林中庸發力沖刺

趙　加

在去年8月初迎接林中庸上任的第一天，有人嘀咕：這位新總經理能否打破這一職位自設立以來平均不超過8個月的任期紀錄……

進入暑期以來，專跑IT口的老記們不斷收到優派（Viewsonic）各種活動的邀請時，覺得這家號稱顯示器行業世界第一品牌公司好像進入了亢奮期。8月13日，優派中國區總經理林中庸從上海趕到北京，與從美國飛過來的優派總裁朱家良會合時，其心情恐怕只有剛剛獲得高考狀元的考生去面見長輩的心情才能比擬。

此際無論是朱家良還是林中庸提起“2004年要做LCD（液晶）顯示器中國市場第一”時，不論是媒體還是業界，都明白無誤地讀出背后的含義——他們是玩真的，身在顯示器市場戰局中人甚至會感到些許的殺氣。因為早在第一季度之后，根據IDC調查資料顯示，在LCD自有顯示器品牌中，去年8月之前剛剛擠進前十名的優派，在銷售額方面就發力拿下19.3%市場份額，以0.1%超過飛利浦，首度搶過大陸市場“黃色領騎衫”，而其頭號對手韓國三星則屈居老三。

同樣在去年的這個時候，剛到任的林中庸與從美國總部趕到上海的優派總裁朱家良一道，借助優派新產品全線上市發布之機，向外界公開其2004年的目標時，業界人士大都認為是大言不慚，而媒體也質疑這種說法是不是炒作的噱頭。因為從1998年就進入中國大陸的優派，幾年下來的表現實在乏善可陳——4年換了6任總經理，惟一沒有變化的是虧損。在有數的專業競爭廠商眼中，以三只艷麗得有些夸張的胡錦鳥為標識的優派，在中國大陸一直是陪太子讀書的角色。

就是優派中國區的員工，在去年8月初迎接林中庸上任的第一天，也有人嘀咕：這位新總經理能否打破這一職位自設立以來平均不超過8個月的任期紀錄。

但僅僅一年時間，林中庸就為中國優派執導了一出“變臉”的大戲，而且趕在了真正的節骨眼上。

根據IDC調查顯示，全球顯示器市場正在發生巨大變化。目前，CRT（陰極顯像管顯示器）銷售總量雖大，年增長率卻已降緩至5%，而LCD卻增速驚人，達到每年49%的增長率。今年全球預計銷售顯示器1.44億臺，其中CRT占1.18億臺，LCD為2600萬臺。到明年，預計上述三個數據將變為1.57億臺，1.22億臺，3500萬臺。樂觀的業內人士甚至提出LCD的實際比例可能要高的多。顯然，2004年將成為LCD市場發展的一個重要分水嶺。優派在今年提前發力，顯示出對明年LCD中國大陸市場頭把交椅勢在必得，其他經營中國大陸市場多年的廠商無疑會感到窒息般的壓力。

那么，在過去不到一年的時間里，林中庸用什么手段令優派中國完成了蛻變？如何在內地顯示器市場這一牌局之中搶“大貢”？當真是換手如換刀？

整治團隊

熟悉林中庸的人知道他喜好吃面條，而且只去他認定的那家面館。

坐在自己用16年職業生涯捂熱的臺灣愛普生公司總經理職位上，頂著臺灣“打印機之父”的名頭，林中庸足以安步當車，閑時到那家面館點一碗自己中意的面，那是一種踏實、溫暖。

所以2002年5月當朱家良通過獵頭試探林中庸是否愿意到大陸時，林承認自己并沒有多少感覺。

是好奇心讓他在一個飯局上問起在大陸擔任明基中國營銷總經理的大學同窗曾文祺，結果老同學關于優派的評價“95%以上都是負面的，品牌、管理、產品都不上道兒”，他對林中庸建議：“你不要去，去了肯定做不來。”

