柯林斯：誰可以做最高境界領導人

編者按：

Good為什么是Great的敵人?領導人的魅力為什么反會成為企業的負債？企業與組織能夠度過困境、永續長存，靠的又是什么？

在多如過江之鯽，卻又充滿泛泛之談的企管書籍中，吉姆.柯林斯的著作《基業長青》在全球銷售達百萬冊，2002年，他的又一力作《從優秀到卓越》（From Good To Great）更是讓人耳目一新。

柯林斯向來相信管理也可以找出如物理定律的通則，不會隨時間、地點而改變。他率領研究團隊，以極為嚴謹的研究方法，花了5年時間，從龐雜的資料中歸納出卓越企業的共同特質。我們摘編了《天下雜志》對柯林斯的獨家專訪片段，使讀者能對柯林斯的企業發展理念有更為深刻地領悟。

柯林斯曾經擔任斯坦福大學“創業講座”教授，深受學生歡迎，當然，也常常受到學生的挑戰，認為他言行不符，既然給學生們講授創業，為什么自己還留戀安穩的教授職位，應該自己出去闖一番事業。

7年前，柯林斯果然辭去教職，回到家鄉科羅拉多州，創辦自己的管理研究實驗室，并擔任多家企業的顧問。

在冗長的歲月中，柯林斯召集了20幾位學生，篩選15年來股市表現優于大盤3倍以上的公司（必須叫好又叫座），而根據績效標準，最后選出11家企業，試圖找尋這些企業如何在茫茫商海中躍升為杰出企業，最終寫成《從優秀到卓越》一書。

柯林斯的發現，和現在流行看法又有諸多不同之處。例如，以生產紙尿布、面紙著名的金百利以及鋼鐵公司紐可（Nucor），領導人不必具特殊魅力，魅力反而成為公司的負債;購并無法帶動公司從優秀變為卓越，主管薪酬分紅多寡，更與公司是否杰出無關等。

柯林斯思考嚴謹，言必有據，就和他做研究同樣慎重。他鼓勵企業，最近幾年雖然經濟不景氣，但正是企業向上攀升的時機，因為企業容易找適當的人，更能趁此養成有紀律的文化。他也鼓勵每個人在自己的崗位上，能夠磨練成最高境界的領導人，堅持專業、堅持使命的第五級領導人。

企業面臨的經濟現狀

記者：未來經濟前景不明，你覺得企業面臨最大危機是什么？

柯林斯：第一，在惡劣時機，人們常會尋找最快捷解決之道，因此很容易做出錯誤決定。你要堅守基本面、堅持本業、堅持企業文化，有所為有所不為。第二，企業必須面對社會對企業的不信任情緒：過去社會奉企業為典范，但是最近出現的安然及世通破產案等丑聞，導致社會對企業反感，企業要如何贏回大眾的信心，是當務之急。第三，證券市場前途灰暗：過去15年里，我們曾經享受股票增值帶來的繁榮，我相信未來15年，這種繁榮不會重現，不管是企業或個人都得有心理準備。企業可能籌資不易，個人經濟前景也不如以前好。

記者：對想要向上攀升的企業，這是什么時機？可以做什么事？

柯林斯：我在訪問美國最大房屋貸款公司房利美時，他們的老板告訴我，公司最艱難的時候，正是他們開始起飛的時候，因為沒有人注意他們。他們正好能夠整頓內部，建立企業文化，才有日后繁榮。

績效杰出 長達15年

現在正是建立杰出公司的好時機，因為目前宏觀經濟基本面沒有股票市場繁榮帶來的假象，容易找到杰出人才。一般高級主管都花40%時間去招募及留住杰出人才。

記者：卓越（great）公司的定義是什么？

柯林斯：出版《基業長青》以后，很多人都反映，這些公司如新力、IBM、惠普、寶潔都太杰出了，我們很難趕上，尤其是他們有很好的創辦人，給公司打下了厚實的基礎。但一般企業是否可從績效平平轉為杰出？因此我們把“卓越企業”定義為經過轉型后，能保持杰出績效達15年之久的企業。

我們花5年時間，閱讀了6000篇文章，突飛猛進從《Fortune》全球500家大企業里篩選出11家企業，他們原來業績平平，經過轉折點后，業績勇猛精進，而且保持杰出績效達15年以上。同時，我們發現這些企業的報酬率很高，你不能不承認，他們叫好又叫座。

