浪潮異地生存之道

收入攀比、員工跳槽、企業文化受到沖擊……遷移北京后的浪潮遇到了一系列新問題

浪潮在北京的上地信息產業基地安了家，200多人住進了郊區的回龍觀。2002年初春的時候，北京刮了幾次沙塵暴，浪潮北京公司總經理王恩東想到建國門辦點事，結果在路上花了一個多小時。這些細碎的麻煩，讓王恩東感到，在北京的工作節奏和生活環境已與在濟南時大大不同了。

事實上，浪潮北京公司需要應付的麻煩還不只這些。商業環境、競爭環境的變遷，讓浪潮原有的商業運作模式和企業文化遭遇到新的挑戰。

他的收入會不會比我多了？

原先同一部門的同事現在要分開了，甲還留在濟南，乙將隨公司到北京。按照公司公布的薪酬安排方案，乙的收入比甲多了，甲開始坐在電腦前胡思亂想起來：乙會不會比我更早攢夠買車的錢？我是不是也該申請去北京工作？這是搬遷初期員工所面臨的一個心理場景。

企業在遷移過程中，最害怕的就是在內部員工之間產生這種心理的落差。浪潮管理層在搬家之初就試圖通過薪酬制度安排解決這一問題。“我們把員工的收入分為兩塊。”浪潮北京公司副總經理程志超對《商務周刊》說，“一塊是員工的基本生活費，屬于保健因素，體現的是公平原則；另一塊是員工創造價值后的報酬，屬于激勵因素，體現的是多勞多得原則。相同崗位的相同貢獻的收入，將不因地域變化而變化，這是一個公平的獎勵原則。”企業遷移之后，首先需要調整的部分其實是保健因素，因為不管在哪里，員工首先要面對的是生活問題。浪潮在對北京和濟南兩地的生活消費做了一番測算后，根據一個較精確的消費系數對北京公司的員工增加薪酬，但這只是針對不同地區維持生活的消費差異而進行的調整。但是扣除員工在兩地每月的消費支出后，在同一崗位上，同樣業績的員工最后獲得的屬于激勵因素的薪資是一樣的。

“最開始的時候有人提過這方面的問題，現在沒有人提了。”王恩東說。浪潮北京公司成立半年后，對消費系數做了一次修正，據他稱，目前在收入問題上，沒有員工再相互攀比了。

在員工住房問題上，浪潮也努力通過平衡的方式，消除兩地員工之間的心理落差。浪潮給在北京工作的員工集體租了房，而不是給予住房補貼。“補貼就會成為員工收入的一部分，這樣仍容易造成攀比。”程志超解釋說。住房是工作的輔助條件，屬于保健因素，如果以補貼的形式發放，員工為了節省支出，很可能去租更便宜的房。居住條件降低后，也會影響白天的工作效率。時間一長，員工的健康狀況將受到影響，最終將會影響公司的長遠發展。同樣，在濟南工作的員工如果家不在本地，浪潮亦安排宿舍。

考慮到遷移后員工的心理變化，浪潮還做了許多人性化的制度安排，比如每位員工每月都有一次周末探親的機會，來回路費由公司報銷。在工作環境和就餐條件方面，兩地員工所受到的待遇都是一樣的。“只是菜的口味不同罷了。”程志超說。

有人跳槽了

浪潮搬到上地后，開始真正與聯想、方正等北京企業比鄰而居。突然有一天，某位員工發現，隔壁那張桌子空了。“剛來北京時發現有員工跳槽，我們還有點接受不了。”王恩東坦率地說，“在濟南時這種情況是很少發生的。”

為了消除因收入差異而引發的跳槽，浪潮在搬到北京后做了三次比較大的加薪，濟南總部的員工收入也相應做了調整。現在，浪潮北京公司的薪酬水平也已經是中關村的“行價”了。但是，真正要打消員工跳槽的想法，浪潮還有許多工作要做。

內部人的攀比可以通過制度安排消除，員工與外部企業的攀比則要依賴企業文化的力量。浪潮管理層發現，從濟南總部遷移過來的骨干員工倒是幾乎沒有跳槽的，這種對企業的忠誠度來源于山東人千年以來所受到的儒家文化影響。而且后來一些進入公司的員工也很快被這種文化氛圍所感染了。離職的那些人，在程志超看來，有一部分是“為簡歷而工作的人”。

商業環境的不同，以及不斷有新員工的加入，都在對原有企業文化造成沖擊和分解，公平而統一的游戲規則建立，使得新老員工都需要重新確立對企業的認同

“我常跟員工講，過于頻繁的跳槽會損失一個人的誠信度的積累和損失很大的機會成本。”程志超說，社會給予一個人成功的時間并不長，要想獲得比較高的職位首先就要建立起信任，每一次跳槽都會損害這種信任的積累，留給一個人成功的機會就會很緊張。

“企業一旦建立起一種基于信用的文化后，員工對待跳槽就會比較謹慎。”程強調說。

浪潮現在面臨的一個新問題是，有一些在北京工作的員工打算在本地買房。這部分人會產生對收入的新的要求，如果解決不好，也容易成為跳槽的動因。王恩東透露，浪潮正計劃在北京統一給員工建住宅樓，或者由公司出面擔保幫助員工購房。

浪潮北京公司產品經理黃剛說：“老實說，浪潮現在給的錢高點低點都無所謂，因為我們已經有了某種浪潮情結了。”

必須打卡

浪潮北京公司曾經一次開除過4個人，原因是這4個人上班遲到后，讓同事代為打卡。這件事讓所有員工都感到震動，議論紛紛。尤其是，在浪潮還是一個純粹的山東企業時，上班遲到還是一件相對受到容忍的事情，當時也沒有施行打卡制度。

“以前浪潮有一些規范和制度，但更多是靠大家的默契和自覺。”程志超說。但是，企業遷移到北京以后，浪潮面臨的是，不斷有不熟悉浪潮文化的新的員工加入——如何以統一的游戲規則讓所有人產生企業認同？

浪潮是這樣來理解打卡這一制度的意義的：它使一位員工在打卡的一瞬間完成角色的轉換，從這一時刻起，你的一言一行就代表公司的形象。“打卡是企業建立誠信文化的基礎，是最簡單的、也是人人力所能及的誠信行為。”程志超說。“如果一名員工通過讓別人代為打卡，來獲得本不該屬于他的今天的薪水，這種行為無疑于商業欺詐。在如此舉手之勞的誠信上，都不能遵守誠信的游戲規則，實在是很難讓人相信他會在重大利益面前能堅持誠信的原則。”

類似打卡這樣的規范的商業運作體制逐漸在浪潮北京公司建立起來，并且也影響到濟南總部。新的因素不斷加入到浪潮的企業文化之中，原因是，商業環境的不同，以及不斷有新員工的加入，都在對原有企業文化造成沖擊和分解，公平而統一的游戲規則建立，使得新老員工都需要重新確立對企業的認同。在此基礎上，浪潮逐漸凝聚起新的企業文化內核。