金融業的知識化管理

如果你是一個古代的將軍，你在帳內指揮的時候，可以用手勢和吶喊指揮你的部下；如果你在千米之內指揮上千人的隊伍，就需要鑼鼓和旌旗；如果你在萬里之內指揮上萬人的隊伍，就需要烽火臺和驛站；如果你的對手發明了電子通信，而你仍然使用烽火臺和驛站，你就必敗無疑。對于銀行金融企業管理也是如此。

中國剛剛加入世界貿易組織，金融服務業將大幅度對外開放。與此同時，中國正在放松對國內金融銀行業的管制。中國的金融體系將面臨風險考驗。

目前，金融業的運營環境正經歷著三大變化， 即政府管制的放松和市場化，跨國貿易投資壁壘的下降和全球化，以及網絡信息技術的崛起和信息化。

市場化

始于上個世紀80年代，主要市場經濟國家開始放松政府對經濟的管制，尤其是對金融業的限制。新型崛起的東南亞市場經濟國家更是大幅度對外開放資本市場。與此同時，主要計劃經濟國家相繼開始經濟改革，轉向市場經濟。在進入90年代后，改革加速，開始打破國家壟斷銀行金融業的局面。

伴隨著管制的放松，在金融市場出現跨行業經營和新的行業外的競爭者。一方面，金融行業內部出現混業經營的趨勢。在許多國家，銀行、證券和保險企業開始彼此向對方的業務領域滲透和擴張。另一方面，非金融企業（如互聯網的網上交易）開始進入金融行業，甚至傳統的連鎖零售企業和電子電器企業也開始開展網上銀行業務。例如，不久前新聞報道SONY宣布成立網絡儲蓄銀行。在入世后，為了適應國際競爭，中國金融企業必須適應國外從分業經營向混業經營的發展趨勢。

全球化

中國剛剛加入世界貿易組織，而金融服務業是面臨開放最多的行業之一。外國銀行、證券、基金和保險公司將會大舉進入中國市場。保險業，特別是非壽險，是對外開放最快和最徹底的領域之一。銀行業將在5年內逐步全面開放。５年后，外資銀行將在全國范圍內進行人民幣業務，即全面開放。

另一方面，網絡技術和電子商務的革命使傳統國界消失。由于信息流的全球化，物品市場、勞務市場和金融市場將迅速國際化。其中，由于其數字密集的本質特征，金融市場的全球化最為迅速。因此，中國金融企業走向世界的步伐將會加快。愈來愈多的中國銀行、證券、基金和保險公司將會在全球范圍內開設分支機構，與外國金融企業同時在海內、外展開競爭。換句話說，全球化由于信息化而加快。

信息化

20世紀中葉興起的信息技術革命在上個世紀末網絡技術出現時達到高潮。數據技術（包括數據庫、數據倉庫和數據挖掘）提供了信息儲存和知識發現的工具。網絡技術（包括互聯網、移動網和萬維網）提供了在全球范圍內實時自由交換信息的巨大平臺。在這個平臺上，各行各業紛紛發展電子商務。

由于數字密集和時間價值的本質特征，金融銀行業是最早和最適合電子化和發展電子商務的行業。金融企業間的競爭由于渠道的增加而加劇，即同時在網上和網下競爭。

如前所述，信息化以電子化為基礎，以知識化為升華。電子化、信息化和知識化構成知識經濟發展的全過程。而知識金融將是知識經濟中最有生氣的部分。

管理知識經濟金融與管理傳統經濟金融有許多不同點。傳統經理的主要任務是產品管理和成本管理，而“知識經理”的主要任務是標準管理、伙伴管理、客戶管理及價值鏈（網）管理。這些知識管理的內容可以統一在由信息系統支持的知識化管理平臺上。