偏偏是這句話激活了林中庸從頭再搏一回的念頭。

“我喜歡做別人認為不可能的事。”林中庸說，十幾年前剛剛二十七八歲的弟弟突遇車禍撒手而去，這種突如其來的生離死別讓他不得不重新思考生命的意義，并認定抓住每一個機會才是延伸人生的最佳途徑。而且他在愛普生所做的也是品牌、渠道和創造需求，在臺灣把愛普生從5%的市場占有率做到40%，并成為打印機第一品牌的經歷，讓林中庸對自己的“套路”有足夠的信心。

據說，朱家良看人的方法是，先打標準的50分，然后隨著對其能力認識的加深逐步往上加分。當初約見林中庸時，他并未提具體要求，但2002年7月25日當林中庸到優派亞太區總部報到后，朱才告訴他2004年要搶下大陸市場LCD的“頭貢”，“當時不知道是該高興還是該憂慮。高興是目標明確，就像朱先生講的，在北美市場咬著排名第一的日本NEC追著打8年，最后成為老大很過癮。擔心的是，這可能嗎？”林中庸自我解嘲道：“做不到第一名，二三名也行吧。反正已經上船了，只能往前走。”

到上海上任的第一天，林中庸才發現，狀況比老同學描述的可能還要糟糕。

那天他第一件事是只身前往上海最大的電腦賣場百腦匯逛一逛，佯裝向經銷商買顯示器，他問了四五家經銷商，對方都推薦飛利浦或三星什么的，當林中庸說自己要買優派時，對方說有貨，“但建議你不要買，因為很貴。”那么貴有什么特點？“不知道，聽說是美國進口的，就是貴。”當在絕大部分攤位都看不到哪怕是優派的紙箱時，他的心沉了下去。

回到辦公室跟同事們溝通，他的心更沉了。因為他感覺到人的心態也出了問題，而且不輕，近4年總經理走馬燈似地輪換，在競爭對手不過十來家的顯示器市場，作為和名專業品牌都只能在底部掙扎，前途何在？就是做客戶服務的工程師，接電話也是有氣無力，“優派”聲音小得只有他自己聽得見，“你找誰”的生硬卻足以讓旁邊的人退避三舍。而且由于業績不佳，中國區在總部的眼中自然討不了好，“幾乎是事事都要報告”，連刊登雜志1版廣告的報價也必須上報亞太區總部，由他們來決定。

人有問題，決策制度也有問題，這當然沒法玩。林中庸首先跟總部商討授權問題，因為處在市場前端，如果事事必須上報，就可能貽誤戰機，比如經銷政策，價格調提，品牌推廣等。雖然過去的授權有問題，也跟中國區表現不佳有關，但朱家良既然決定重整中國區策略，自然也給予林中庸“前所未有”的支持。

于是，林中庸對團隊進行了“外科手術”，光區域分公司主管就換了3個，對一些素質明顯不行的人員進行了調整。由于初來乍到，對大陸市場不太熟悉，為了快速進入角色，林中庸還是把信任票押給自己知根知底的人才上，從其他公司挖來的企劃總監、行銷總監都是他在臺灣就合作過，并在業界頗有名氣的高手。很快他重新整編了一支80多人的隊伍，并說出了優派進入大陸之后一直沒有說出的一句話：“我們的老板只有一個，他的名字叫客戶！”

林中庸更知道，所有的人都看著自己的表現。每天早上，他是第二個到公司的人，因為第一個是清潔工。頭一次還把那個阿姨嚇一跳，以為他是壞人，因為公司里從沒有人在七點鐘就到公司。星期六、日林中庸也常常去加班，接服務電話，并把每個電話記錄下來交給各個部門處理，下面的人慢慢發現這位總經理真的盯事盯到底，到底跟沒跟進，做沒做回訪，都需要落實。每個月末，林中庸都會通過e-mail給所有同事寫一封信，說明這個月營業多少，利潤多少，還要朝什么方向努力。“漸漸的，大家覺得我這個總經理是來做事的，不是來混的。”林中庸回憶說。“其實這個團隊里多數人都很認真做事，只是過去他們不知道努力的方向，也不敢負責任。”

