詹文寅裁員沒意義

眾多跨國公司紛紛“吞服”裁員猛藥之時，剛渡過脫胎初生陣痛期的安捷倫何以不肯就范？

穿梭在兩岸三地之間的高級經理人有什么平衡秘術？

現在讓我們一起系好安全帶，隨著作者及本書，快速沖向未來，接受挑戰，在充滿刺激中，祝大家都能達到目標，獲致最大成功！”

這是采訪安捷倫科技副總裁兼大中華區總裁詹文寅之前，看到的他為一本預測未來新書題寫的文字，字里行間邀約分享的熱情與活力，固執地烙在我的印象中。面對面交流之后，這種先得的印象有增無減。而這種熱情與活力是根植于他24年的資歷。所以，透過形象斯文的外表，能感覺到一種難以被擊垮的力量。

安捷倫科技雖然剛渡過脫胎初生的陣痛期，但卻承襲了老惠普公司60年的歷史遺產，同時又注入以客戶為導向的創新價值觀。它既不缺乏經驗，又擁有新企業的活力與視野。

從這一點上講，詹文寅與他的公司堪稱是身劍合一，或者說他就是外界解讀安捷倫人的一個標準頁面，解讀該公司在中國兩岸三地穿梭的高級經理人的典型版本。

關于裁員

“這是非常危險的動作”

安捷倫科技有些生不逢時，因為它剛踏上獨立之道第二年，就遭遇美國經濟發展停滯、全球經濟下滑的困境。

然而，又可以說，安捷倫科技是生正逢時。因為這正是考驗它的生命力和突顯企業文化的最好時機。自今年4月以來，由于市場需求減緩，許多跨國高科技公司紛紛宣布裁員。在應對蕭條時，它們都選擇了這劑最苦口的良藥。而安捷倫的答案是：減薪10%，高級主管從4月1日起實行，全球所有員工從5月1日起實行，但不裁員。

詹文寅在給兩岸三地管理層宣布了公司決定之后，還是按照預先安排的計劃休假去了，因為心中的篤定。從當年加入惠普，到今天的安捷倫，在24年中詹文寅已是第三次經過這樣的陣仗。在難關面前，安捷倫做這樣的應對，外人可能覺得費解，在他看來則是勢所必然。

“從惠普到安捷倫，我們把前者最好的三個價值觀帶過來，然后自己創造了三個新的價值觀，這是支撐我們獨立之道的最重要資產，而它們的核心就是人。如果現在出現困難把這些價值觀丟掉，想在生意好時再找回來，那是異想天開，因為第一是你找不回來，第二是等著新培養起來時你已喪失了企業的活力。因此不到迫不得已，我們不會去碰裁員這種方案。”

詹文寅說他在過往的經歷中，第一個信條就是“其他都不重要，人最重要”。因為不管多么好的產品、多么出色的策略都需要人來執行，而且本地人才更重要，因為他們更接近用戶，更了解本地狀況。所以如果真要裁員，肯定是從美國開始，而不會到非常接近用戶的地方進行，這是非常危險的動作。

“我個人認為到第四季度就會看到回升。如果你現在把他裁掉了，生意來了你還得請人，裁員一點意義沒有。既然要在景氣恢復的時候把他請回來，為什么你不用其他的方法？！在我們這個行業，要培養一個人才是需要很長時間的。人才本身就不多，培養時間又長，所以我想只在沒有辦法的時候才會想到裁員。”

讓詹文寅感動的是，各地員工對共渡難關有積極的認同感。為節約開支，有人建議，員工不要使用辦公室里的一次性紙杯，只有客戶來了才可以用。

當然，減薪可能造成的負面影響也要考慮，即使人們在工作中盡力不考慮這件事，但當他遇上不順心的事，又得不到主管的支持，有可能會把這件事加上減薪一起考慮問題，負面會突然變大。所以詹文寅現在更多考慮的是如何幫助員工在這段時間里工作比較更興奮一點。他直接負責的臺灣安捷倫科技“員工福利委員會”現在正在推進一項活動，每一個月選舉一些好的員工，選出來之后可以要求主管幫他做一件事情。比如說如果這個月有人被選出來就可以用詹文寅的辦公室一天，也可以讓他的秘書幫他做事，或者是說可以用他的車子、用他的司機一天，他要讓出去。

這一切的努力，只為了讓員工深信：安捷倫是一個值得休戚與共的公司。

因此也可以期待，當環境轉緩時，他們會最先深蹲后跳起。

關于團隊

“我寧愿犧牲自己”

詹文寅下班時有一個習慣，就是一定要把辦公室收拾干凈后才離開，否則他會覺得不自在。規律是效率的基石，這是他從當年的上司那里學來的。

24年前當他懷著“慕名而來”的心情過關斬將加盟安捷倫的前身惠普科技之時，正是今天管理界極有成就的柯文昌任總經理。讓詹文寅印象至為深刻的是，當時公司管理從三件小事抓起，就是要求所有員工上班停車時要做到方方正正；電話鈴響三聲一定要接過來；下班之前要把自己的桌子整理干凈再離開。雖然很簡單，卻促使大家越來越有規律，越來越自覺，越來越有效率。臺灣惠普正是經過看似簡單的管理，在短時間內變成惠普全世界最成功的組織之一。

