品牌智慧（二）

品牌的架構

企業在發展壯大的過程中常遇到這樣的問題：企業品牌與產品品牌之間的關系如何處理?企業在發展新產品時，是采用新品牌還是沿用老品牌?何時發展新品牌、副品牌?新品牌、副品牌的數量要發展多少比較合適?副品牌如何能起到支持主品牌的功能……。

這些如亂麻一樣的問題要靠品牌架構這把利刃來解決。品牌架構是指通過對企業、產品、服務等諸多方面品牌化的整合，使之在不同的市場傳遞清晰的品牌信息。這是一個戰略層面的問題，涉及到公司的經營戰略。

對于企業來說，規劃品牌架構的意義在于：它可以理清組織與品牌的關系，加速同一策略的溝通，使每一個品牌都具有明確的角色，進而產生整合的力量。國內不少企業之所以長不大的原因之一就是因為沒有運用好品牌架構策略，在發展新產品時，因為品牌決策失誤而翻了船，不僅沒能成功開拓新產品市場，反而連累了原有產品的銷售。

重新規劃和整合已有的品牌架構是目前國內企業面臨的一項挑戰。實際上，國內企業已經認識到品牌架構的重要性，如海爾、科龍、美的、TCL等，他們聘請專業的品牌顧問公司對已有的品牌架構和體系在視覺、結構、定位和組織管理模式方面進行了新的規劃和資源整合。

目前國際上普遍采用的品牌架構主要有3種類型：

單一品牌架構。寶馬不管是做汽車還是做摩托車，甚至做腳踏車，它始終掛同一品牌。一輛寶馬腳踏車的售價比一輛經濟型汽車還要貴，就因為它掛著BMW的商標。再比如匯豐銀行，它旗下的每一個組織、每一項服務都分享同一個識別標志。

背書式品牌架構。在全世界一提到雀巢，你就會想到速溶咖啡。實際上，除了大名鼎鼎的雀巢咖啡，寶路薄荷糖、奇巧巧克力、花心筒冰淇淋、美祿奶粉、美極調味品這些馳名品牌都是雀巢旗下的產品，而“雀巢”是所有這些品牌后面的背書。

以食品為核心的臺灣統一公司，在企業并購時，也采用背書式。背書的方式可以達成品牌資源聯系的目的。公司用不同的標識來區別子公司與母公司的差異，花旗銀行整個集團與它旗下不同的職業部門，用不同的名稱與標識作識別工具。對于背書式品牌架構，國內的企業很少能規范運用。其實，現在很多企業把旗下所有并購的公司放在同一家公司中的做法是很危險的，容易“一損俱損”。

多品牌架構。寶潔公司（PG）是典型的多品牌公司，其產品橫跨洗發用品、化妝品、醫藥、食品、飲料。在這樣的品牌架構中，永遠不會用同一個企業品牌去做一個產品，它的每一個產品都是一個單獨品牌，它實施的是一個多品牌戰略。雖然沒有一個產品叫寶潔，但玉蘭油、佳潔士、海飛絲、沙宣、舒膚佳、SK－II這些優秀的品牌共同構成了世界最大的日用消費品公司——寶潔公司。再看通用汽車，沒有一款車叫通用汽車，通用汽車僅是公司名稱，旗下公司根據不同顧客對象開發凱迪拉克、雪佛萊之類汽車，它是采用多品牌策略的公司典型。

單一品牌架構與多品牌架構相比，前者投資成本較低，后者投資成本較高。但當未來消費者消費意識越來越清楚、越來越高檔時，單一品牌容易被淘汰。單一制品牌在共享同一品牌的優勢下得到很多好處，可是，未來的環保問題、消費者意識問題，容易讓品牌冒很大風險。

選取哪種類型的品牌架構要根據企業自身的現狀。一個好的品牌結構，可以支持企業的品牌定位和戰略，可以連接旗下品牌與品牌之間的活力，使企業在進行品牌擴張時表現得靈活、出色，而且可以適合不同的傳播媒介。

英國維珍航空的故事就是成功運用單一品牌架構進行品牌擴張的范例。

1971年，理查德·布朗遜和幾位朋友在倫敦開了一家音像零售店，他們以“維珍”（Virgin）作為店名，原因是他們正值年少，商業經驗也同樣稚嫩。然而，十幾年后，維珍成為英國最大的唱片連鎖店，網羅了像滾石、菲爾·科林斯、性感手槍、喬治男孩等知名藝人。維珍的事業蒸蒸日上。

