任正非：人才饕餮

任正非1988年從軍隊轉業時兩手空空。他在深圳幾間破舊的小屋里做起了交換機代理的生意，僅有幾個員工，但他卻立志把華為公司定位在“一個世界級的、領先的電信設備提供商”。

2000年，華為的移動智能網覆蓋全國31個省市，系統容量超過3000萬，擁有“神州行”知名電信服務品牌，產品進入國際市場，服務用戶超過1.5億；職工達到18000人，收入超過220億元。任正非也成了擁有5億美元資產的中國大陸IT界首富，在美國《福布斯》雜志公布的中國大陸50富豪中閃亮登場，位居排行榜第三。

華為，一個名不見經傳的小公司；任正非，一個默默無聞、一貫低調的民營企業總裁；幾年里竟從國內外大公司手中奪得了中國電信技術市場將近一半的銷售額，成為中國通訊產業的龍頭老大。人們難免會產生種種疑問，他任正非憑什么？

據北京人才市場某權威人士說，近些年來就人才爭奪戰中投入的財力與精力而言，華為在國內可謂名列前茅，其求賢若渴的態度有目共睹。但華為人才環境種種負面跡象也時時若隱若現。這又是為什么？

野狼的啟示

什么樣的人最能適應華為的生活呢？“企業就是要發展一批狼”，任正非說，“狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。我努力構筑這樣一種寬松環境，讓大家去努力奮斗，新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來爭奪市場先機。每個部門都要有一個‘狼狽’組織計劃，既要有進攻性的‘狼’，又要有精于算計的‘狽’。”

任正非“狼的哲學”如下：

敏銳的嗅覺。在當代的信息社會里，無數的信息撲面而來，這些信息中有許多企業發展的商機。信息對于企業具有易逝性和可變性兩大特點：易逝性表現在它如同河流一樣，每時每刻都在濤濤而來；卻又在滾滾而去。可變性又表現在它的不可儲存性，今天的信息充滿著商機的活力，明天就變成了昔日黃花，毫無價值，這就是為什么市場要“領先半步”進入的道理。所以，企業家像“狼”一樣捕捉市場“獵物”的氣味至關重要。

頑強的毅力。成功的企業家在市場上所表現出來的善于捕捉時機，決不輕易放棄的果敢，正如狼在狩獵時的那一幕，市場的獵物捕到了，才能夠給自己帶來財富與名氣。

合作精神。依靠群體的智慧和力量，對外要講合作精神，同行業應該在合作中競爭，在競爭中合作；對內要講企業的團隊精神，因為集體團結協作將彌補整個企業競爭能力的不足。

據統計，最早的世界500家大企業目前已經有三分之二死亡，主要的原因是什么呢？85%是企業家決策失誤所致。為什么會失誤？無非是企業管理、財務管理、金融投資、市場營銷等某一方面出了問題。企業家不可能事事都知道，樣樣皆精通，就必須借助各方面的專門人才，也就是要發揮“狽”的作用，通過他們出謀劃策、運籌帷幄，這樣才能保證企業家決策的果斷性和正確性。

任正非自己已經是市場經濟的一匹“狼”了，這還不夠，他還需要把他的員工也培養成一群“狼”，當中國加入WTO后，華為才能在國際市場中真正能“與狼共舞”。

“市場不是母親”

任正非說，“市場已沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈。” 任正非深知，憑華為集團的實力參與跨國公司在中國市場的競爭，就像一個剛離開母親的孩子要與狼搏斗。只有迅速讓孩子們也成為“狼”，才能避免被吃掉。這種理念鑄就了華為在人才爭戰中突顯“動物兇猛”的特性。

華為85%的員工擁有大本以上學歷，60%以上的員工擁有碩士、博士學位或者各類高級職稱，平均年齡不到28歲。

每年華為都獅子大開口，狂招數以千計的學士、碩士、博士，而且喜歡招應屆畢業生，這些人擁有的激情和投入很符合軍人出身的任正非的企盼。隨之而來的又有大批的員工被淘汰出華為。這樣做或許可防止優秀的人才落入競爭對手之手，但是否真正需要，人盡其才就很難說清楚了。有人辭了原來的工作來報到時，華為突然宣布增加一次面試，然后把其中大部分人裁掉。

在華為，每個員工都可以成為接班人。接班人是廣義的，不是高層領導下臺產生接班人 ，每時、每刻、每件事、每個崗位、每條流程都發生這種交替行為，每個人的崗位身邊都有人盯著，你不行，人家上，這叫“全員接班制”。華為不搞終身雇傭制，員工要么是領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。正因如此，華為保持很高的人才流出量和流入量。

哲學家說，人的立場不同，得出的結論是完全相反的。

任正非在文章中十分真誠地說：“華為惟一可以依存的是人。當然是指奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。”

有從華為出來的員工在網上卻說：“華為文化的根本出發點就是一切為了企業盈利，為了這個目的，只要不違反刑法，它可以不講道德，不講信用，不擇手段。總之，在企業內部它想怎么辦就怎么辦，沒有什么合理不合理，非常霸道。當企業需要你的時候，你就是牛是馬；一旦企業發展不好需要裁人，就會把你一腳踢開。不要幻想什么公平，別的企業存在的問題華為也一樣存在。只不過多了一件‘文化’的外衣。”

