因人成 因人敗

媽媽幫我建立自信

那是一個糟糕的賽季的最后一場冰球比賽。當時我在塞勒姆高中讀最后一年。我們分別擊敗丹佛人隊、里維爾隊和硬頭隊，贏了頭三場比賽，但在隨后的比賽中，我們輸掉了所有的六場比賽，其中五場都是一球之差。所以在最后一場比賽，即在林恩體育館同貝弗利高中的對壘中，我們都極度地渴求勝利。作為塞勒姆女巫隊的副隊長，我獨進兩球，我們頓時覺得運氣相當不錯。

那確實是場十分精彩的比賽，雙方打成2比2后進入了加時賽。

但是很快，對方進了一球，這一次我們又輸了。我沮喪之極，頭也不回地沖進了休息室。整個球隊已經在那兒了，大家正在換冰鞋和球衣。就在這時候，門突然開了，我那愛爾蘭裔的母親大步走進來。

整個休息室頓時安靜下來。每一雙眼睛都注視著這位身著花色衣服的中年婦女，看著她穿過屋子，屋子里正好有幾個隊員正在換衣服。母親徑直向我走過來，一把揪住我的衣領。

“你這個窩囊廢！”她沖著我大聲吼道。“如果你不知道失敗是什么，你就永遠都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽！”

我遭到了羞辱——在我的朋友們面前——但上面的這番話我從此就再也無法忘記，因為我知道，是母親的熱情、活力、失望和她的愛使得她闖進休息室。她，格蕾絲·韋爾奇，是我一生中對我影響最大的人。她不但教會了我競爭的價值，還教會了我勝利的喜悅和在前進中接受失敗的必要。

如果我擁有任何領導者的風范，可以和大家和睦相處，我覺得這都應該歸功于母親。忍耐而又有進取心、熱情而又慷慨是母親的特點。她非常擅長分析人的性格特征。對于遇到的每一個人，她總是有所評論。她說她可以“在一英里外嗅出騙子的氣味”。

她對朋友非常熱情慷慨，但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她會怨恨任何一個辜負了她的信任的人。從某種意義上來說，我繼承了母親的性格特點。

除此之外，我的很多管理理念都可以從我母親身上看到原型，譬如下面這些原則：通過努力奮斗去獲得成功；面對現實；利用欲擒故縱的方式來激勵別人；確定苛刻的目標；嚴格地追問別人以保證任務的順利完成。她對培養我的洞察力從不放松。母親總是堅持要面對現實。她的一句名言是：“不要欺騙你自己。事實上它就是這樣。”

她總是警告我說：“如果你不學習，你將什么都不是。絕對什么都不是。學習沒有任何捷徑可言。不要欺騙你自己！”

也許母親給我的最偉大的一件禮物就是自信心。這也是我試圖在和我共事過的每一位執行官身上尋找并建立的東西。自信心給了你勇氣，并能充分釋放你的能量。它可以讓你承受更大的風險并獲得比你想像的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信心是領導工作中不可或缺的一部分。它來自于為這樣的人提供機會和挑戰，讓他們做從來沒想過自己能做的事情——在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們。

她給了我那么多的信心。她對我說，我想做什么都會成功。這句話總是縈繞在我的耳邊：“你盡管去做好了！”

為變軟需要先變硬

1980年代初期，如果你供職于GE的某個銷售部門，你根本不必去擔心杰克·韋爾奇是否知道你在哪里或者你正在做什么。整個公司到處都充滿混亂、焦慮和困惑。導致這一切的原因很簡單，就是“數一數二”的目標，三個圓圈、業務的斷然出售和對GE的大范圍整頓。

在5年的時間里，大約四分之一的員工離開了GE，總數達118000人，包括我們所出售企業的37000名雇員。公司上上下下都感到緊張，不知道自己的明天會怎么樣。

我還在火上澆油——投資數百萬美元去做被認為是“無生產價值”的事情。我在公司總部修建了健身中心、賓館和會議中心，并且計劃著要把我們在克羅頓維爾的管理發展中心升格。我的這些行動投入資金大約7500萬美元，目的就在于為公司營造“軟”價值——卓越。

有一個問題不可避免地成為會談的焦點：“你關閉工廠，辭退員工，與此同時卻在腳踏車、臥房和會議中心上大把花錢，對此你怎么解釋？”