三大趨勢交互影響促進，特別是市場化和信息化推動全球化。其結果導致銀行金融市場的競爭空前劇烈：市場化加劇跨業務競爭（混業經營），全球化加劇跨地區競爭（跨國經營），信息化加劇跨渠道競爭（多渠道經營）。市場化提供發展中間業務的機會，而網絡數據技術則提供發展電子商務的手段。諸多中間業務(如信用卡、保理和代理等)和電子商務構成增值經營的內容。特別是，企業網上銀行、企業理財和企業間電子商務代理會成為銀行業務升級的重點。出現混業、跨國、多渠道和增值經營要求聯合經營或跨企業的經營模式，即不同業務、不同國家或不同渠道的企業相互合作，如銀證合作、中外合作或網上與網下合作。金融企業兼并、聯合和破產浪潮席卷全球。幾年前的東南亞金融危機使眾多的銀行金融企業倒閉和許多公司陷入癱瘓。

新的業務模式和市場環境要求新的管理模式：管理集中、風險防范、績效評估、客戶至上、接軌國際及面向未來。經濟理論和國際經驗都表明，解決問題的關鍵是從制度上建立金融規范和程序，并從管理技術上構建金融信息系統以支持和保證制度的貫徹。

運用基于網絡信息技術的管理平臺，金融企業可以實現跨地區、實時的集中管理，從而取得與對手競爭的戰略優勢。

金融危機與解決方案

歷史上，幾乎每一次大幅度銀行管制的放松和金融市場開放都伴隨著不同程度的金融危機的出現：從20世紀80年代末的美國到90年代初的墨西哥，再到上個世紀末的亞洲金融危機。中國能避免金融危機嗎？這是未來數年內中國金融界的首要重大課題。

金融業是信息最密集和信息最不對稱的行業，因而它也是最容易發生危機的行業。金融管制的放松和對外開放往往是雙刃劍：它既可帶來競爭的加劇和效率的提高，又可帶來一定時期內信息不對稱的增加和潛在風險的擴大。為了在激烈的競爭中防止金融危機并取得領先地位，擺在中國銀行金融企業面前的5項基本決策是：

第一，如何規范、整合、集中和控制銀行金融企業資源及進行成本控制、獲利分析和績效評估？第二，如何評估、模擬、分析和控制市場風險、信用風險及運營風險？第三，如何開發、保留和利用金融客戶關系及發展增值服務和個性化服務？第四，如何采用國際最佳金融實踐、與國際金融規范接軌并開展或擴大跨國金融業務？第五，如何構建金融信息系統和知識化管理平臺，支持面向未來的混業、跨國、多渠道、增值及聯合經營模式？

概括來講，這5個方面是“管理集中、風險防范、績效評估、客戶至上、接軌國際和面向未來”。 管理集中包括人員、財務和業務等方面的規范、整合、集中和控制。風險防范包括市場風險、信用風險和運營風險的評估、模擬、分析和控制。績效評估包括KPI、平衡計分卡、人事考核及管理駕駛艙等。客戶至上、接軌國際和面向未來是與外國銀行金融企業競爭所必不可少的。

這5項基本決策中，管理集中和風險防范是兩個最根本的方面。1995年巴林銀行的新加坡之劫、2001年中國銀行的開平之劫和2002年愛爾蘭聯合銀行的巴爾的摩之劫就是例證。

實現這5項基本決策依賴于制度創新和技術創新。制度安排包括會計審計、金融銀行、公司治理監管等國內法律法規和國際協議慣例。中國正逐步建立自己的法律體系并不斷與國際接軌，尤其是與德國為主的大陸法系接軌。中國的會計準則和銀行監管要求也逐漸與國際接軌（如《巴塞爾銀行業標準》）。

由于金融業是信息密集型行業，因而高度依賴信息技術。中國的銀行業在信息技術投入方面，長期以來重業務而輕管理。金融信息化的現狀是“業務處理實現有余，業務支持管理不足”。通過自己開發、外包或外購，中國銀行業已經擁有較完整的業務處理信息系統。不過，各個業務系統之間缺乏集成，這正是目前數據大集中所要解決的主要問題。與業務處理相比，業務的支持和管理則部分仍為手工，部分使用自己開發的或國內軟件公司的系統。

