民營企業管理模式的制度變遷

許敏蘭

改革開放以來，中國的民營經濟從萌芽到發展，不斷壯大，其自身的地位也得到不斷的提高，特別是20世紀90年代以來，我國的民營經濟發展迅速，但是，在民營經濟取得空前發展的同時，其自身的局限性和制度因素阻礙了其進一步健康發展。家族制管理是我國民營企業中的一種普遍現象，這是一種所有權和經營權相一致的管理模式。創業初期，家族化管理由于企業規模小，管理層次少，企業良好的經營管理可通過血緣關系來實現。但當民營企業發展到一定程度，其生存的制度環境發生改變的條件下，這種管理模式的弊端將束縛企業的發展。民營企業家族化管理模式必須進行制度層面上的改造與創新，從家族制管理向現代企業制度管理過渡。

一、民營企業家族化管理向現代企業制度管理過渡的制度經濟學分析

民營企業的家族制管理模式作為一種制度安排，它具有被創造和發生變遷、創新的理由。在創業的初期，面對激烈的競爭和不確定因素，一個家族中的親情容易使大家意志堅定，相互信任，為了企業的利益而樂于奉獻，這種血濃于水的親情是家族企業形成的必然基礎；家文化的影響力是家族企業形成的文化基礎。實踐證明，當民營企業處于初期發展階段時，家族制管理有時表現出凝聚作用而抵御外部干擾，有利于企業發展；權力集中的家族制管理模式也使得資本在短時間內有效地完成原始積累過程，但在資產達到一定規模，有機構成不斷提高，與市場交往不斷頻繁時，家族制管理的缺陷就暴露出來：

1．以個人產權或家庭產權為主體的業主個人產權、所有者、經營者、生產者三位一體或四位一體，這種共有式產權造成家庭成員之間產權不清晰，形成“家庭”大鍋飯，與現代企業“產權明晰”的內在要求不相適應。同時，也是一種封閉性的產權。“利益獨享”的原則使他們不愿讓投資者來參股分享利益，也不愿產權結構向多元化轉變。因此，這種排它性的產權加劇了民營企業融資的困難，使創業家族有限的物質資本動員能力與現代企業追求規模經濟與范圍經濟的內在要求不相適應，內部產權(索取權與控制權)配置結構的封閉性與現代企業專業化分工管理的內在要求不相適應。

2．管理以人治為主，缺乏健全的制度與科學的治理結構。家族化管理民營企業中經常出現以“親情代替制度”管理企業的現象，部分家族成員可能凌駕于企業制度之上，造成管理不順暢，容易形成不合理的權力運作機制。如果家族成員之間關系處理不當，還容易產生內部矛盾，最后導致家族血緣關系的內聚功能轉變為內耗功能，表現出其致命的弱點。此外，經驗性管理在家族化企業管理中普遍存在。從家族化企業整體來看，經營者的素質普遍不高，缺乏應有的管理知識，隨著企業內外部環境的變化，信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員所擁有的有限經驗，造成家族化企業難以適應多變的市場，給企業生存帶來風險。

3．管理的集權性。一方面，企業經營者處于管理的最高層，集權式管理必然使他陷入繁雜的日常事務中，不能集中精力進行企業的戰略決策；另一方面，家族化管理是建立在血緣關系基礎之上，企業的決策往往是由家長個人拍板，缺少必要的權力監督，不利于企業的權力制衡。如果決策者素質不高，則難以保證決策質量，這往往是許多家族化管理民營企業決策失誤的重要原因之一。

4．管理上的用人唯親，而不是用人唯賢，難以從外部吸收高素質的其他人才，限制了外來優秀的技術、管理人才的輸入。當家族成員在企業中掌握了重要職權時，非家庭成員難以得到提升，必然挫傷其積極性和創造性，導致工作效率降低。

正是上面這些弊端以及我國已告別短缺經濟時代，市場經濟正逐步建立和完善，加入WTO后國內市場國際化，民營企業與其它企業在制度層面上的正落差優勢已弱化，而與西方成熟企業的制度落差劣勢卻正逐漸顯現。在這種內外部環境均發生變化的條件下，原有的家族化管理模式已由當初的一種制度均衡走向了非均衡，即意味著既有的模式不是凈收益最大的制度安排，經濟中潛在地存在著另一種更有效率的制度安排(現代企業制度管理)，這時管理模式的變革或改進能夠增加企業的總收益。