我喜歡爭論，雖然我沒必要一定在爭論中贏得勝利，但我需要贏得人心，一個一個地贏得人們的支持。我跟他們說，花這些錢與業務緊縮兩者是一致的，為了實現公司的目標，我們必須這么做。

我想改變一下人們的思維習慣。我們總想往回賺錢，越多越好，可就是不舍得往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想讓馬兒多吃草。我堅持認為，我們必須只要最優秀的人才。我們的最優秀人才不應該在一所破舊的發展中心里待上4個星期，不應該在煤渣磚砌成的房子里接受培訓。公司的客人來到我們總部，我們不能讓他們去住三流的汽車旅館。如果你想得到卓越，那么最起碼你的環境應該反映出卓越。

我的理念是：

·花費數百萬美元建設不能直接帶來產出的樓房，而把不具競爭力的能生產的工廠關掉。

這與我們成為世界一流大公司的目標是一致的。不這樣做，我們就無法在吸引和留住最優秀人才的同時為消費者提供最低成本的產品和服務。

·支付最高水平的薪資，卻擁有最低水平的工資成本。

我們要獲得世界最高水平的人才，就要給他們支付最高水平的薪資。但我們不能把我們不需要的人留在公司里。如果我們想少雇用人又能多產出，那我們就必須雇用更優秀的人。

·管理長期，卻“吃掉”短期。

我總是認為任何一個傻瓜都能做到這兩點中的一點。如果削減成本是以未來的發展為代價，那么你可以支撐個一年半年，甚至是兩年，這并不難做到。如果是對短期不聞不問，只是夢想著未來，那就更容易了。對領導者的真正考驗是如何權衡這兩個方面。至少在任期的頭10年里我經常遇到的一個借口就是“GE和你太注重短期了”。這是那些無所事事的人為自己進行辯解的另一個老掉牙的理由。

·為變“軟”，就需要變“硬”。

只有意志堅定的人才有資格談論諸如“卓越”或者“學習型組織”等所謂的軟價值。對有些人和有些工廠我們必須以面對現實的態度進行處理，不能心軟。沒有強硬的措施，軟的方面就不會實現。軟環境要以硬行動為基礎。

當《60分鐘》節目于1982年2月末指責我們“把利潤看得比人重要”的時候，我擔任CEO還不到一年。有些批評意見拿我們和IBM等公司作比較，當時IBM依舊堅持終身雇傭制。實際上，IBM在1985年發起了一場廣告運動來宣傳其不解雇員工的政策。IBM有一條標語：“……工作會有來有去，但人不會。”有幾個GE的經理曾經把這些宣傳品拿到克羅頓維爾的課堂上，直截了當地問：“對此你做何感想？”

那個時候我天天受到“中子彈”這個綽號的攻擊，這些宣傳品確實讓我感到難堪。

不過對IBM的人來說，悲哀的是，當公司失去競爭力的時候，他們的好日子也就到頭了。

任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作保證。現實會無情地撕毀公司與它的員工之間曾經存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業對員工的終身雇傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給企業并努力工作，那么企業將照顧你的一生。

游戲規則在發生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。在這個世界里，沒有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。

這種心理契約必須改變。我想創立一個新契約。我要做到，對那些愿意參與競爭的人來說，GE的工作是世界上最好的工作。如果他們與GE簽了勞動合同，我們將給他們提供最好的培訓，給他們提供大量的個人成長與增進專業技能的機遇。他們會有最合適的用武之地和發展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業能力”，盡管我們無法保證他們每一個人都能“終身就業”。

裁員從來都是一個企業領導人最不愿意面對的難題。任何人，如果他“很樂意裁員”，那他就沒資格做企業領導；反之，如果他“不敢裁員”那他也不應該做企業領導。

1984年秋天我遭到了另一次打擊，當時《財富》雜志評出“美國十大最強硬的老板”，我被列在首位。這可不是我想追求的“數一數二”戰略。

我喜歡這些話。不過，好聽的話沒多少，都讓其他的評論給壓住了。一位“匿名”的雇員說我很粗魯，容不得“我覺得如何如何”的回答。另一個不具名的人士則聲稱：“為他工作就像是一場戰爭。好多人被射中倒下了，而活下來的人還要繼續下一場戰斗。”文章聲稱我使用提問題的方式攻擊別人，用作者的話來說就是“批評，貶損，取笑，嘲弄”。