有了人氣，優派給外界的印象就有了質的變化。“以前一個月的服務電話大概有700個，有60%是報怨的，或者是教訓我的。現在每個月的電話是3900個，60%是售前咨詢的，比如產品特點、價格等。其中40%才是叫修或報怨的。”

品牌攻防

關于優派創始人朱家良，有不少值得玩味的經歷。據說在青少年時代，有許多同伴以抽煙玩酷比炫，朱家良想一想，決定選擇不抽煙，因為他不喜歡通過抽煙，來博得同伴的認可。

2002年8月，朱家良既然把這個時間重新定為優派真正進入中國大陸市場的起點，并延請林中庸這位被業界視為品牌行銷和渠道通路的個中高手，在品牌戰的手法上當然不會跟頭號競爭對手——韓國三星一樣，在各種媒體上“血拼”廣告，用林中庸的話說“我們實際上經費也不允許”。“我們不打全面戰，而是要以點的方式去構面。”優派亞太區行銷總監汪志謙進行了解釋。

這恰恰是林中庸的拿手戲。

長得像鄰家大哥的林中庸，即使是跟媒體年輕的記者初次見面，也會馬上緊握著對方的手，熱絡地稱對方叫某哥，迅速地拉近雙方的心理距離。盡管記者們清楚林中庸肯定比自己大不少。

曾在臺灣愛普生公司跟林中庸共事過5年的優派中國區企劃總監孫佩芳說：“他最了不起的地方就是很能拉下身段去做事、做人。”

而林中庸正是用這種方式和風格撕開了讓優派品牌在大陸市場高處不勝寒的窗戶紙。

到任第一天的經歷，讓林中庸了解到優派在經銷商心目中具體位置——昂貴卻賣點不明讓優派曲高和寡。在此后的一個多月市調中，他發現優派在專業客戶和發燒友圈中卻享有極好的口碑，這既說明優派“養在深閨人未識”，又說明大陸消費者也認同優派的品質。

所以林中庸在品牌推廣上第一招是讓優派走下“神壇”，拉下身段與普通消費者“親密接觸”！

自去年8月以后，優派中國提出了“引領液晶新視界，體驗優派大不同”的口號，并采取了一系列的調價體驗活動，掌握與市場其他大廠的價格戰略，讓消費者真正體驗到優派的產品與服務，“高貴不貴”成了優派2002年8月以后在中國的策略。

除了在價格上貼近消費者外，有心人還發現，在電腦賣場，優派的展示活動大幅度、大規模的增加了，優派那三只胡錦鳥的標識更加地頻繁出現在廣告、媒體報道中，而優派產品在權威的專業媒體評測中也頻頻獲獎。

把品牌的內涵與價值直接傳遞到銷售終端，輔以外的宣傳攻勢，就是所謂打點的策略。這就要林中庸像上緊的發條一樣，不停地在各地奔跑。按優派公布的正式說法，在林中庸上任后不到6個月里，就辦了200余場路展，較原來增加了4倍。

以下的數據羅列了優派品牌攻勢的力度：今年頭4個月優派的小鳥形象店比去年增長了近2倍；媒體相關報道方面，2002年8—12月的字數是1—7月的1.5倍，而2003年頭4個月的數字比去年的全年都多；在獲獎數量上，2002年1—7月僅獲9個獎，8—12月則獲20個獎，而2003年1—5月竟獲得27個獎，相當于去年全年的得獎數。

讓消費者在使用產品時，與全球保持同一品質、同一步奏也是林中庸強化品牌的殺招。

從平板電腦、智慧無線顯示器到920萬像素高清晰度液晶，優派都以世界同步的方式在大陸市場推出。此外，優派還第一個在中國大陸推出17寸LCD16毫秒、第一個推出17英寸無亮點LCD、第一個推出第四代16∶9寬熒幕數字液晶電視等等，建立第一品牌的形象。