“大家一起合作，一起努力，一起分享成功，一起得到認可，這是我的原則。所以我很重視團隊雙贏理念，最討厭自私自利，攬功諉過的人。”說到詹文寅的團隊合作意識，他認為一方面是自己“從小就比較不喜歡個人英雄式競爭性的活動”，另一方面則是源于安捷倫的企業文化。“安捷倫提倡團隊精神，就是要保證對用戶的服務。比如兩岸三地的用戶，可能在各處都有據點，如果只考慮自己在臺灣的用戶，而不管這個用戶到大陸之后的服務，將最終失去這個用戶。所謂以‘客戶為導向’的企業文化從何談起？而這一點正是我們安捷倫在未來立足的支撐重點。”

甲骨文CEO埃利森曾勸告自己的管理人員，如果不愿與某個員工在一周之內一起吃兩次午飯，就不要雇用他。詹文寅怎么看這個問題？“我絕對不會這樣！如果這個員工真的很能干，只是性格上的原因，那我寧愿犧牲自己，忍耐著跟他吃飯。”（笑）

他的這種包容力令我很自然地把他與我曾經采訪過的安捷倫中國區總裁蘇海聯系起來。而蘇海當年正是由詹文寅“拉”入伙的。正是物以類聚，人以群分。

當然，詹文寅不可能在任何場合都持中庸之道。比如運動場上他就喜歡贏。但他還是愛好各打各的，不是爭得你死我活的那種，比如打高爾夫球。有人打高爾夫球喜歡帶點彩頭，每逢這種情況，他會退避三舍，因為這種結果只能是一方高興，另一方不高興。“我與生俱來的個性就希望看到大家都很快樂。”

關于挫折

“抱怨不會產生任何建設性因素”

弈經云善敗者不亂。說的是下棋陷于被動者，如能總結經驗，犧牲局部利益，必可敗中求勝。這樣的棋手會愈戰愈強。

從業務工程師起步，走到今天的位子，詹文寅自稱一路上從前輩、同仁身上學到很多東西，但在近兩三年遭遇的挫折中自己的長進更大。

兩年多以前，時任惠普東北亞區量測試儀器事業部總經理已屆10年的詹文寅，看到了升任亞太區更高職位的機會。當時也有幾位同事負責其他業務群，但他是最資深的，業績也自認為做得很好。安捷倫公司里每人每年都有一個指標，年底完成都會從公司得一塊金片。詹文寅入行24年，只有兩年沒有拿到。所以他認為自己會是最終的候選人，大多數人也這么看。但最后他并沒有獲得這個職位。對此他曾經很失望，也曾埋怨公司為什么看不到自己。但最終還是以內省方式走出困惑：如果自己做一種工作太久，為什么不換一種方式以獲取不同的經驗？應該去創造機會，而不是等待。不一定每次轉換工作都要加薪或比目前的職位高，重要的是學習到不同的知識和技巧。“抱怨得到的效果只能是負面的，絕對不會產生任何建設性的因素。”

所以，他鼓足心氣換了一種環境，確實又學到了很多新的東西。一年之后又出現新的機會，詹文寅認為自己有了新的資歷，提出了申請，然而再次未能如愿。但因為有了上次的經驗，他不再沮喪、不滿，而是埋頭又去做新的工作。

當他今天擔任安捷倫大中華區總裁時，他發現在兩次挫折后學到的東西，都給他工作帶來意想不到的幫助。

聯想的柳傳志當年告誡發牢騷的員工，坦言自己即使不做企業，自信在機關里也會有所成就。因為自己有一種內省的能力，出現任何問題都會先從自己身上找原因。

他們的境界也可以說是殊途同歸吧。

詹文寅坦率地表述自己當時的心境，顯然也是想與安捷倫的同仁分享自己的感悟。

關于環境

“我希望每個人都很平衡、愉快”

同樣是半杯水，消極的人看到的是半杯空的，積極的人看到的是還有滿滿半杯。詹文寅顯然是后者，凡事多看積極的一面，是他擅長平衡和協調的根本。

無數次穿梭在中國大陸、臺灣、香港之間，對于不同地方的員工的特點，詹文寅有著切身的感受。他認為中國大陸和臺灣的員工雖各有差異，對公司的決定都能配合，但不太愿表達不同的看法，不善于表達，尤其是自己的意見和主管不同時。而香港的員工由于受歐化影響時間比較長，會對已作出的決定提出不同的看法。所以，他對大陸和臺灣的員工更多的是鼓勵，讓他們把心中的想法說出來，發揮他們的主動性。對香港的員工主要是加強溝通，增進理解，從而提高合作精神。“很慶幸的是，我們近幾年來對中國高級管理人才的培訓已經獲得很好的成果，像中國安捷倫副總裁、通信系統事業部總經理霍豐、通信系統事業部技術支持與服務亞太區經理于慶鎖，都是由基層做起發展成高層經理的成功例子。”

位高權重的人，工作與家庭難免顧此失彼。詹文寅卻堅信，家庭不成功，事業上絕不會成功。所以有沖突，他認為首先是否覺得這個問題重要，其次才是計劃與安排。現在回到臺灣，每個星期他都會回家看父母，工作一段時間后一定要休假，跟自己的孩子在一起。他常對員工講，休假就要計劃好，盡量時間長一些，這樣才能達到休養的目的。

“我不希望安捷倫的人只知道狂熱地工作，這不是最理想的工作環境。我希望每個人都過得很平衡、從容。”他的這句話可以理解為安捷倫以人為本、致力于吸引優秀人才的企業文化的具象表述。