這些公開報道的凈效應就是“中子彈杰克”和“美國最強硬的老板”的標簽在我身上貼了好一段時間。

人的戰爭

我擔任董事長以后，從公司外面聘用了很多管理人員，其中喬伊絲·赫根漢是第一位。她心直口快、性格堅定。她是一位很聰明的MBA，在處理復雜糾紛方面受過良好的訓練。喬伊絲曾經擔任過康·愛迪生公司負責公共事務的高級副總裁，當時公用事業部門正飽受電力中斷的困擾。

在見面之前，我簡單地調查了一下她的背景，得知她是一個體育新聞迷。吃晚飯的時候，為了逗趣，我決定給她出一個高難問題。這是我的第一個問題。

“1946年的紅襪隊中誰是二壘手？”

“鮑比·多爾。”她毫不遲疑地回答道。

我很有些驚訝。我是紅襪隊的終生球迷，并對1946年的世界系列賽一直記憶猶新，就好像我還是11歲似的。

我決定繼續問下去。“還不錯，不過，是誰拿球時間太長了點？”

“哦，”她立即回答道，“你的意思是以挪士·斯勞特一壘打得分以后嗎？”

“你說對了。”

“約翰尼·派斯基！”

當然，我不是因為喬伊絲的棒球知識而雇用她的。她貢獻給公司的比這要多得多。16年來，作為我們的公共關系副總裁，她精心鑄就著GE的聲譽。

發現優秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試。” 這是正規的安排。

在GE的每一天，我們還有一種非正規的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意——在無數的環境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念。總之，這就是GE。

我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。

有時我們會為一頁紙爭論一個小時。

為什么這些會議如此緊張激烈？

一句話：區分。

在制造行業，我們力圖體現出自己的差別；而對人來說，差別就是一切。

我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發現了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線（見圖）。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序，其基本構想就是強迫我們每個公司的領導對他們領導的團隊進行區分。他們必須區分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。如果他們的管理團隊有20個人，那么我們就想知道，20%最好的四個和10%最差的兩個都是誰——包括姓名、職位和薪金待遇。表現最差的員工通常都必須走人。

作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。

區分要求我們把人分為A、B、C三類。

A類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。

他們擁有我們所說的“GE領導能力的四個E”：有很強的精力（energy）；能夠激勵（energize）別人實現共同的目標；有決斷力（edge），能夠對是與非的問題作出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施（execute）并實現他們的承諾。

在我看來，四個E是與一個P（激情，passion）相聯系的。

正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將A類員工和B類員工區別開來。B類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類，經理的工作就是幫助他們進入A類。

C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。

經理們如果不能對員工進行區分，那么很快，他們就會發現自己被劃進了C類。

活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升。

A類員工得到的獎勵應當是B類的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須是什么獎勵也得不到。每一次評比之后，我們會給予A類員工大量的股票期權。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權，盡管并不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。

每一次在我們決定增加工資、分發股票期權或者提升職銜的時候，活力曲線都是我們的行動指南。每一個人所得獎勵的基本依據就是自己在這條曲線上的位置。

失去A類員工是一種罪過。一定要熱愛他們，擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去A類員工之后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責任。

我們的做法很有效。每年我們失去的A類員工不到1%。

但是，處理底部的10%卻要艱難得多。

新上任的經理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。第二年，事情就困難得多了。

第三年，則成了一場戰爭。

到了那時，那些明顯最差的員工已經離開了這個團隊，很多經理就不愿把任何人放到C類里去。他們已經喜歡上了團隊里的每一個人。

經理們會想出各種各樣的花招來避免確定這底部最差的10%。有時候，他們把那些當年就要退休或者其他已經被告知要離開公司的人放進來。有些經理甚至干脆把那些已經辭職的人列在最差員工的名單里。

我們有一家公司手法更高明，可謂是登峰造極之舉，他們把一位在開會前兩個多月就已經去世的員工確定為底部的10%。

這是一項很艱難的工作，沒有哪個領導人愿意作這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司里最優秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正作出了區分。

每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的經理：不管是在哪一個級別上的人，都必須分享我對人的激情。今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠離杰克·韋爾奇的人們。對這些員工來說，杰克·韋爾奇可以說什么也不是。我的前妻卡羅琳總是提醒我——我曾經在這家公司工作了10年而不知道董事長是誰。我要求每一個GE經理都要記住的重要一條是：在其員工所關心的范圍內，“他們就是CEO”。