到2002年底，也就是林中庸上任后4個月，優派LCD銷量突破萬臺，是8月的5倍，營業額是8月的3倍。

籌謀渠道

優派有一句話叫“LCD是硬道理”，林中庸的硬道理則是品牌是靠賣出的。

而渠道的經營成了他又一主攻方向。

此前，優派做任何市場推廣活動基本上是想做什么就做什么，很少事先跟代理商協商，這些渠道總是處于被支配的地位，久而久之，優派許多活動最后都變成自娛自樂。

針對大陸市場和消費水平，林中庸在祭出“高貴不貴”策略后，會同上海、北京、南京等地代理商一起商討降價行動。林中庸的底線是“價格比市場份額居第一的三星系列品牌貴100元”，而代理商一聽都表示，“只要比三星貴100，我們就比較好辦。”其時，林中庸劍指市場頭號競爭對手的意圖昭然若揭。

而貴100元的玄機在于讓渠道傳遞出“這是一個領導品牌”的強烈暗示。接下來，林中庸推出“體驗優派大不同”活動，一是大打賣點，并不遺余力地介紹優派產品優勢賣點，如液晶燈管壽命比其它品牌超出一倍，亮度、對比度、響應時間等指標遙遙領先；二是打破行業保修一年堅冰，實行三年全免費保修，包括免費更換零件、上門服務；三是把熱線免費服務電話由原來的8小時擴展為24小時，包括周六、周日。這“三大不同”自然讓經銷商和消費者都認可那100元 “貴得有理”。

為了把這“三大不同”傳遞到多個渠道，優派在連續5個月里舉辦了200場巡回展示。每次巡展都在電腦賣場進行，剛開始并沒有多少經銷商參與，林中庸再次使出自己當年做愛普生產品的“招數”：就是展覽演示一開始，就在電腦賣場中宣布舉辦銷售競賽，當天下午進行全場結算，對銷售前三名的經銷商給予1000至500元現金獎勵。當銷售突出的經銷商真的當場從林中庸手中拿到獎金后，越來越多的人加入了優派的巡展活動。

高價位、高毛利也幫助優派爭取大經銷商側向自己。2002年12月，國內IT行業第二大分銷商佳都與優派達成協議，成為優派的行業代理，這使優派的銷售渠道由原來的點鋪到了面。而佳都一直在做的代理客戶包括IBM、惠普、思科、蘋果等大品牌，這使優派高端產品在行業客戶中的銷售有了突破，北京鐵路局、上海期貨交易所、首都機場等大單的接連“落聽”，也說明了林中庸對渠道通路選擇的眼力。事實上，正是佳都的加入使優派中國整個渠道業績翻兩番。

從點到面完成布局，林中庸便有了發力趕超競爭對手的資本。

三大考題

自稱做事喜歡中庸的林中庸，其實骨子里并不中庸。當年他上大學念航運技術，就夢想是當海員，揚帆出海，只是因為一些原因讓他中途轉了道。

他最喜歡的運動是打高爾夫球。因為同一個洞每次打都不一樣，而且一桿進沒進，常常是賽場決定是否奪冠的關鍵，一桿的差別可能是50萬美金，因為冠軍掙100萬，而亞軍可能只有50萬。所以爭勝的刺激性如同營銷攻單一樣。

雖然在2003年上半年就露出拿下LCD市場第一的端倪，但擺在林中庸面前的路并不一定好走。熟悉林過去經歷的人都知道，不論是構建新團隊，還是品牌推廣、梳理渠道，都能找到他在臺灣施展過的影子。但面對下面的考題，林中庸還有多少“套路”可供他按圖索驥？

首先是，顯示器市場領跑方陣中，三星、飛利浦、LG、明基等畢竟在中國大陸經營多年，產品、渠道、品牌也都各有絕招。在臨近被業界稱為LCD決戰的關鍵年2004年之前，被優派后來居上，自是心有不甘。處在明處的優派和林中庸今后極可能要面臨更多的雷區。