記者：這些公司有什么特征？

柯林斯：很多都與我們想象的不一致但最重要的是；

第一，他們建立有紀律的文化，培養有紀律的員工，做有紀律的思考，產生有紀律的行動，紀律必須貫徹所有員工。

第二，他們一方面充分知道外面競爭激烈無情，另一方面有信心自己會贏，能夠超越困境，所有管理團隊都應該具備這種特質。

第三，出現第五級領導人，他們具備雙重特質：內心仁厚，但意志堅強；謙虛為懷，但又勇猛無懼。靠魅力十足的救世主來推動改革，有如空談。

公司領導階層最好有一些第五級領導人以延續事業，成為基業長青的公司，持續杰出。

記者：你說good是great的敵人，為什么?兩者似乎相差不多？

柯林斯：你如果滿足于優秀（good），就不愿追求進步，也就不可能成為偉大或卓越（great）。所以我們有好學校，卻沒有偉大學校；有好領導人，卻沒有偉大領導人；有好企業，沒有偉大企業。偉大企業領導人從不滿足，從不快樂。一旦你滿足，就不再追求進步，很快從好滑落到平庸，再滑到壞。在你停滯不動時，世界已驚天動地改變，而不會等你。

記者：壞公司可不可以變成卓越企業？

柯林斯：我把企業分為危機（disaster）、很糟（very bad）、平庸（mediocre）、好（good）、卓越（great）、以及長葆卓越（enduring great）。這11家企業原本有的瀕臨破產，有的很糟，有的很平庸。所以A可變成A+，B、C、D等公司都可以轉成A+公司。

但是轉變必須循序漸進。我們都希望有個救世主帶來驚天動地的革命，立刻奏功。凡是瞬間的成功，都不可能持久。如克萊斯勒的艾科卡雙手挽救克萊斯勒于不墜，但成效沒有持久，他在位后期，克萊斯勒已經出現危機，他走了后，公司更是江河日下。

記者：他們的轉變都有個關鍵的時刻，他們在關鍵時刻做了哪些事？現在這個時機可行嗎？

柯林斯：可行。就像你走在一個充滿迷霧的森林，你盡力往目標走去，終于霧散云清，你知道這是公司要走的方向。

但這也不是旦夕而成的。這段期間，CEO和經營團隊密切合作、討論、發展出3個圓圈的交集：1.你們能達到頂尖水平嗎？2.經濟引擎的驅動力是什么，如何才能獲取充足現金與高利潤？3.什么事業可以點燃你們的熱情？

卓越企業有如刺猬

希臘寓言里，狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事，因此狐貍聰明機智，想盡辦法攻擊刺猬，但其貌不揚又單純的刺猬面臨攻擊時，馬上縮成長滿刺的一團小球。卓越企業有如刺猬，把復雜世界化為單一系統化的概念或基本指導原則，充分貫徹。

他們在此時積極建立企業文化來渡過困境。凝聚在一起的是企業文化，而不是策略，也不是愿景。達不到的愿景令人泄氣倦怠。丘吉爾說：“我不需要鼓舞人心的美夢，事實勝于美夢。”

企業文化的技術面可以改。核心不能改。例如IBM員工以前總是穿白襯衫和深藍西裝，以表示他專業及服務的嚴謹，這是技術面。現在IBM員工可以穿著便服，但服務精神不能改。

這些企業文化都要經年累月不斷修改。我們研讀這些公司，好像他們隔夜就成功了，但其中花的工夫，你要近距離才看得見。海明威的小說《永別了，武器》最后一章最后一段改寫了39次，就是那種不甘瑕疵、追求完美的心。

記者：這些公司是受外界刺激，還是從內部產生改革的動力？

柯林斯：是從內部來的驅動力，他們通常都不斷想要改進再改進，不滿足于現狀，他們的愿景也不是要做一個卓越公司，而且要對世界有所貢獻。

記者：你提出第五級領導人，在此時有沒有特別意義？

柯林斯：第五級領導人不是個觀念，而是由實證得出的。這11家公司總裁和第四級領導人最大的不同，是他們不會想到自己，都是為公司，或為一個理想，而且有意志力及方法貫徹。

金百利CEO史密斯，外表平凡，毅力卻驚人。他年輕時工作不小心切斷手指，晚上卻照常上課，第二天照常上班。做總裁后兩個月，醫生診斷他患鼻咽癌，只有1年壽命，可他不但活了25年，還當了20年金百利執行長。他賣掉老舊紙廠，向消費紙制品市場進軍，當時要下多大決心才行？