即使是我們最大和最優秀的明星也知道這些規則。正如NBC的總裁安迪·萊克所言：“杰克和我已經是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但如果我開始走下坡路，做了4個令人難以置信的愚蠢決定，我知道他一定會炒我的魷魚。他會擁抱我，說他很難過，‘而且你可能再也不想與我共進晚餐了。’但是，他對解雇我決不會有半點猶豫。”

這就是績效的全部含義。

慘痛的失敗

“我的天哪，杰克，你還要干什么？把麥當勞買下來嗎？”

那是1986年4月，我在奧古斯塔高爾夫球場的第3洞發球時，四五個人在第7條球道上同我的說笑。當時我們宣布購買RCA已經4個月，而且我剛剛買下了華爾街最老的投資金融公司之一——皮勃第的基德公司。

這項業務與我們從事的其他業務有很大的不同。

“人才天天都在坐電梯，上上下下的，一轉眼就會跑，”里斯頓說。“你買下的不過是一堆家具。”

1986年4月，我在堪薩斯城的一次董事會上據理力爭，最后博得了大家的一致首肯。

這是狂妄自大的典型表現。

不久，我就應當認識到，自己這一步邁得太大了。

高級管理層很快剩下的不過是里斯頓曾經告誡過我們的——家具。于是，我們不得不著手尋找能夠重建對公司的信任的人物。我想到的最理想人選是賽·卡斯卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一個我完全可信賴的人。賽在GE的董事會任職15年，曾經擔任過伊利諾伊工具廠的董事長。

年底，看到基德公司的獎金數額，我們大多數人都目瞪口呆。當時，GE全公司一年的獎金總額為1億美元，而公司的利潤為40億美元。基德公司的獎金總數要高出許多——達到1.4億美元，而公司贏利僅僅是我們的二十分之一。

賽記得，在基德公司員工拿到獎金支票的那天，公司簡直在一個小時內就“人去樓空”了。“你就是放一發炮彈，也炸不到一個人，”他告訴我。他們大多數人的生活習慣已經全部依賴這些年終獎金了。這是一個我和賽都感到陌生的世界。

這種態度典型地說明了問題的實質：這是一種權力型公司文化氛圍，每個人都高估了自己的價值。

賽也想脫身。他在公司的影響力很穩定，但就職兩年后，他感到基德公司需要的是一個永久型領導人。我們聘請了邁克。

結果，利潤回升了，基德公司由1990年虧損3200萬美元的局面一舉改觀，1991年獲利4000萬美元，1992年獲利1.7億美元。1993年，利潤達到了2.4億美元，局面似乎穩定了下來，至少我當時是這么以為的。

1994年4月14日星期四的晚上，我正準備離開辦公室去度個周末長假，這時邁克打來了電話——是那種你一輩子都不想接到的電話。

“我們遇到麻煩了，杰克，”他說。“一個交易者的賬戶里出現了我們無法確認的3.5億美元的窟窿，而他已經失蹤了。”

我當時還不知道誰是約瑟夫·杰特，但后來幾天了解到的情況是我不情愿知道的。卡彭特告訴我，杰特負責公司的政府債券業務，已經多次虛報業務量以提高自己的獎金收入。偽造的業績表面上使基德公司的報表收入大大上升。要清理這堆“垃圾”，我們將不得不用第一季度的收入來沖抵看起來是3.5億美元的虧空。

邁克給我的消息叫我痛心疾首：3.5億美元！我簡直無法相信。

這一打擊太沉重了。我沖向浴室，吐得天昏地暗。

從一開始并購基德公司，我就鑄成了大錯。起初，這只不過是有點頭疼、有點尷尬的問題，誰料到現在發展到了這步田地。

我用了好幾個小時的時間，試圖弄清楚數億美元的錢究竟是如何在一夜之間消失的。看起來是不可能的。我們顯然對于這種業務的了解太不夠了。后來我們才發現，杰特利用基德公司電腦系統中的一個紕漏鉆了空子。

