既有傳統家族企業在管理層人員結構上的優勢，又避免了他們在這方面的劣勢。由于方太廚具的家族化管理，使得方太廚具在一開始的項目選擇上能夠很快統一意見。結果在吸油煙機的項目上，方太廚具在父子的共同努力下，設計生產出質量大幅提升的吸油煙機，獲得了巨大成功。方太廚具在創業初期充分利用了家族企業的優勢而快速發展起來。

在利用家族企業優勢的同時，方太廚具意識到家族企業的劣勢會給企業發展帶來很大的影響，進行了一些改革，其特點有：

(一)繼續由經營者的后代繼承經營權。

創立人茅理翔說過，由于中國還沒有形成職業經理人階層，法律還不健全，創業者不可能將創下的資產交給家族以外的人去經營，必然會先考慮讓自己的子女接班。在交班初期，通過增沒顧問的辦法來彌補接班者管理和經營上的不足。茅理翔退居二線，以顧問的形式出現，在兒子管理和經營上的經驗不足給予協助。可以看到方太廚具沒有盲目參照國際慣例，輕易放棄家族企業的經營權，而是嘗試把自己的子女培養成優秀的管理人才，由他們繼承企業的經營權。結果家族經營得以維持，又是具有專業知識的管理人才進行經營。這樣做既能讓創業者放心，又使企業能繼續發展。

(二)淡化企業的家族成分。

在對繼承人進行鍛煉培養的同時，讓其他家族成員退出，淡化企業的家族成分。這是方太廚具對家族制管理改革的第二步。方太廚具除了創辦人茅理翔和他的兒子、太太三個人以外，管理層里沒有一個家族成員，都是引進的碩士生、本科生。就連創辦人的女兒跟女婿，他們在方太有14％的股份，但不能參與經營活動。至于家族其他成員的出路，茅理翔的做法是給予一定的資金讓他們創業，或者參股方太，只分紅不干涉企業管理。這樣做，避免了傳統家族企業管理層人員結構對企業的影響。家族企業做大后，一般家族成員會利用自己在企業的特權為自己的利益作打算，出現家族利益與企業利益不一致時，往往是個人利益大于企業利益，影響企業發展。方太廚具的做法，在維持家族經營權的同時避免家族成員之間為了利益之爭而左右企業的決策。

(三)引進家族外的優秀人才。

淡化企業的家族成分，為的就是吸引家族外的人才。淡化家族成分，為企業啟用好的人才提供了機會，使更多優秀的管理人才到企業的關鍵位置上發揮他們的長處。方太廚具表現出對人才的重視，因此吸引來很多高級人才，如在公司總部的1000名員工中就有59％的員工是大專以上學歷。正是方太廚具對人才的重視，激發了員工的積極性，使方太廚具獲得了巨大的成功。方太廚具的繼續快速發展與企業員工的努力是分不開的。

在未來，我國將迎來家族企業的快速發展。單獨從方太廚具的情況來看，他們的這種嘗試是很成功的，但前提是他的兒子也是一個很優秀的企業家。筆者認為，方太廚具這種模式只能是在我國經理人階層沒有成熟之前的一種過渡形式。如果兒子并沒有興趣做企業家，或者并不適合做企業家，那企業主只能把家族企業向社會型企業轉變，引進職業經理人，從而避免企業的衰退。從普遍性來說，國際上的慣例還是解決家族企業問題的比較合適的方法。希望我國的經理人階層能盡快成熟，使我國的家族企業能更好地發展，對我國的經濟起到推動作用。