我訪問他的遺孀時問，史密斯快樂嗎？他的遺孀回答，“史密斯不知道快樂為何物，終其一生，他看到金百利有如此大的潛力，卻無法盡情發揮而遺憾。他怎么可能快樂？”這表明他的心思全都撲在公司上。

記者：其他層級的領導人會有很大貢獻嗎？組織不是需要不同人才嗎？

柯林斯：我也希望如此，我自己也不是第五級領導人。第一級通常是有才華的個人，是很好的科學家或工程師。第二級、第三級經理人在組織里都很重要，我們過去10年，貶低經理人角色，好象只有領導人有魅力，可以改變世界，經理人枯燥無趣。但沒有經理人，領導人不可能有任何成就。

多數領導人都在第四級

區分這五級領導人，是根據馬斯洛人類５個層次需求，從生存、安全感、社會歸屬、自我認同到最上層的自我實現。你可以循序訓練自己，逐級往上，大部分領導人都停留在第四級，能建構美麗愿景，鼓勵員工熱情追求。但一些領導人后來都從第四級跳到第五級，如沃爾瑪的華頓、IBM創辦人華生，剛開始都是花哨無比，漸漸成熟后，就開始一心打造企業基礎，無暇顧及個人，才能錘煉成永葆卓越的公司。

大部分人都必須經過人生歷練，悲歡離合，思考困頓以及宗教信仰，才能成為第五級領導人。他們視責任、使命為理所當然。地位權力是一種工具，幫助他們達到理想。

記者：他們選人的標準是什么？

柯林斯：我們總說“人”是公司資產，但不是所有人都是資產，經過嚴格訓練的、對公司非常重要的人才是公司資產。卓越公司固然以“人”為中心，但更予以嚴格要求。因為他們覺得人這么重要，所以要對人嚴格訓練，要能擔當責任，不斷進步。

記者：如何評價領導人的貢獻？

柯林斯：大多數人認為奇異的威爾遜是當代偉大企業家，我覺得還難下定論，因為我們還不知道他之后的奇異是什么局面。

領導人最高境界，是神龍見首不見尾，你好像隱約存在，又好象不存在，部屬敬愛你，但不需要你。因為你已建立了一套文化，定下紀律。但員工有紀律時，就不再需要層層管轄。你走了，部屬想念你，但他們沒有你，照常運作。

記者：領導者如何找繼承人？

柯林斯：繼承人必須有3項特質。第一他所管轄的部門，必須有具體成績，而不只看魅力及個性；第二他離開后，那個部門是否如以前成績斐然，甚至超越；第三他有沒有珍惜、熱愛企業核心價值，并且不斷以決策貫徹。

記者：一般人如何應用你的書？

柯林斯：你不必把它當領導的書，而是把它當修身的書，不管在任何崗位，把第五級領導人當作目標。數學教師不能影響學校及學區，但你可以做全國最好的數學教師。中級主管不能影響公司決策，但你可以使你的部門成為公司最好的部門。

在你能貢獻的地方，盡量貢獻。很多人都是第五級領導人，只是我們看不見，他們有如每塊磚頭間的水泥，社會靠他們凝聚。

記者：領導人只要無私、奉獻、有理想，就可以成就大業？

柯林斯：這只是他們基本特質，做個領導人，你需要結合很多特質。例如金百利總裁史密斯不但無私，更有幽默感，會創新。在一次主管會議中，他請全體主管站起來（請大家默哀1分鐘），大家面面相覷，不知為誰默哀，1分鐘過后，他說“我們是在為實驗默哀。”當時，金百利正準備與另一消費品巨人實驗對決，他用創新方式鼓勵員工，使員工記憶深刻。后來，金百利在10項產品中有6項打敗了實驗。

避免惑于魅力選出影子

記者：我們很少看到永葆長青的企業，也許因為第五級領導人出現太少。有如柏拉圖所說，看事物或看人，我們寧愿選擇看影子，而不是看真實。

柯林斯：的確，正如剛才所說，社會有很多第五級領導人，但是很難以人為機制，如董事會、全民選舉出來。我們常為魅力所惑，選出一個影子。現在有很多書及研究報告，開始注意那些長期默默經營公司卓著的總裁，如哈佛教授所寫的《默默領導》（Leading Quietly），希望能改變一些我們領導人的形象，讓更多第五級領導人出頭，使我們企業、學校、國家、社會都能永葆長青。

柯林斯的“追求”

