外刊介紹

廣告銷售新思維《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4號

隨著競爭的加劇，公司如何在向廣告主銷售產品與銷售顧客的注意力之間實現平衡？哈佛商學院名為《產品與廣告：媒體競爭和公司利潤源泉》的作者——哈佛商學院副教授David B.Godes和Elie Ofek提出了適合于某些特定情況的廣告模式。

當產品本身對于顧客沒有太大的內在價值時，依靠廣告收入的模式最有效，它使得顧客成為最適銷的商品。另外，當產品市場的競爭水平不高不低的時候——也就是說市場中只有少數競爭者，價格開始慢慢下降的時候，廣告收入模式更為有效。

例如出版物。出版物應該考慮降價或者提供贈樣以提高發行量，從而對廣告主產生更大的吸引力。這樣雜志就可以通過產品本身的收入來輔助其廣告收入。以美國來說，大部分周刊都是免費提供給讀者。廣播和電視也是如此，這和六年前的情況大不相同。那時，每期出版物要向顧客收費一元。這種情況的發生是由于提供免費內容的互聯網的競爭。

激烈的競爭要求不同的策略。Godes說：“如果你從事的是廣告業，你需要向顧客銷售產品，還需要向廣告主銷售。當競爭加劇的時候，你在兩個市場的風險都加大了”。隨著更多競爭者的進入，公司作為產品來源和廣告媒體的業務都不可避免地被沖淡。Ofek說：“當行業進入壁壘很低，該行業成為超級競爭市場時，你必須更多地轉向產品收入”。雅虎等網絡公司已經發現僅向廣告主銷售“眼球”不能帶來足夠的收入。很多公司都正在向有償訂閱做痛苦的轉型。

既便不考慮競爭環境的影響，作者仍然反對向顧客做太多廣告。因為，廣告一般都會打擾顧客，甚至這種“無效用”的廣告都會造成顧客的喪失。

公司扁平化趨勢《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）2003年44卷，第4號

在美國，越來越多的經理直接對CEO報告，部門經理的職責正在擴展。兩名研究人員根據翰威特顧問公司收集的1986年到1999年300家美國大型公司的數據的深入研究證實了上述說法。這兩名研究人員分別是賓夕法尼亞州立大學沃頓商學院的管理學副教授Julie Wulf和芝加哥商學院的金融學教授Raghuram G.Rajan。他們在《扁平化公司：公司層級變化的證明》一文中作出了兩條結論。

公司正在扁平化。對CEO報告的經理數量穩步增加，而CEO和最低層管理人員（部門經理）之間的層級減少了25％，直接對CEO報告的經理數量平均增加了兩倍。

扁平化組織的薪酬傾向于公司所有權——也就是說傾向于使用員工—雇主計劃。隨著員工職位的提升，他們的薪酬更強調公司的長期目標，他們的報酬往往包含股票激勵。

這種變化是否意味著CEO們管得更細了呢？實際上，低層經理承擔了更大的責任。作者認為，這種變化趨勢是對技術和環境變化的一種組織反應。

通過技術進步實現的知識傳播是企業管理層級扁平化的一個原因。如Wulf所說，技術使人們對信息唾手可及，從而使低層經理能更有效的作出更多的決策。

Rajan和Wulf在他們的分析中關注兩個參數：深度（CEO和最低層利潤中心經理之間的職位數）和幅度（管理幅度或者說直接對CEO報告的人員數）。他們發現，公司并購和多元化并沒有顯著增加直接對CEO報告的人數，中間運營職位的廢除不是這種趨勢的全部原因。

實際上，一些CEO是從部門經理提拔上來。這里有一個有趣的悖論：雖然CEO能更深入的直接溝通，但是決策制定權越來越分散。決策權正轉向更低的管理層次。

在價值鏈中淘金《總經理》（Chief Executive）2003年第190卷

如果要你在最短的時間內，說出一家通過世界級的供應鏈管理而徹底改變了行業的公司的名字，你很可能會說戴爾、沃爾瑪、思科，或者許許多多十年來已經成為供應鏈的代名詞的大公司中的一家。但是，這些日子以來，任何模式和規模的公司都在尋求通過供應鏈來降低成本、提高利潤和實現公司差異化的方法。

以西南航空公司為例。該公司是“供應鏈的效率不必通過收支平衡來評價”這樣原則的鐵證。西南航空公司通過汲取戴爾的存貨管理經驗發現，找到減少飛行和航務安排之間的時間可以增加飛行時間。ED Starr把西南航空公司作為發現充分利用原有資產的公司的代表。他說：“傳統上，供應鏈往往和與制造及物流相關的成本下降聯系在一起。但是，現在我們從更大的行業范疇來觀察公司，關注影響行業價值鏈的方法。”