二、民營企業管理制度創新的路徑及措施

制度經濟學一般認為制度變遷有兩條由不同動力驅動的基本變遷路徑：一是所謂“政府強制型”制度變遷，即把制度作為一個由政府強制導人的獨立變量來強力替代原有的制度安排；二是所謂“需求誘致型”制度變遷，即在經濟發展過程中，以原有制度安排下經濟主體的自我逐利沖動為制度變遷誘因，逐漸推進新的制度關系的發育，逐步取代并最后完全取代原有制度關系。民營企業管理制度創新這一制度變遷過程的原始動力來自民間企業家自身的逐利沖動和追求企業可持續成長的強烈愿望，因為只有當制度創新所帶來的創新收益大于在此過程中所耗費的創新成本時，真正意義上的制度創新才會產生和持續。事實上，在這一“需求誘致型”制度變遷的路徑中，我國的民營企業從實際出發進行了大量的產權制度創新活動，出現了幾種典型的制度創新模式：一是股份合作模式；二是以原創業家族為治理核心的新型有限責任公司模式；三是創業家族增資擴股但依然由家族直接或間接控制的上市公眾公司模式；四是專業化企業群落中的優勢家族企業整合相對集中的弱勢家族企業，形成產權獨立、統一經營、統一晶牌的新型合作聯盟模式。在這一制度變遷的路徑中，要實現家族制管理向現代企業制度管理過渡，必須根據實際情況采取相應的措施：

1．建立開放的多元化的產權結構。與一元化產權結構相比，它可以聚集更多的社會資本，一定程度上解決資金瓶頸問題，使企業以較低的資金成本享受規模經濟；通過引入更多的外部智力、多元化的產權結構使得企業重大經營決策更加民主透明，減少失誤的可能性。主要途經有：第一，通過增資擴股、出讓產權、資產轉換等形式導人戰略投資者，實現產權多元化。第二，家族財產清晰到自然人，實現產權多元化。家族財產清晰到個人之后，每個個人都作為產權擁有者，成為獨立利益主體，企業當然就成為多元化的產權結構了。第三，建立獨立董事制度。獨立董事雖不是企業的出資者，但其與出資者具有同樣的投票權，尤其是獨立董事有獨立的人格，對企業投資行為可做出獨立的判斷，可見從權力上講，獨立董事相當于一個產權主體，對企業的決策經營有重大的影響權。從這種意義上講企業也達到了產權多元化的目的。第四，實行股票期權激勵制度。這是一種比較流行的人力資本激勵制度。在操作上要求企業拿出一部分股票給那些對企業發展有重大作用的人才，使他們不僅能獲得工資收入也能從股票價格升值上獲得巨大的差價所得。從這點來看，人力資本就成為了企業的真實股東，實際上也成為企業的一個產權主體。

2．構建現代企業治理結構。在這一過程中，必須實現財產所有權與法人財產權的相互分離，即企業所有者將其財產委托給代理人經營。現代企業治理的核心就是委托人與代理人之間及貨幣資本與人力資本之間的互動和博弈，由家族化管理向制度化、專業化管理轉型，設立股東會、董事會、監事會及經理人形成其治理結構是基礎，但更重要的是建立人力資本的激勵機制和約束機制，形成有效的委托——代理關系。

3．在已經明晰產權制度的基礎上，逐步在企業內部引入競爭機制。為了適應現代企業制度，企業最高管理者必須轉變觀念，在引進優秀人才之后，加強他們本身之間以及與企業留用的家族成員之間的競爭。引入競爭機制使企業員工包括優秀的家庭成員都有一種憂患意識，才有可能使企業突破家族制管理舊模式，逐步向充滿競爭活力的現代企業制度過渡。

4．實行“能者上，庸者下”的用人制度，吸引和重用非家族優秀人才。在家族制民營企業中，既有優秀人才，也不乏庸人，對優秀人才可以委以重用，充分發揮其特長，為企業創造利潤；對于庸人應淡化“家族”兩字帶來的負面影響，寧可養起來也不能委以重任。

5．建立良好的企業信譽，樹立品牌意識。市場經濟是法制經濟，更是信譽經濟。信譽是企業的身份證，也是企業重要的無形資產。面對日益規范而成熟的市場，民營企業靠在“一次創業”時鉆政策空子或通過其它不正當競爭手段來發展是不現實的。因此，民營企業要精心打造和經營自己良好的社會形象，以求得企業的可持續發展。