20世紀80年代，日本經濟的繁榮給美國人造成了恐慌。美國企業界和管理學界認為，日本強大的標志，是日本出現了眾多巨型企業，所以，美國要想免于“淪為第二”的命運，必須培植一大批堪稱“卓越”的巨型企業。

1982年，麥肯錫公司的咨詢顧問湯姆·彼得斯與沃特曼出版了《追求卓越》(In Search for Excellence)一書，向希望走向卓越的企業開出了８條處方。當時在麥肯錫工作的吉姆·柯林斯也部分地參與了這本書的寫作。該書連續3年位居《紐約時報》暢銷書的榜首。美國人從《追求卓越》中看到了希望和方向。在整個80年代，商業上的英雄主義和完美主義風氣彌漫著美國的企業界。

然而到了90年代初，被稱為“卓越”的公司中，很多似乎都遭到了詛咒。這些公司要么倒閉(如王安公司)，要么一蹶不振(如國家半導體公司)，要么經過重大的變革和重組才得以起死回生(如IBM)。而且，進入90年代后，日本經濟一衰再衰，那些氣勢如虎的日本大企業，一個個漸漸成了“病貓”。

從1989年起，吉姆·柯林斯開始反省“卓越”的神話:為什么一些“卓越”的企業在短暫的輝煌之后走向衰落，而另外一些企業能長期不衰?他和他的研究小組用了5年的時間進行調查研究，于1994年出版了《基業長青》一書。《基業長青》仍然在談論那些卓越的公司，不過《追求卓越》是向前看的(“追求”)，而《基業長青》是向后看的——追溯卓越企業的卓越的“種子”——企業建立之初被賦予的“公司基因”。

《基業長青》兩年之內印刷了40多版，還被翻譯成了17種文字。1996年，柯林斯以前在麥肯錫的一位同事認為此書中談論的這些公司的成功是人所共知的，柯林斯只不過給出了事后諸葛亮式的解釋--反正是成功了，怎么解釋都行。這位同事的話大大觸動了柯林斯。他決定再用5年的時間，寫出一本更好地表達他的思想的書。第一，它是一本有用的書，而不是僅僅講述成功故事；第二，這些企業也是“基業長青”而不是曇花一現的企業；第三，它將更加純粹地關注企業成長，這就是《從優秀到卓越》。

“從優秀到卓越”的7個關鍵詞

“偉大”（Great/Greatness）

嚴格地說，柯林斯所說的“Great”和“Good”都找不到一個對等的漢語。這兩個詞都有很強的口語色彩，二者的區別可以從兩句口語中看到：It's a good idea（這是個不錯的主意）和It's a great idea（這個主意太棒了）。“good”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“自我感覺良好”等意思，而great則被賦予了“不甘于平庸”、“默默無聞但業績輝煌”等意思。

攀巖（Rock Climbing）

《從優秀到卓越》沒有專門講到“攀巖”，但“攀巖”卻是這本書的重要的潛臺詞和背景語言。這與柯林斯的個人經驗直接相關。柯林斯是美國知名的攀巖選手，他強烈地感到，企業“從優秀到卓越”的過程如同一次攀巖。在這個過程中，任何花招和取巧都是沒有用的，真正需要的是勇氣、堅韌和沉著。

不少人以為，一個由普通變得“偉大”的企業，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企業的成長就旗開得勝。但柯林斯的研究小組發現：戲劇般的結果并非來自戲劇般的過程，那些實現了“從優秀到卓越”的公司，都沒有“奇跡般的時刻”。變革與其說是一個手術，不如說是一個生長的過程，它不是一束耀眼的閃電或來自上蒼的啟示，是持續不斷的修煉對臨時性修補的勝利。

想像一下攀巖的過程：一個攀巖者沿著陡峭的巖壁攀上了懸崖頂，這可以說是一個“奇跡”，但在創造這個“奇跡”的過程中，沒有也不可能有什么奇跡。每個時刻都是決定性的——一步不慎就會滿盤皆輸甚至帶來滅頂之災，又都不是決定性的——成功地向上攀登一步，并不能保證下一步，更不能保證整個攀巖的成功。

暗中期待“奇跡般的時刻”和“一抓就靈”的手段，是一些成長性企業的領導者和管理者常有的心態。而柯林斯的這本書有力地證明，“幾乎所有關于怎樣實現公司大規模變化的現行處方都不過是神話。”

飛輪效應(The Flywheel Effect)

