購并企業的“婚后生活”

企業“結婚”后為何過不好，甚至發生“婚變”

談論企業“結婚”——購并的文章已經很多了，但對其“婚后生活”似乎關注不夠。本文特來關心一下那些“婚姻不幸”的企業。

各有各的不幸

案例一：2000年初，美國在線與時代華納宣布以換股的方式進行合并。當年美國在線的市值是1640億美元，時代華納的市值為830億美元，合并后新公司的市值達到了3500億美元，這宗合并案被認為是全球最大的一次媒體重組。然而，好景不長，2001年第一季度，該公司就虧損了140億美元。一年以后，即2002年第一季度，虧損數字更是上升到了542億美元，即每股虧12.25美元，創美國商業史上最大的季度虧損額。新公司的股價現在只有當時宣布合并時的1/4。甚至有媒體稱，美國在線—時代華納公司正考慮公開發行股票，將時代華納公司轉變為一家獨立的上市公司。剛剛“結婚”兩年的美國在線與時代華納，有可能發生“婚變”。

案例二：1998年，戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司宣布斥資360億美元實現“同等地位的合并”。兩家公司可謂“郎才女貌”：克萊斯勒有較強的設計能力、采購技巧和獲取利潤的能力，而且克萊斯勒的某些產品在美國市場上占主導地位；戴姆勒—奔馳公司則以世界頭號高級轎車生產者而著稱。當時，這場“婚姻”被稱為“天作之美”。然而，2000年第三季度，克萊斯勒出現了近九年來的第一次虧損，且虧損額高達5.12億美元。克萊斯勒的銷售利潤也從1999年的54億美元下降到2001年的2.5億美元。戴姆勒—克萊斯勒公司的股票價格也下降了一半，結果，兩家合在一起的市值還不到戴姆勒—奔馳公司單獨一家時的市值。

案例三：1990年，道－瓊斯公司以16億美元的高價收購了熱門的Telerate公司，希望借此進入利潤率很高的金融信息服務業。1990年～1996年期間，由于競爭對手的產品在技術上領先，Telerate公司的市場占有率不斷降低，導致了1996年道－瓊斯公司的利潤大幅下滑，公司的市值也從購并前的54億美元下降至26億美元，公司股票價值也因此蒙受了近30億美元的巨額損失。為了挽回頹勢，道－瓊斯公司加大了對Telerate公司的整合力度，又投入6.5億美元對Telerate公司進行改革，但是購并時所發生的巨額成本還是難以收回。1998年，道－瓊斯公司不得不以9800萬美元的價格賣掉了Telerate公司。

為何過不到一起

夫妻婚后過不到一起，大致原因不外乎當初對象選得不準、兩人觀念不一致、兩人性格不合，等等。實際上，企業購并失敗也是一樣的道理。

對“結婚”對象了解不全面購并方對目標企業做出錯誤的估價。導致這一結果的因素主要有：1購并方作為一個“局外人”，很難準確了解被購并方的真實情況，往往會判斷錯誤，從而可能選擇看似極為符合購并戰略要求但實際上卻并不合適的目標對象；2對企業價值評估的方法和準則非常多，且各種評估方法本身存在偏差；3目標企業造假賬，欺騙購并方或投資者，操縱市場或提高要價。把這樣一個對象娶回家，日后的生活就可想而知了。

“結婚”目的不明確這指的是企業購并決策出現失誤。企業購并戰略并不切合公司的實際，最終導致購并失敗。可口可樂公司曾經實行過多元化戰略。20世紀70年代，可口可樂公司在水凈化、葡萄酒釀造、養蝦、水果生產、影視等行業進行了大量的購并，但到頭來卻只為公司帶來了1％的資本收益率。直到80年代中期，公司才集中精力于主營業務，結果利潤反而直線上升。

隨大流急于“結婚”這包括兩種情況。1購并的動機是情緒型而非理智型。有的是由于偶然因素而突然對目標企業產生興趣；有的是出于一種有機會就要抓住的機會主義心理；還有相當數量的企業只是因為近期購并風行，看到周圍企業紛紛進行購并活動就盲目跟風，在毫無準備的情況下，被卷入購并浪潮。2迫不得已或急功近利。1999年5月18日，北京第一家民營企業兼并國有企業的案例——百萬莊園實業公司兼并北京聚友實業公司便是如此。百萬莊園公司租用聚友公司土地建設寫字樓，每年要向后者支付大筆租金，急于收回投資的百萬莊園公司頗感掣肘，一急之下，采用了購并的方式。對這樁購并，百萬莊園公司的老總陳立群自我評價道，“急功近利，弊大于利”，但卻是不得已而為之。

