郭建新：ＥＲＰ財富效應

在企業導入信息化管理技術進程中，關于ERP（企業資源管理系統）有一個近乎玩笑的說法：企業接觸ERP，就像發現了一座金山。但通往金山的途中有一個坑，沒有辦法繞過去，只能用錢把它填平才能通過。這座金山就是使用ERP后產生的巨大效益，而填平這個坑的過程就是企業實施ERP的過程。這個過程包括上千萬乃至數千萬元的資金投入，還包括二三年對整個企業業務流程的干擾和變革。

此外，根據權威資料表明，由于人員素質、經營環境、文化沖突等原因，ERP項目在全球范圍內實施成功率不超過五成。

因此，中國體育品牌老大“李寧”與德國SAP合作實施ERP系統消息一經傳出，便被有關傳媒稱為是一步“險招”，同時也印證了李寧公司竭力推進企業國際化的決心。

作為李寧公司ERP項目的直接參與者和見證者，北京李寧公司信息發展部兼SAP項目經理郭建新對其中的前景、代價、陷阱及蛻變所必須的種種陣痛有著實證性的體驗。

選擇的意義

誕生于1990年的李寧公司，借著中國體育軍團在國際賽場上步步登高的勢頭，在創業的幾年里，一直以高速度發展。到1996年，公司年銷售額便達到了6.5億元。為了適應品牌統一推廣的需求，當年公司對業務重新整合，將原來分別設立在北京和廣東的三家公司合為一家，并將總部選在北京，形成李寧品牌產品統一經營管理的新格局，以期實現新的快速躍進。

但在1997年由于亞洲金融危機等宏觀經濟環境的影響，消費市場陷入低迷，李寧公司也被吸入這個旋渦，銷售出現徘徊甚至滑坡。由于以前高速發展而掩蓋起來的問題便在這時突現，如內部經營管理上信息溝通混亂不暢，工作效率低下這些弊端就像落潮后裸露在海灘上的礁石，顯得格外醒目，使李寧公司高層看到制約企業進一步發展的“脈門”所在，在提出的國際化戰略中，把“企業管理和經營體系國際化”作為其中的三個支撐點之一。

對中國IT業高地懷著憧憬的郭建新與眾多“東南飛”的“孔雀”不同，從廣東逆勢北飛，在北方闖蕩了兩年后，于1997年加入李寧公司，因而成了李寧公司實施ERP系統的中堅之一。

解決企業發展困境的流行做法是，請管理咨詢公司介入，對企業進行診斷，然后提出解決方案并協助實施。但管理咨詢公司撤走之后，方案的持續有效實施便充滿了太多的變數。曾經被媒體大炒特炒的實達電腦、和光公司就是很好的例證。

所以李寧公司決定另擇蹊徑，嘗試新ERP系統的可行性。在李寧公司高層看來，實施ERP系統具有雙重意義，一是可以用信息系統中的流程來強制規范企業的日常運轉，二是借此引入先進的企業管理思想。因為正如用友總裁王文京所說的，ERP管理軟件本身就具有雙重核心，即管理思想和信息技術，因而它能把一些成功企業的管理經驗傳播給其他企業，尤其是類型相近的企業，用戶采用這些軟件等于引進該行業先進企業的管理經驗。此外，李寧公司還發現自己企業多年來在管理思路上的探索有很多與ERP思想并不沖突，完全可以融進去。

“其實李寧公司此前已使用了國內的管理軟件，比如財務軟件、業務管理軟件。只是由于這些軟件之間不能互相共享信息，無法使我們公司管理上走向信息化。不過這也是我們最終實施ERP的經驗積累。”郭建新介紹說。

從1997年11月到1998年末，李寧公司ERP項目組用了一年時間對公司內的需求進行調研，并考察了國內外幾乎所有的ERP系統。最終于1999年初與德國SAP達成協議，采用該公司ERP系統。“之所以選擇他們，不僅因為SAP是國際知名的ERP廠，更重要的是他們有專門的服裝和鞋業解決方案，并擁有對耐克、銳步等國際大牌體育企業的實施經驗。”

蛻變的代價

“ERP是一把利斧，只有身強力壯的人才能把它用起來，弱不禁風的書生使用，說不定會傷及自己的手腳。”郭建新如此形容ERP系統，與業界權威人士稱ERP為燙手的山芋說法不謀而合。這也說明為什么大家都知道這玩意兒好，但全球體育用品行業內，只有銳步、阿迪達斯等兩三個體育品牌公司敢于采用SAP的ERP系統。在國內，包括體育用品業、制鞋業、服裝業等，敢于實施ERP的，也只有“李寧”獨此一家。

郭建新表示，實施ERP的風險來自多方面。其中第一個風險是企業家自身真正準備好了沒有。往往有不少企業家剛一接觸，一時心血來潮，決定上馬。等遇到困難，甚至需觸動自身利益時，就覺得支撐不住，最后只好就坡下驢。實施ERP有近五成的失敗率亦因于此。第二個風險是企業本身的能力與需求和軟件系統的功能不匹配，二者之間差距太大不行。如果李寧公司沒有在1996年之前二三年的使用國內軟件系統的經驗，不管是從思想上還是能力上都不可在這么短的時間內上ERP。第三個風險就是實施隊伍，因為顧問人員的穩定性很難保證，這些人員的變動就意味著時間與精力的重復。

當然資金、時間的風險更是不言而喻了。實際上，在1999年中，由于版本升級問題，李寧公司也曾產生過重新討論上不上ERP的問題。所幸的只是小插曲而已。

在實施過程中，涉及的每個人都有可能感到痛苦。李寧公司已存在10年，本身就有它的合理成分。要一下子全面規范化、標準化絕不像填格子那么容易，如何找到適宜的點或度實在是很難的抉擇。尤其是中國人諸多傳統的思維模式與ERP的某些設計原理并不吻合，所以隨著管理系統的改變，不僅需要改變工作職能，還要改變心態，改變思維方式。

但也正是風險、陷阱、痛苦換來了李寧公司從內到外的變革。從2000年2月正式實施，到2001年2月項目一期實施完成，使李寧公司成功地進行了部門及崗位職能的轉換，實現了財務、成本、銷售、采購、庫存、生產計劃等核心業務的統一系統管理，管理流程重組和優化以及信息集成和分析控制也得到體現和深化。

“易用、實用，持續性的優化是我們堅持的原則。”郭建新強調，“ERP系統在功能和思想上簡直就是一個黑洞，我們永遠不敢說我們成熟，只能說通過實施它可以幫助我們掌握新觀念，引領我們不改造自己，發展自己。”

如此看來，ERP不過是幫助李寧品牌深蹲躍起的帶著助力彈簧的踏板。