其次是，單一品牌能否在中國這樣的市場規模盈利，一直受業界的質疑。專注掃描儀領域的廠商全友多年來一直穩坐市場老大，卻因盈利能力不濟，不得不做其它產品的貼牌加工。盡管在今年第一季度，優派中國就在銷額上拿下市場第一，林中庸仍出言謹慎：“我只希望今年能持平。”由于推廣的大量投入，業績規模又有限，林中庸這個目標不會輕而易舉。

此外，從行業行銷來說，北京可能更具地理位置上的優勢。從今年優派攻下的數家行業、部門大單來看，也都是駐京單位居多。這樣就為林中庸留下難題，因為總部設在上海是否有施展不便的可能。其實幾大競爭對手都以北京為中心，而優派總裁朱家良每次造訪大陸，也每每以北京為重要落腳點。

自稱喜歡驚喜的林中庸，每當業務提升時，除了正常的獎勵外，總會想法兒給員工一些小驚喜，比如給每個人一個額度，到書市去買個人最喜歡的書回來報銷。

林中庸說自己一年來最大的變化是頭上白發數量急增，但愿當明年優派LCD市場份額達到25%，他的白發不會也增至25%。

不過，有內部人透露，拋下一家老小只身到大陸的林中庸，在上海的辦公室附近又找到了一家很合自己胃口的面館。顯然，在打破了優派中國區總經理任期“紀錄”之后，他做好在這里度過生命第二個春天的心理準備。

獨立成篇

優派家底

美商優派（Viewsonic）1990年由華裔朱家良獨資創辦，總部位于美國加州胡桃市，是全球領先的顯示器廠商，為商業、國際網絡、教育和音樂市場提供了多元化的選擇。去年優派年營收達到13億美金，在全球各獨立刊物或組織中贏得了1000多項殊榮。其公司產品包含CRT陰極射線管顯示器、LCD液晶顯示器、單槍投影機等顯示設備。前不久，優派相繼推出了液晶顯示屏Tablet PC 和Pocket PC系列，還研制出了全球首款無線顯示器，顯示了該企業在顯示技術方面的強勁實力。該公司目前已于全球設有超過30個分公司與辦事處。

優派的“View”代表“視訊”，“Sonic”代表“速度”。

優派主張

在成功地把優派打造成顯示器世界性著名品牌之后，優派創辦人朱家良提出了“顯示中心論”（Display Centric）。

所謂“顯示中心論”，是指人類社會在經歷了上個世紀的以電視為中心、以電腦為中心的時代之后，人們關注的焦點已經從桌面以下（PC主機）轉移到以顯示設備為主的桌面界面。而顯示設備將成為人們與之交流接觸的重要途徑和主宰，圍繞顯示設備而進行的一系列產品創新和革命已經到來。

在這一理念指引下，優派所有的產品都將圍繞“顯示屏幕”這一中心，特別是液晶屏幕和自由移動的無線顯示設備，以順應和符合新的用戶服務需求增長。這些新的產品線囊括了從手持到桌面的所有顯示產品：Pocket PC、平板電腦、LCD、液晶電視、液晶影院、無線可移動式顯示器、投影機、數字影音中心等，為用戶的未來辦公、家居和娛樂等數字生活提供了整體的解決方案。

朱家良的這一主張顯示了其欲雄霸人機“最后1公尺”領域的渴望。

林氏語錄

我們的老板只有一位，他的名字叫“客戶”。

把服務于老板的精神拿出來服務于客戶。

正義、品質、安全絕不容妥協。

堅持不懈客戶至上的優勢工作作風，持續不斷增強創業和團隊合作精神。

追求完美，近乎苛求——只有自我苛求，要求完美，才能滿足并surprise我們的客戶。

在任何表現上都要求做到高質感，有創意的執行，這些都會影響到我們的品牌形象。