理念不同企業文化的整合是購并過程中的一個關鍵問題。其中最大的困難在于原來兩家不同的企業，必然存在不同的技術路線、管理風格和文化理念，一旦合二為一，技術沖突、管理沖突和文化沖突就不可避免，如果處理不當極易導致購并失敗。本文開頭提到的德國戴姆勒—奔馳公司與美國克萊斯勒公司的購并就是典型一例。其失敗的主要原因就在于兩家公司的企業文化未能很好地整合在一起。戴姆勒—奔馳公司是典型的技術導向型、官僚習氣較重的德國公司，而克萊斯勒公司則是市場導向型，并且行動迅速，具有典型美國風格的公司。美國人喜歡盡快推出價廉而實用的新產品，有時寧可犧牲一點產品質量；德國人卻對質量極為重視，即使耽誤新產品問世也在所不惜。基本經營理念上的沖突必然影響到企業的進一步順利發展，兩家企業合并后基本上保持“獨聯體”的狀況。

“婚后”溝通不暢實際上，生活理念完全相同的人并不多，生活理念不同并不可怕，可怕的是雙方無法溝通，或者溝通不暢。例如，1996年浙江的鄉鎮民營企業蘇泊爾公司兼并瀕臨破產的國有企業——武漢液壓閥廠。兼并初期，雙方未能很好地溝通交流，液壓閥廠的職工放不下國企的架子，看不起鄉鎮企業；而蘇泊爾公司的員工也看不起液壓閥廠的人員，認為是蘇泊爾公司給了液壓閥廠人員一口飯吃。雖然購并行為結束了，但并未達到預期的效果。后經雙方努力，才最終使之真正融合在一起。

仆不從主，人才大量流失企業購并后整合過程中的另一個難題是人員安置問題。人員安置包括兩個方面：一是富余人員的裁減和再安置；二是優秀技術和管理人才的穩定和再任用。如果企業處理不好這個問題，則很有可能會造成技術和管理人才的流失。這種損失有時候會直接導致企業的分崩離析。上面談及的戴姆勒—奔馳公司與克萊斯勒公司的購并就存在人才大量流失的問題，特別是克萊斯勒公司某些重要的中層和高級經理們的離去，大大削弱了公司的技術和領導力量。再如，中國興發集團雖然實現了對瀛海威公司的購并，但隨后瀛海威公司總經理及其他15名骨干相繼辭職，使該公司失去了中國第一批互聯網浪潮中的風云人物，興發集團所得到的除了瀛海威的品牌外，只有一個空殼，這給瀛海威公司的經營管理帶來了巨大的影響。

以上列舉了購并失敗的主要原因，有的屬于購并前，有的則出現在購并中和購并后。但只要出現了，就可能危及到整個“婚姻”的成敗。

解決辦法

為了避免“婚后”的不美滿，企業在進行購并時必須注意以下幾個問題：

1．先戀愛后結婚，一定要選擇好對象。企業購并要有足夠的準備，不可操之過急。戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司購并時，其購并速度太快，以至于當事者們沒有足夠時間去評價、檢查和了解克萊斯勒的財務情況及其在美國市場上的份額。1998年1月，戴姆勒—奔馳公司CEO施萊姆普先生在底特律的汽車展上遇到了克萊斯勒前總裁羅伯特·伊頓先生，僅僅四個月后，即1998年5月就達成了合并交易，11月份新公司便匆匆忙忙成立了。

2．“婚后”一定要注意溝通交流。企業在購并后應著力加強兩家公司之間的理解和配合。不僅雙方領導層要建立互信，加強交流、溝通和融合，而且中層管理人員以至基層員工之間都要進行交流、溝通和融合。

3．建立共同的理念。要想把文化沖突的影響降至最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇一種文化。例如，美國通用電氣公司（GE）在購并過程堅持將GE的文化傳播給對方企業，并把被收購企業最佳的做法結合到GE的文化中，從而形成新的共同的企業文化。

4．對“結婚對象”（目標企業）要有一個正確的判斷和估價。在購并初始階段，正確預測購并成本低于被購并公司的價值是十分關鍵的，以免對目標公司估價太高，陷入被動。

5．注意人員等方面的整合。為了避免被購并企業的技術和管理人才流失，企業購并過程中就必須時刻注意進行人員整合。例如，思科公司1998年收購Cerent公司時，在公司接管后的兩個月內就做到了每個Cerent公司的員工都有工作，有頭銜，都知道獎勵辦法和保健待遇，并能直接與思科公司內部的網站鏈接。這次購并使思科公司利用最少量的投資獲得了光纖技術潛在的巨大收益和大量的專業人才。

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盡管存在上述種種問題，但毫無疑問，購并是當今FDI(對外直接投資)的主要方式之一。以1999年為例，當年跨國購并總額占世界對外直接投資的比重達83.2％。在發達國家，跨國購并已經成為市場進入的非常重要的方式；在發展中國家，雖然綠地投資（FDI的另一種主要方式，即新建企業）仍占多數，但購并金額占世界對外直接投資的比重不斷上升，已從20世紀80年代末的1/10上升到20世紀90年代末的1/3。▲