為醫生們打造舞臺

袁　源

伍贊群的角色轉換在1996年。這一年他正式出任北京大學第三醫學院醫療院長。其實，目前我國的大醫院當家人又何嘗不多是“雙刃劍”。偏他，在職業方面過于專一。以至于終于該談及學科、業務的時候，只能連連搖頭，“慚愧，慚愧”。

事實上，伍贊群是我國知識分子中比較幸運的一茬人——1959 年，在一場文化災難之后，跨進北京醫科大學的校門；1965年，又在一場文化浩劫之前完整地通讀了臨床醫學專業。沒有任何耽誤和缺損的痕跡、一撥國家十分珍惜的寶貝。隨即，踩著中國改革開放的鼓點，他們順理成章地成為骨干中堅。之后，“春天的故事”加快了與國際對接的步伐，世事又把他們送到海外。于是，瑞典斯德哥爾摩的卡洛林斯卡醫院，一所世界著名的醫學學府為伍贊群這些“只是近黃昏”的老大學生們，平添了云蒸霞蔚。

伍贊群原本屬于耳鼻咽喉—頭頸外科專業的醫生。幾十年寶刀不老。盡管至今仍堅持出每周教授門診，但是，不可否認，一個完整的職業生涯卻在最后的當口，在一個醫生最頂峰的時候，他疏遠了手術刀。因為這時北醫三院（以下均用簡稱）這艘國內重型的醫療航母，開始正面迎對經濟體制改革的激流暗礁。之后的這段時間，曾經和伍贊群在一起的同僚們，不斷在刀下創造出精彩和絢麗。但是，這些也曾經屬于他的夢，卻離他漸漸遠去。

這就是伍贊群，他不認為自己具有既能這樣，又能那樣，所謂“雙管齊下”的能力。他明白必須學會放棄，“懂得放棄才會有收獲”。于是他將大部分心血投入攻讀“MBA”(工商管理碩士學位)。其實，他的心態出奇得年輕，居然有很大的成分是好奇——看看醫院能不能出現“CEO”（企業首席執行官）？而這種醫療領域的“總裁”又是不是往日的“手術刀們”能干的？

5年，事實幫了他的忙。

贊群觀點之一———“抓住核心指標，管理會舒服得多。”

1998年，衛生部在新加坡主辦MBA培訓班，伍贊群伍贊群觀點之二———“怕醫生多拿錢，不行！”

突然開竅。這表現在他很快找到了醫院管理的突破口——“平均住院日”。就像一個企業，你究竟把什么作為管理的重心？你的保持高效增長的操作點選在哪里？伍贊群認為，這是醫院經濟改革的“牛鼻子”。

“平均住院日”是一個在傳統醫療管理中熟悉得不能再熟悉的陳貨。但是，如同自然萬物一樣，任何東西的價值定論都在不斷發現中。就像在“地大物博”的年代，樹算什么，草更是易被鏟除的東西。但事過境遷，樹和草沒有變，只是人們的認識從幼稚走向成熟。即便如此，在重視綠化的今天，又有誰敢說對樹和草的全部意義的理解到此為止？

同樣，把“平均住院日”放在市場經濟的環境下，味道完全不一樣了。

近年，伍贊群的業績幾乎反映在“平均住院日”以及連帶的數碼符號上。1997年北醫三院的“平均住院日”是21天；2001年為13.6天。為此，他們在同等醫院的排序上，從第十位躍居第二。僅次于北京協和醫院。

正是緊緊圍繞這個指標，曾經被嚴重低估的各種價值層層顯現：當平均住院日“21天”時，醫院全年的住院人次為1.4126萬；而“13.6天”時，醫院收住人次達到2.2406萬。醫院每年的手術病人也相應從6377例發展到10804例。“該多收多少病人？”又“彌合了多少供需的缺口？”從市場的角度看，它是積極的，盤活了存量醫療資源。

而當醫院的床位有效使用率達到將近96%時，管理者們企盼的醫療收入，毫不客氣地扶搖而上。2001年與1997年相比幾乎翻了一番。而且，這不是一般醫療機構羞于提及的吃設備、吃藥房的收入，而是實實在在的勞動效率的增值。實際上，這是在當前醫療技術價值被嚴重低估的情況下，從管理的角度，頑強地挖掘著人力資源的潛能。

醫院收入增加了，同時病人就醫方便了。老百姓因為治療時間縮短，可以少掏好多錢。僅此而已？要知道，醫院的核心是“質量”。對此，記者對“平均住院日”在質量控制方面所能表現出的操作性提出質疑。

質疑，恰恰擊中了伍贊群。“縮短，哪兒那么容易？”“質量不行，時間能縮得短么？”就好比闌尾手術，刀上利利索索，半個小時完了，接下來沒有感染，兩三天出院；甲狀腺瘤，因為改進了術后的操作，埋根橡皮條，僅24小時便能取出引條縫合傷口，術后第4天早晨就出院了。內科疾病也同樣，因為診斷清楚，用藥準確及時，7~8天就可以走人……反之，如果術后出現并發癥，感染了；如果診斷不明，延誤病情，那就很難想象該是怎樣的時間概念。