具體地講，國內管理軟件大體為管理電子化，功能結構就事論事，缺乏可擴展的技術基礎， 更缺乏市場經濟管理經驗、思想、模型和算法。因而我們的國產管理軟件大都停留在“項目成果”的階段，尚未發展為“標準軟件”系統。每當有新的金融產品或新的營業部門出現時，軟件重新開發不可避免。

國內“財務系統”基本上為記賬電子化，并無強大的管理會計和成本控制。“人力資源管理系統”尚停留在人事檔案記錄電子化，缺乏分析功能和與財務系統等的集成。“企業管理系統”基本限于辦公自動化等，沒有有效的利潤分析、風險控制、績效評估和戰略決策功能。“客戶關系管理系統”基本限于呼叫中心，缺乏深入的客戶信息分析及與后臺可集成的銷售業務操作功能。

中國銀行業已基本完成了或需要繼續完成電子化，但需要進一步信息化，最終知識化。

電子化是信息化的基礎。而信息化則是通過數據集中倉儲和分析，系統地把數據轉化為有用的內容（信息）并支持管理決策，它的進一步發展是知識化。知識化是利用數據挖掘等知識發現工具，系統地從信息中發現具有普遍或長遠意義的規律（知識），并優化管理決策。

銀行業的兩個本質特征 及IT外購的趨勢

與其他行業不同，銀行業有兩個顯著的本質特征。 第一， 整個服務過程可以數字化，即金融服務業屬于數字密集型行業或“數字行業”。金融服務本身不涉及物流， 只涉及數字和符號的儲存、處理和傳送。第二， 服務內容有極高的“時間價值”。由于利率、匯率和股價的頻繁變動，有關金融產品特別是證券的信息與交易具有極強的時效性。因為有這兩個本質特征，銀行業是最適合發展電子商務的行業。

由于金融業數字密集的本質特征，數據倉庫、OLAP以及數據挖掘等知識發現技術大有用武之地。運用知識發現技術和金融學及管理學模型可以提供金融商務智能和支持一對一的客戶關系管理。換言之，銀行業最適合推行知識化管理，成為知識密集型行業。

正因為銀行業最適合發展電子商務和知識化管理，銀行花在IT上的錢顯然高于其他行業。大多數銀行有龐大的自己開發的和外購或外包的混雜歷史系統。根據IDC對中國17個行業IT開支的統計， 銀行名列榜首。

在當今全球互動的電子商務運營環境里，銀行極需要防范風險和在日益加劇的競爭中經營取勝。因此，大多數銀行將大幅度增加在IT尤其是應用軟件系統的投資，并由內部開發轉向外包，轉向獨立專業解決方案供應商。TowerGroup權威估計和分析，根據金融企業日趨復雜的內部整合和與外部銜接的迫切需要，以及信息技術專業化分工的深化和規模經濟，金融信息技術和系統的外購日益成為發展主流。德意志銀行曾經雇用比SAP更多的程序員開發自己的系統，現在轉向使用SAP的標準軟件。

這種信息系統外購趨勢背后的道理就像供水、供電、供氣和電話等公用能源的發展歷史一樣；早期很多企業為自己提供水、電、氣和電話，現在大家依賴專業的水、電、氣和電話公司。通過外購或外包于專業的金融信息化解決方案供應商，銀行業可以專注于自己的核心業務，在日益加劇的競爭環境中取勝。

值得注意的是，銀行業在進行管理軟件選型時，除IT部門進行技術可行性論證外，作為最終使用者的業務部門應當積極參與需求論證和供應商選擇，而領導層則應從全局和長遠的角度制定最優規劃（包括規劃部門和項目組、預算和時間表）。規劃部門或項目組應當由領導層、主要業務部門、IT部門及外部專家共同組成， 負責項目的統一規劃和分步實施。這樣做既可避免供求不符，又可避免局部（部門/短期）而非整體（企業/長期）最優。否則IT系統的發展就會像北京老胡同的四合院一樣，互不通水、電和電話，最終必須危改拆遷， 新建智能大廈。

（作者為SAP中國金融行業總監）