那個星期天的晚上，我給GE的14位業務領導人撥了電話，通報所發生的一切，并向他們一一致歉。我沮喪透頂，因為這一突發事件會打擊股票價格，傷害到GE的每一位員工。

我為這一災難的降臨自責不已。

在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虛構業績達到了基德公司固定收入部分的近四分之一，還因此獲得了當年基德公司“最佳員工”的稱號。我們也批準了邁克關于給杰特發放900萬美元現金獎金的請示，即使在基德公司，這也算得上是巨額獎勵了。一般情況下，我一定會全面過問此事，我會深入調查一個人怎么會取得這么大的成就，并且堅持要會見他。但是，我沒有那么做。

這全是我的錯，因為我沒有提出我通常會問的“為什么”之類的問題。事實證明，基德公司文化與我們的差異，決不亞于基德公司員工眼中的GE。

我們的業務領導人對這次危機的反應典型地體現了GE的公司文化。盡管季度性財務結算已經完成，他們中許多人還是立即提出為基德公司填補虧空。雖然為時已晚，但是他們這種伸出援助之手的意愿，與基德公司人員找出的各種借口形成了極其鮮明的對比。

他們不僅沒有出來填窟窿，而且還怨聲不斷，嘀咕著這場災難會對他們的收入產生什么樣的影響。

那天晚上，我們開除了杰特，并將另外6名員工調離。夜里，我回到家后告訴簡要“夾著尾巴做人”，因為我們將度過一個漫長而艱苦的時期。

4個月以后，也就是1994年10月，我們終于達成協議，以6.7億美元的價格賣掉基德公司，外加購買佩恩韋伯24%的股權。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE資產與佩恩韋伯的CEO唐·馬倫之間的談判曾在10月初的一個周末破裂過。

我致電給唐，看看還能不能重新達成一致。唐請來了他多年的朋友皮特作為這筆交易的顧問。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了談判中的關鍵人物。我和皮特、唐、丹尼斯之間很快達成了原則上的一致，并握手成交。接著，我要去亞洲進行一次商務旅行，為期10天，由丹尼斯負責最終談判。這期間，皮特給我打過幾次電話，以解決幾個障礙問題。我記得有一次是在凌晨3點，當時我在泰國。

大約用了10天的時間，我們的買賣成交了，從此我們4人之間的友誼從未動搖過。

這個故事的結尾有點戲劇味道。2000年年中的一個星期五下午，我正打算離開辦公室，皮特給我打來了電話。

“杰克，對不起這會兒打擾你，”他說，“不過我是想讓你過個好周末。”

皮特說，他和唐已經達成協議，將佩恩韋伯以108億美元的價格賣給瑞士銀行UBS。“我們剛剛為你掙了20多億美元，希望你能同意。”

“這是讓我過一個要命的好周末？”我嚷道，“你他媽的讓我一年都好過了！”

唐和他的一班人馬以及基德公司的幾個關鍵人物一起使交易獲得了巨大的成功。這一成功使我們從買下基德公司到出售佩恩韋伯為止的14年里，最終平均每年獲得稅后回報10%。這決不是錢方面的成功，但最終結果要好過其它一些項目。

然而，不論為了多少錢，我們都不愿意回頭再經歷這樣一次過程。

基德公司的經歷使我永生難忘。一方面是公司文化的重要性，另一方面是大量的時間。90年代末期的網絡熱潮中，GE資產證券部的幾個人享受著成功的喜悅——如同在自己的客廳做短線操作的人們。他們表示，只要他們能夠擁有一些他們用GE的資金投資的證券，他們就決不離開GE。

我讓他們看得遠一些。有些人聽從了我的勸告，媒體也在煽動我們，聲稱我們沒有“隨波逐流”。我們沒有跟隨新經濟的步伐。“完全置身事外！”

于是，我在10月的一次高級會議上指出，在GE，只存在一種貨幣，那就是GE股票。雖然業績表現的不同意味著不同的股票，但是大家都是在一條船上。然而，同一種公司文化、同一種價值觀和同一種貨幣并不意味著同一種風格——GE的每個公司都有自己的個性。

由于同樣的原因——巨大的文化差異——我放棄了看上去是個好的戰略投資項目的購并硅谷高科技公司的機會。我不想用90年代末期開始發展起來的文化來污染GE。公司文化和價值觀念的意義太重大了。

自信與自負之間僅一步之遙。這一次，自負站了上風，給我上了一堂終身難忘的課。