這是一次不大不小的“兵變”。1996年1月，30多名負責產品銷售的片區、辦事處主任在華為每年一度的市場部主管培訓開始時，一手循例交上了述職報告，一手卻遞上了集體辭職報告。他們的辭職理由似乎很明朗：幾年來奔波于銷售業務，個人沒有時間和精力去完成“知識更新”，致使個人的專業知識跟不上公司快速推出的一代又一代新產品的營銷需要。而且，公司已經擁有大量的人才儲備，應該讓更多的跟得上高新科技發展的年輕人才來獨擋一面，實行“人才更新”。這一事件震動了決策層，這些人都為公司開拓市場立下汗馬功勞，按說不會輕易言退，然而，他們卻不能再適應華為殘酷的人才競爭環境了。

任正非在他的文章《我最痛恨聰明人》里說，就是因為聰明人，以為自己多讀了兩本書就了不起，出于投機或急于求成的心理，寫大篇幅的文章和建議，這是不做實的表現。他提倡“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”。自稱是“改良派”，不是“改革派”，做實才是華為文化的真正內涵。

在人才觀上任正非像是一個矛盾的多棱體。他自己是一個本科生，卻招了許多碩士、博士，但又叫他們去當工人和看門人；他是一個不缺少智力的人，但又“最恨聰明人”；他自己就喜歡寫“大篇幅的文章和建議”，卻又痛恨那些寫“大篇幅的文章和建議”的人；他自己在改革企業環境方面的理論觀點頗多，卻只允許他的員工做溫和的改良派，進行“無為而治”的管理……

“我愛我們的員工，我要把他們培養成‘狼’。”話中坦蕩一覽無遺，但上述不和諧音符似乎在說明有人覺得這種‘愛’過于殘酷。

憂患的憂思

任正非成長的歷史背景和經歷，造就了他與眾不同的憂郁和思維。他對毛澤東十分崇拜，動不動就毛主席怎么怎么說；他當軍官的生涯使他形成了一種嚴肅、緊張、頑強的性格，目前的華為仍采用半軍事化的企業管理方法；他艱苦的創業歷程經歷過太多的挫折和失敗，目睹過眾多的民營企業折戟沉沙，紛紛落敗……所以，他的企業經營思想中充滿了危機四伏的憂患意識。

任正非說，我的心中永遠存有危機，10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。我要大家一起來想，怎樣才能活下去，活得久一些。

他還在《華為的冬天》里改編海涅著名的詩句：“春天來了，冬天還會遠嗎？”提醒華為人可否抽一些時間研討一下如何迎接危機。他認為IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。冬天來了，誰有棉衣，誰就能活下來。他甚至在自問“華為的紅旗到底能打多久”，又寫出了“大篇幅的文章和建議”自我解答……

他不同于一般的成功企業家，總是容易得意忘形，頭腦一熱就會走向失敗之道。毛澤東的老師徐特立說得好，“失敗是成功之母”只說了一半，“成功也是失敗之母”。這些道理都是非常哲學的、辯證的。但是，似乎任正非的憂患意識有點太多了，總給人一種害怕、膽怯和沒有自信的感覺。這也是他“狼的哲學”的一個重要組成部分，它想獲取更多的獵物，卻又常常地閃露著既貪婪，又心悸和多疑的目光，生怕中了別人的圈套，被別人當作獵物給擒了去。

生于憂患，死于安樂。憂患意識沒有錯，但凡事都有個度。而且“百年老店”的形成是企業在長期的生產、經營、服務等實踐活動中，積淀下來的傳統、品牌、信譽等優秀企業文化的總合，它得到了社會的普遍承認與贊揚，從而形成了一種代代相傳的客戶忠誠度，如可口可樂、同仁堂、青島啤酒等，這與過度的憂患意識并沒有必然的聯系。

任正非渲染這種“狼的憂思”的另一個目的就是想叫華為的員工同他一樣具有這種企業生死存亡的憂患意識，共同經營好企業，成為一個活得很長的企業。但大量的人才流動率很難讓這樣的理念沉淀為企業的文化。試想，一大群年輕力壯、有知識、有文化、高學歷、有實踐工作經驗的華為辭職者、淘汰者、跳槽者，難道會在乎華為還有沒有脈搏和呼吸嗎？而這種不穩定的用人機制也會深深地影響到在職員工的思想情緒，當他們在進入華為的第一天起就在尋找著自己的退路，企業經營好了，當然對他們有好處，華為垮臺了，他們可以再換一個企業，只不過挪挪“窩”而已。誰最在乎華為的生死呢？

建立企業激勵機制問題，是我國許多企業亟待解決的問題，華為這些現象絕非獨此一家。

但萬變不離其宗，留人要留心。

華為能做到今天，任正非的過人之處毋庸置疑。或許強勢型領導更適合現在的中國企業，更適合華為。但要開百年老店，眼光便須放得遠些，便得從今天昭示未來的蛛絲馬跡中給予更多理性的思考。中國的好企業遠遠不夠，好的企業家更遠遠不夠。我們只是希望每一位成功的企業家的步子走得更穩些。