事實上，“平均住院日”就是盡量把病人入院后的時間水分擠壓干凈。而擠壓的力度取決于技術高低、服務水平和管理能力。現在，醫院手術前的時間也已經從10天、8天、6天，壓縮到了現在平均3~5天。病人收進來，檢查、化驗同步進行。第2天各項結果一起出來，接著集體會診，討論治療方案，很快便能上手術臺。那么“平均住院日”還會對醫院的發展起什么作用？至少有跡象表明，它可能會改變醫院長期以來科室各自為陣的格局。集團化的作戰思路可能會成為新一輪的熱點。

伍贊群觀點之二——“怕醫生多拿錢，不行！”

曾經在美國，也是MBA的課堂里。第一節課，老師提出一個非常質樸的概念——“付出應該和得到一致。”簡直是“大白話”。因為中國改革開放的最初本意，不就是要“打破大鍋飯”，“多勞多得”。即使在我們這個MBA相當初級階段的國家里，有誰會對類似的話題費解？但畢竟不是所有的人都會欣賞理論。伍贊群對這句話的理解，如聽仙樂，茅塞頓開。關鍵是他悟出蘊于最簡單中的深奧——怎么理解付出？付出又該怎么量化？尤其是醫療服務這樣高知識、高技術含量的復雜勞動，怎么能體現治療與收入一致？更重要的是，有沒有膽量讓兩者一致？

很顯然，伍贊群第一步已經把握住了醫院管理的核心指標。事實上，“平均住院日”縮短的程度，正是醫務人員勞動付出的程度。時間的量化同時反映的是“付出”的量化。找到了可供操作的依據，自然便有了實現“付出與得到一致”的可能。

“我們的平均住院日能縮短得那么快，我們的門診量能排到北京市第一。憑什么？都是憑的這個東西”。他的“東西”更大的成分是指領導者的觀念——你必須敢于讓醫生多拿錢。

伍贊群掌管著醫院的收入支配權。或許正因為如此，他體會特別深刻：說白了，如果按照硬指標兌現收入，一部分有能力的醫務人員鈔票會滾滾流進來。敢不敢？你“一致”了，別人就干；“不一致”，就消極；“如果再扭曲”，人家就會造假弄虛，甚至搞出些歪門邪道來。其弊端是，假如喪失了游戲規則，那么再出色的裁判也不過是聾子的耳朵。管理的意義又在哪里？

伍贊群這幾年干的就是這個——鼓勵醫生多掙錢。平均住院日縮短了，獎金隨之跟上去，完全按不同天數的層次獎。讓專業精深、技術嫻熟又責任心強的醫務人員理直氣壯地拿錢。床位周轉加快，病人隨之增加，于是有能力的人又有了錢路，超出定額部分之后，25%提成拿走，典型的“錦上添花”政策。除此而外，凡是周六、周日加班干的，收入提成30%～35%兌現。假如一個加班做3例心梗導管手術，按照這樣的獎勵，勞動所得還是相當可觀的……這么一來，誰不愿意干？“付出與得到一致，其實很簡單”。

伍贊群不僅在內部大興經濟杠桿作用，還鼓勵有能耐的人出去賺外面的錢。各地有邀請，四處做手術，這有什么不好？說明你有兩下子。他認為，“技術開放”可以最有效的實現“付出與得到一致”。醫院一批技術骨干“滿天飛”，于是“飛”出汽車，“飛”出別墅。

事實上，這也是打造醫院品牌最好的機會。這樣的人越多越好。所到之處別人問及“哪兒的大夫？”——“北醫三院的”，醫院的名氣不就出去了？名氣一大，自然水漲船高，各路人才都愿意擠到你的碼頭來。醫院骨科去年招收進修醫生15個名額，而全國報名的卻有130多人。顯然，到這里回一下爐，今后的從業履歷都要光彩得多。品牌是有效應的。伍贊群推崇“不要怕個人出名”。想想看，多少中國人，不是先知道“飛利浦”，而后才知道荷蘭的么？

另外，世界的距離正在變小，現在，殖民經濟、掠奪經濟已經塵埃落定，取而代之的是“雙贏”甚至“多贏”戰略。因此，那些還堅持關門閉戶，生怕資源外流的人，可能必須經歷剪辮子的痛苦。明擺著，“技術開放”可以加快醫院和醫院間的交流與合作。山外有山，誰都知道外面的世界更精彩。

當然，技術開放直接受益的是外地的病人。足不出市縣，依然可以享受到北京大醫院高水平的服務。這又該省去多少奔波往返的費用，搶回多少彌足珍貴的生存可能。

伍贊群觀點之二———“要讓年輕人站在房頂上放風箏。”

北醫三院，北京地區13所綜合醫院之一。背依北京大學這塊金子招牌，具有教學、科研、醫療一體的優勢背景。醫院在整體水平不俗的基礎之上，鼎立著若干品牌科室——

運動醫學是1958年源于國家的需要設立的。這里是最早，也是惟一。被中國國家運動員們稱為“康復、修整的安全港灣”。早年有著名教授曲綿域。歷來關節手術以手法精細、創傷小著稱。

