愛爾蘭銀行集團的ＳＡＰ之路

Hugo Flin先生是愛爾蘭銀行集團財務和業務服務部的部經理，他負責發起了mySAP.com在整個愛爾蘭銀行集團內部的實施，該項目涵蓋財務、人力資源管理和采購等各個領域。

成立于1783年的愛爾蘭銀行是當地最大的銀行，擁有870億歐元的總資產和18000多名職員，營業網點遍及愛爾蘭全國。股東來自美國、歐洲、英國、愛爾蘭等地。

一直以來，愛爾蘭銀行都給股東帶來良好的回報，曾經連續10年保持20％的回報率，可以說，愛爾蘭銀行是歐洲最好的銀行之一，愛爾蘭銀行的股票在國內也是績優股。

保守、謹慎一直是愛爾蘭銀行的風格，多年來良好的財務表現使愛爾蘭銀行缺乏應有的改革的壓力和需求。但是，這并不能掩蓋銀行內部運轉中存在諸多的問題。

實施IT戰略前的狀況

2000年5月，為了實現集團內部的資源共享，愛爾蘭銀行集團專門召開了管理層會議，中高層管理人員盤點了愛爾蘭銀行內部的現狀：整個集團共有500多個財務人員，40多個財務部門，19個以上的總賬系統，14個以上的應付賬款系統，3個工資系統，以及無數個截止日期。顯然，集團內部的系統十分繁雜，而且大部分系統極其陳舊（大多數都有10到20年的歷史）。

顯然，集團需要一個有足夠容量的系統流程來實現規模經濟和大規模交易。而這個系統至少要滿足3個條件，第一，能夠集成龐雜的數據；第二，能夠提高集團運作的透明度，使管理人員及時了解并控制成本；第三，系統便于使用。

要改變現狀，只能逐步推進。為此，我們首先從財務、人力資源和采購３個方面入手。我們為自己設定的目標是：在集團內部采用統一的標準，使用單一的軟件系統，使我們能夠迅速對外界作出反饋，并立即采取行動。在人力資源、財務和采購程序上一絲不茍地按標準行事。

為了實現這些既定目標，我們從眾多廠商中選擇了SAP。

四個可能的風險

如果把銀行業的經營模式和管理體制看作是上層建筑，銀行的技術系統就是經濟基礎。而技術系統的建立需要投入大量的財力和人力。作為IT戰略實施的主管，我要在項目開始前對可能遇到的風險做好準備。

我們知道，一個IT項目主要涉及3個因素：項目的費用、項目花費的時間和項目內容的取舍。而這三者之間的如何搭配直接關系到項目的成功與否。我們首先要面對的風險恐怕就是項目實施本身的風險，比如，項目實際周期比計劃的長，這意味著實際成本將大大高于計劃成本，而且可能會達不到預期的效果。

其次，我們還要承受三角型的商業關系所帶來的風險。整個項目的實施過程，需要我們（客戶）、供貨商（SAP等）和項目實施人員（既有銀行人員、也有供貨商，還有咨詢人員）三方的參與。而這種三角型的商業關系一旦處理不好，將直接導致項目的失敗。

在項目開始之前，我們非常希望能和SAP建立一對一的關系，SAP做我們的主承包商，不僅提供軟件，而且提供方案。但是，SAP非常坦誠地告訴我們，一對一的關系并不能避免我們可能出現的風險，只有大家都拿出資源，建立一種有效的合作伙伴關系，風險和利益共擔，才能確保風險最小，確保項目的成功。

第三，要分步驟進行，避免項目實施范圍擴大。所謂項目的實施范圍有兩層含義：一是功能模塊的范圍，即項目打算涵蓋哪些功能；一是項目實施的地域范圍，因為銀行通常有許多分支機構，特別是一些大的跨國銀行，分支機構成千上萬，而且遍布全球，為了確保項目成功，通常會先選取某一地域的機構實施，然后，再擴展到其他地域。

眾所周知，SAP金融銀行業解決方案能為客戶提供5個層次的應用，即企業門戶、業務支持、金融銀行戰略企業管理（SEM）、金融銀行客戶關系管理（CRM）、金融銀行業務應用。在這5個層次中，又包括諸多模塊，如業務支持包括人力資源管理（HR）、采購（MM）、項目系統（PS）、固定資產管理（AM）和不動產（RE）等模塊。但是，這次我們只選擇實施了SAP的財務、人力資源和采購3個模塊。并不是因為我們不喜歡其他功能，而是不可能一次把所有的事情做好。

現在，我們的主要目標是集中搞好后臺系統的建設，只有先把第一階段的基礎夯實，才能考慮以后的問題。所以，面對其他模塊能為管理、決策帶來的種種變革的誘惑，我們堅定地說“NO”。

第四，業務單元的獨立性導致的困難。銀行業務的一大特點就是各個業務單元相互獨立，但是，業務單元的獨立性越強，項目就越難實施。這個風險對于所有的銀行而言都很難解決。而我們要做的就是盡量減少業務單元的各自為政。為了順利實施項目，我們不得不進行各種溝通，不斷地聲明立場，并且盡量和支持我們的人一同推進項目。

成功的六要素

以下6個要素是我在實際工作中總結出來的項目實施的基礎，也是成功的必要條件。這6個要素實際上與銀行當時的一些做法、慣例正好相反的。在項目審批過程中，愛爾蘭銀行內部曾經展開過激烈的爭論。