1984年，當一位年輕的律師向理查德·布朗遜遞交一份開設航空公司的計劃時，維珍的董事會成員都覺得這個主意實在太荒唐了。但布朗遜卻認為他在娛樂業的成功經驗將為航空運輸事業帶來益處，同時他也覺得空中旅行十分枯燥無聊，他想讓飛行充滿樂趣，因此他提出了一個非常誘人的主題：“讓各階層的旅客花最少的錢，享受最高尚的服務。”

布朗遜將自己的計劃付諸實施。3個月后，第一班維珍航空公司的航班從倫敦機場起飛了。到1997年，維珍的年銷售額已超過35億美元，在英國航空客運市場的排名僅次于不列顛航空公司，晉身為國際大型航空公司之列，連續7年被評為最佳跨大西洋運輸公司。至此，維珍成功地將品牌擴展到了航運業。但布朗遜并不滿足已有的成績，而是繼續發揚光大，在飲料業、服裝業、鐵路等諸多行業都可以見到醒目的“Virgin”。

維珍的經營方式的特點是喜歡進入高手云集的行業和市場，面對不列顛航空、可口可樂、李維斯、不列顛鐵路這樣的行業霸主，維珍迎頭而上。正如布朗遜比喻的那樣，“維珍是現代的羅賓漢，小人物們的好朋友。”維珍品牌個性強烈，甚至還很另類。它的商標字符是個有棱有角的手寫字，與那些傳統的四平八穩的鉛字形成鮮明的對比。它的尖角也似乎在告訴人們：這不是你們司空見慣的那些大公司。

維珍是個出色的例子，它說明一個品牌竟可以如此成功地延伸到人們用常理難以想到的范圍。從音像店起家，到航空公司、媒體、飲料、服裝甚至避孕套等幾十種門類，在22個國家擁有100家公司。

品牌延伸的效益雖然可觀，同時也困難重重。維珍的基礎是唱片業的成功和超凡的創新精神，但它隨時也面臨著挑戰和風險，因為每一次擴張的后果難以預料。維珍也因為過度擴張嘗到過苦頭，它的滑鐵盧就是它的鐵路運輸。鐵路運輸業市場很可觀，但優質服務的能力卻不完全由維珍控制，因為它必須依賴于鐵路和其他關聯公司的營運狀況。因此，這種高風險的產業最好用另一個品牌來經營，這樣在一定程度上能保護維珍品牌。

而單一品牌架構和背書式品牌架構雖然是支持品牌最經濟的方法，但在某些情況下卻很難負擔一系列的產品品牌。

很多新一代創業者都有敏銳的洞察力，深刻分析企業整體品牌和企業產品品牌的戰略關系，知道如何利用品牌戰略帶來的競爭優勢。中國許多企業已采取上述核心品牌的架構，圍繞企業核心價值訴求來設計開發產品和服務。

1998年，科龍、華寶兩大空調企業的合并震動了整個家電業。合并后的科龍集團銷售收入達65.89億元，實現利稅總額11.17億元，這兩項指標均比1997年度增長30%以上。按說這業績很了不起了，但科龍集團銷售人員發現，在某地的同一市場里，居然出現科龍、容聲、華寶這3個同屬一家公司的品牌相互競爭的尷尬事。1999年初，科龍集團引入品牌管理公司——羅蘭貝格公司，對集團的多品牌架構進行診斷，以便讓科龍、容聲、華寶散發出不同的品牌魅力。

羅蘭貝格的調查表明，科龍、華寶合并除了企業文化、管理模式出現碰撞外，還存在著市場資源利用率低、品牌定位模糊等缺陷。鑒于科龍集團現有品牌資源在國內家電企業中數量最多，羅蘭貝格建議：無論冰箱還是空調，均推行分品牌操作，向西門子、松下學習，以不同的品牌定位實施多品牌同時運作。

分品牌操作有5個好處，首先是可以最大限度地利用現有品牌資源和市場資源，分散經營風險；其次是利用品牌定位，異化經營策略，滿足不同消費層次的需要；第三是在不增加生產成本的情況下擴大目標市場的覆蓋面，阻止競爭對手進入；第四是可以減輕消費者對市場壟斷的敏感；第五是隨著主導品牌市場占有率的提高，其邊際效益逐漸下降，不如實行多品牌分布格局。科龍集團按照這一思路，分幾套人馬分別進行空調、冰箱的營銷運作，取得了成功。