要理解企業“從優秀到卓越”的艱難歷程，柯林斯讓讀者想象一個直徑約30米、厚3米、重約26噸的鐵制的輪子。柯林斯說，“這個飛輪就是你的公司”——一家帶著各種積習、陳規而且業績“尚可”的公司。

你的任務就是讓這個沉重的輪子運轉起來。面對這個推一下，就稍稍動一下甚至紋絲不動的輪子，你極容易絕望——你把這種絕望稱為“面對現實”。但實現了“從優秀到卓越”的企業的領導人的特點是不輕言放棄，與此同時，他也決不幻想有什么神助出現。他一點點地、幾乎見不到成效地推，一圈，兩圈……他漸漸感到輪子有了一點慣性和“沖力”。他繼續推……一百圈，二百圈。突然在某個時候，別人、連同他自己也驚奇地發現，輪子的轉速明顯加大了。輪子自身的重量轉化成一種自推力，終于疾速轉起來了。

厄運循環（Doom Loop）

“厄運循環”是飛輪效應的反面。一些公司也想對現狀進行變革，但他們不相信持續、成效呈加速度發展的“飛輪效應”。他們汲汲以求速效，喜歡聲勢浩大的動作——請著名的咨詢公司來開處方，請來據說有巨大魄力的CEO，在媒體上發布輪番轟炸的新聞……

他們對每一次大的動作都寄予厚望，但每一次大動作都收效甚微。“他們不是‘轉飛輪’，而是陷入‘厄運循環’：令人失望的結果導致缺乏理解的反應，這又導致一個新的方向（新的領導，新的方向），而新的方向導致慣性和沖力的缺乏，沒有沖力又導致令人失望的結果。這是一個穩步下降的螺旋狀過程。

刺猬概念（The Hedgehog Concept）

古希臘詩人Archilochus說過一句讓后世的思想家反復提到的話：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮。”狐貍生性狡猾，總是想出無數伎倆來克敵制勝，但他永遠是一種弱勢動物；刺猬看似無所作為，但憑其獨有的防御能力，任何動物都奈何不了它。

柯林斯認為，企業和企業家也有狐貍型和刺猬型之分。狐貍型企業總是業務頭緒繁多，總是想著“應該做哪些事”，而刺猬型企業總是聚焦于自己能獨當一面的業務，對它們來說，“做什么”的問題與“不做什么的問題”同樣重要。柯林斯發現，“從優秀到卓越”的企業都是刺猬型的，企業的領導人總是找一個“憑一技之長而無窮”的“刺猬概念”。他們常常問３個問題：我們最擅長的是什么（以及我們最不擅長的是什么）？哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答這3個問題，你就會形成一個關于自己業務方向的“刺猬概念”。這樣的概念可能是你的企業脫穎而出。

“誰”（Who）——而不是“哪兒”（Where）

沒有適合的人，再好的刺猬概念無法實施。反過來，如果你的團隊只是一些思想渙散，對做事情無所熱衷（做什么都行）或熱衷于表面文章的人，你根本就無法完整地回答這3個關鍵的問題，因而就得不出一個刺猬概念。柯林斯調查發現：“從優秀到卓越”的公司的領導人，在開始再造企業之前，不是從“哪兒”開始，而是從“誰”開始。他把公司比作一個巴士，把企業領導人比作巴士司機。領導人首先關心的不是從哪兒出發，而是從“讓適當的人上車、不適當的人下車、讓適當的人作適當的位置上著手的”，“首先是人，然后才是方向。”

第五級領導（Level 5 Leadership）

有人說，柯林斯的工作就是一種特殊的考古學，讓業績輝煌但鮮為人知的公司和公司領導人“出土”。他顛覆的是卓越公司和卓越領導人的神話。5年的潛心研究讓他結識了一批很“土”的企業領導人。他發現，從“優秀到卓越”的公司的領導人是一批與商業媒體上叱咤風云的商界精英完全不同的人。

與那些“卓越的”、大名鼎鼎的企業領導不同，第五級領導沒有名氣，沒有個人魅力，“遇到成績時看窗外，遇到問題時看鏡子”。做決策時，“卓越”CEO往往有意無意地以媒體和公眾為參照系，以個人的成就和行動為指向，第五級領導則盡可能與媒體和公眾絕緣，總是以有利于股東和客戶為指向。柯林斯認為，第五級領導是最高級領導。其特點是“謙卑而執著，羞怯而無畏”。只有他們才能帶領企業完成“從優秀到卓越”的轉變，他們不是“卓越”的領導，而是“偉大”的領導。

季 紅摘編自《經濟觀察報》