穩定的全職項目組

為了順利實施項目，我們組建了一個由50人組成的全職項目組，當時，對于全體團隊成員而言，他們對于未來的工作充滿了恐懼和疑慮，因為我們為項目制定了很高的目標。關于這一點，我絲毫沒有夸大其詞，我們深知在這樣一個古老的銀行中進行改革將會遇到什么樣的阻力，而且，當時我們對于SAP一無所知。

但是，我們實施了很好的項目管理，并且挑選了非常合格的項目經理。為了推進項目，我們還學習了SAP的團隊技能，值得慶幸的是，SAP的合作伙伴非常愿意把專業技能教授給愛爾蘭銀行的人員。這也是項目成功的一個主要原因。

團結一致的項目組，再加上超強的學習能力，使我們這個傳統的銀行實施了世界級的功能。

兩年后的今天，當我們自己實施項目的第三階段時，團隊成員已經掌握了SAP的技能。這里有一個典型的例子，項目組的一位女士，很早就加入愛爾蘭銀行，但只是一個電話接線員。參加了我們的項目組之后，她的進步很快，目前坐到了采購部的第二把手，這既是她個人職業生涯中的重要一步，也是我們進行內部改造的成功。其實，不止是這位女士，項目組的每個成員的技能都得到了極大的提高。

項目組得到高層領導的明確支持

我們通常把這個要素形象地叫做“一把手工程”，因為SAP的軟件是一個企業級的軟件，而不是部門的軟件，實施這樣的戰略是需要整個企業上下一致來配合的，所以，在實施銀行IT戰略的過程中，高級管理層的支持越多，實施效果就越好，反之，只能事倍功半。

愛爾蘭銀行在開始實施MySAP項目的時候，并沒有得到很多人的支持。管理層的意見不一致，其他部門的人員則冷眼旁觀，認為我們在拿上億元的資金賭博。

但是，新任執行總裁Mike Soden的到來，給項目帶來了轉機。他剛剛就任幾個星期以后，我們就向他全面匯報了這個項目，并指出，只有3種選擇，第一，如果他不看好這個項目，就干脆結束；第二，繼續按照日程來實施項目；第三，加速實施項目，并給予項目組更多的自由和支持。

Mike Soden的答案令我們雀躍，他說：“項目的成功對于集團的改革至關重要”。集團高層領導的支持極大的推動了項目的進展，那些原來冷眼旁觀的部門也一改以往的態度。

不斷地磨合和統一的業務流程

流程的含義包括三個層次，最低層次的是單一軟件包含的流程，處于中間層次的是業務流程，要規范許多業務的做法，最高層次的是對人的觀念和思想流程化。我們要統一業務流程，就是希望能夠實現管理思想、管理流程和管理系統的三位一體。

金融機構普遍有一個通病，就是不喜歡變革，尤其是反對工作流程和行為定式的改變。因此部署SAP系統時，肯定會遇到抵制，一定要做好思想準備。

在愛爾蘭銀行這個保守而又傳統的銀行里建立一個全新的流程，就是要改變人們人們慣常的行為模式。無論是普通的銀行職員還是管理人員，大家都已經習慣了在一種不透明的情況下工作，而采用了新的系統后，所有的工作和流程都要透明化，所以抱怨頗多。我們非常幸運，在得到高層領導的支持后，從上至下說服這些人，然后身體力行。在項目上線過程中我們不斷地通過系統的功能和中層管理人員進行溝通和磨合。

統一系統流程可以反映我們的目標，以及今后的方向是什么。我們采用SAP的應用軟件和解決方案，目的是為了使各種非SAP流程實現標準化。而項目的連貫性和統一非常重要，這要求我們提高應變管理的能力。

無須定制

SAP提供的軟件是一種標準的企業級軟件，在設計軟件之初就把許多潛在的功能固化進去。當業務發生變化時，無需對標準軟件進行再開發，只需要做一些參數的配置和調整，就像是把根據用戶的需要把自來水管線上的某些閘門打開或關閉一樣。

在設計和實施IT戰略時，SAP為我們提供了眾多的配置選擇，根據愛爾蘭銀行的實際情況，我們選擇了最佳的方案。因為這次制定的系統主要是針對銀行的后臺服務方面，特別是針對成本處理的，與我們銀行的客戶沒有關系。盡管在項目過程中，有一定程度的偏離，但是偏離程度非常小。

最小限度的數據轉移

在數據轉移方面，我們盡量做到數據轉移的最小化，以便降低成本和縮短項目時間，因為數據錄入和檢驗是一個耗費巨量成本和時間的過程，目前我們所作的三個模塊都屬于銀行業務的后臺支持，這些工作離客戶的活動很遠，關鍵是做好流程。

所有的業務部門都轉移到SAP系統上

雖然一開始大家都抵制將業務轉移到SAP系統之上，但是在高層領導人士的支持下，抵制逐漸減弱，大家更多的是考慮怎么樣做這個工作了。

這6個要素寫出來非常簡單，但是做起來卻非常困難，在這6要素中，我們沒有一個得到了滿分，但是必須承認，我們的項目還是非常成功的。

實施后成績

從2001年3月13日得到董事會的批準后，項目基本上是按照進度、預算和實施范圍在有序地推進。

2002年2月4日，完成了5個業務部門的實施工作。2002年7月29日，完成第二階段的實施，到2003年2月5日完成第三階段的實施，而且第三階段的實施主要是靠內部資源來完成。目前，58%的員工工作在SAP的系統之下。

當然，兩年來的這些事情，只是為愛爾蘭銀行信息化的道路打了一個良好的基礎，未來，隨著項目的進一步深入，信息化帶來的管理效益和經濟效益將日漸顯現。

(本文根據2003 SAP銀行業高峰會的采訪，由本刊記者韓瑋燁整理)