骨科堪稱中華醫學“老字號”。黨耕町這樣著名的醫學泰斗（曾任中華醫學會骨科學會主任）仍在該科應診。至今，他們的技術水平依然保持著頂峰的位置。“脊髓腫瘤手術”是公認的國際水準；“環樞椎高難手術”，治療效果與安全系數在國內當屬權威。

中國第一例試管嬰兒誕生在這所醫院的婦產科，自此，這一領域的研究工作幾乎被他們鎖定。2001年成功760例，今年可望達到1000例。

同仁醫院院長韓德民曾經說過：不要忽略名醫效應。名醫可以帶起一個科室，甚至可以帶起一所醫院。這與武贊群的人才戰略所見略同。只是后者的行動更加猛烈。在人才的搜羅上，北醫三院近乎瘋狂。“沒有人，調進來”；“沒有的科室，開創”。去年以前，醫院泌尿外科技術力量不強，尚不能開展腎移植手術。因為引進了馬璐林，腎移植手術一下從“0”做到118例，位居北京市第三。醫院的心外科此前也是空白，因為引進了美國回來的專家楊碧波，一年的心臟手術做到百例以上。

看看今天北醫三院的人才底庫，科室一級幾乎是清一色的博士生。而且年齡之少可以看出他們用人的不拘一格。粗粗看過來：血液科克曉燕，美國博士生；危重醫學王誼冰，美國回來的博士生；婦產科喬杰，博士生；眼科馬志中、王薇，博士生；皮膚科李鄰峰，博士生；神經內科樊東升，日本博士生……據稱，骨科可以稱之為“海歸”一族，20多個博士生竟都有國外留學背景。

那么，為什么北醫三院能夠從海外，從國內同行界，把人才收攏在懷？他們爭奪的籌碼是什么？

其實，并非高深莫測。伍贊群在與外人談話中，“我們的主任”、“我們的醫生”幾乎掛在嘴邊，這是一種真實、自然的流露。從這位院長的神態上，你會明顯地覺得他少了點什么。那就是，他并不認為院長必須方方面面都比別人強。他認定“后生可畏”。有了這樣的平常心態，他一看到人才自然是眼睛發亮。

當然，伍贊群自信“北醫三院的碼頭好”。我們有教學、科研、臨床完整的體系結構；我們有寬松的政策；我們有相對開拓的觀念和逐步規范的管理……而恰恰這些，正與年輕人的心理需求不謀而合。“我非常了解他們，并不只是為了一個‘錢字。如果這樣，他們回國干嗎？”據他的探測，年輕人的職業需求大致有三：

一是這個地方能發揮自己的作用。“恰恰我能提供”：這里有巨大的可供折騰的空間，絕不會讓你荒廢。泌尿外科剛建立時25張床，干起來之后，床不夠用，再增加1倍。短短1年的工夫，隊伍起來了；骨科名氣大，病源多，60張床位不夠，上135張。總之，“誰做得好，就給誰加人，加床，加設備”。為能人創造使勁兒的地方。

二是在這里能得到培養重視。“這是我們的強項”：北醫三院既可以講學，又有學術氣氛，還有上千張床位。而國外，你留學生很難有搞臨床的機會，當然做教授的可能也非常渺茫，多數是被關在實驗室里，做基礎研究。

三是有事業發展的機會。伍贊群回顧，北醫三院真正快速發展，得益于把大門敞開，全方位的開放。一批批送出去，一撥撥請進來。專家與專家切磋，科室與科室協作。自此，水平直線上升。

伍贊群的政策好像是專門為人才度身定做的。他有一句話說得很形象：“如果說，我們中國人才在國外不容易被重視，好比蹲在桌子底下放風箏。那么，到我北醫三院來絕對是讓他站在房頂上放風箏。”

伍贊群不否認，自己骨子里有經商的成分。他出生于廣東梅州市，一個華僑家鄉。從小耳濡目染而天然自成。還在少年時他就懂得，與人合作要給人賺錢，甚至舍得讓人拿“大頭”。如果你總想拿“大頭”，誰和你合作？道理就這么簡單。

伍贊群簡歷1965年畢業于北京醫學院醫學系，歷任北京大學第三醫學院耳鼻喉科住院醫師、主治醫師、講師、副主任醫師、副教授、主任醫師。1991年至1992年赴瑞典卡羅林斯卡醫學院進修。1992年5月任北京大學第三醫學院副院長，主管醫院的改革工作。伍贊群多年來從事耳鼻喉科的醫療、教學、科研工作，主攻研究方向為頭頸部外科及顳骨顯微外科，尤其專長于中耳炎、突發性耳聾、過敏性鼻炎及頭頸咽喉腫瘤疾病的診斷治療。參加編寫的著作有《耳鼻咽喉科診斷學》、《耳鼻咽喉科治療學》，參加譯校了《解剖學病案分析》，已發表“聽骨鏈重建術”、“蝮蛇抗栓酶治療突發性耳聾”等論文。中華醫學會全國變態反應學會委員。