最近一群公司CEO參加了一次供應鏈管理圓桌會，就以下內容展開討論：合作伙伴、顧客和供應商之間的最優關聯；發現和應用技術來管理這些關系、克服在實現上述目標時突然出現的組織內部的障礙。

文章談到了三個重要問題：一、學習曲線。很多公司在供應鏈管理方面的投入已經得到了回報。但對于其他公司來說，最終目標仍然讓人難以捉摸。從事鋼鐵行業的Tryon說，他正在努力改變所在行業的產品價格由供方和需求決定的局面。他希望找到一種革新的方法使顧客成為一種合作伙伴，而不是以前那種月復一月的敵對關系。他希望能理解和預測顧客的需求，從而更好的管理公司的存貨和更經濟的滿足顧客的需求。二、差異化困境。成本控制和差異化并不總是互相矛盾的。很多與會人員認為在現在這種野蠻競爭的環境下，同時追求成本控制和差異化應該作為一條戰略規則。三、人的因素。

人力資源新角色——首席溝通官《人力資源雜志》（HR Magazine）2003年第48卷

一家大制造商的采購經理肯走進他的辦公室時發現了一堆問題和一種認識其公司的新方法。在他的一堆文件中有一份參加起訴一家破產供應商的庭審通知。通知下面是一份提供獨特資源的供應商的合同，但價格高得離譜；其下是一份和有不良供貨記錄的供應商的低價采購協議；最后是一份關于殘次品由誰承擔責任的措辭含糊不清的合同。

這一堆文書工作告訴肯：他的公司缺乏談判能力。他的采購代理只顧價格而簽訂了有問題的合同，更糟糕的是，他沒能說服采購代理改變這種行為，這同時反映了他自己溝通方面的不足。他還感到公司律師使得沖突產生了沒必要的升級，而不是通過談判來得到合理的解決。

他和公司的人力資源總監溝通了這些問題，并尋求在公司內部加強談判技能的幫助。他認為現在公司緊缺這種技能以至增加了無謂的成本。

人力資源總監莎利對肯為什么不先讓銷售培訓師教他一些訣竅感到疑問。但是，莎利沒有直接詢問肯，而是問了一些細節，并承諾在當天晚些時候給他答復。雖然莎利可能并沒有完全領會肯，但是她的溝通是有效的。莎利正在參加一項關于談判的MBA課程，因此她向她的老師求教。老師告訴莎利把談判視為一種“公司能力”。此外，他告訴莎利人力資源總監在培養這種公司能力的過程中擔當著關鍵責任。他建議莎利將自己視為公司的內部首席溝通官，而首席溝通官的職責是：倡導并實踐有效的談判，在公司內部構建談判能力。

全球化放慢了嗎？《總經理》（Chief Executive）2003年第190卷

過去40年或者更長時間以來的國際商品、服務和資本的加速流動趨勢可能正在結束。希望通過海外市場來彌補本土市場不足的CEO們要重新思考這個問題。

在1996年達到頂峰之后，并購市場的海外直接投資持續減少，這令人感到不安。并購市場的這種減速最近甚至發展為國際投資模式的中斷。這種趨勢可能是由于制造業的生產能力過剩，也可能是技術和通訊投資泡沫崩潰的全球反應。不論是什么原因，這種下降與20世紀90年代的情況形成了巨大反差，那時候，許多公司在尋求新的市場機會，而資本大量流入市場。

這種減速可能是國際套利進程斷裂的信號。公司如何劃分市場和產品機會以實現其市場和成本結構的最優？現在，好像有一種更大的“本土偏見”，或者說只在少數既定的市場投資。

不幸的是，經濟表現突出而且國外投資收益顯著的國家越來越少。上世紀90年代末，有60個國家的經濟增長超過全球平均水平，而現在只有大約20個國家敢如此自夸。

總的來說，目前流入并購市場的私有資本大約只有1997年8月亞洲金融危機前的一半。流入中國、巴西、墨西哥和東歐國家的私人資本占總數的90％多，在所有流入亞洲的私人資本中，中國占了80％。

此外，經濟增長的重心還是在發達工業國家。澳大利亞、愛爾蘭、加拿大、新西蘭、英國和美國比其他發達國家增長得更快。但是即使在那些國家，增長率仍然讓人失望。

在此背景下，美國的巨額貿易赤字會帶來很多問題。這不僅由于美國擁有全球20％的需求量，而且它還是最大的商品和服務進口國。