不必道歉

一個星期五的晚上，一串電話鈴聲打破了普爾摩獵頭部全體顧問的周末計劃。“5點之前請到我們公司，有職位”，當稍做準備的陳慶華帶領他的團隊準時來到該網絡公司時，接待他們的是公司十幾位最高層人士。客戶提出要求：72小時、6個職位、每個提供2至3個候選人，提供的人符合要求再付委托金。大家是既開心又擔心：公司的人才庫里肯定是沒有了，周六、周日又找不到人，但通過獵頭行業最簡單也是最有效的人介紹人的方法，最終公司提前了16個小時，在4個職位上都推薦出2至3個候選人，客戶公司當即就與普爾摩公司簽下合同，一個月內6個職位就有3個真正到位。

如何成為獵頭強手？普爾摩的經驗是：快捷。一次一個企業要求普爾摩三天之內提供生產經理的3個候選人名單，訂單到手普爾摩用了兩天時間認真研究這個行業，把全行業國內與該企業同等水平的50家公司列出來，經過晝夜面試，三天時間不僅推薦了3個人，還提供了3個儲備人才。客戶公司又要求他們特別滿意的一個人選立即到位，普爾摩顧問急中生智提出讓選中的經理人兩面兼職，結果從簽合同到人員到位前后僅用了一個星期的時間。

在中國，獵頭公司從誕生之日起就遭受非議，獵頭公司是專門挖人墻角嗎？獵頭公司不講道德嗎？這些尖銳的問題陳慶華都看得特別平淡，“計劃經濟肯定不需要獵頭公司，經常是我們找到一個人，他會列出十個理由，說明他為什么不會離開。如果企業沒有給人創造一個良好的環境，沒有獵頭公司他照樣會離開，獵頭公司實際上是完善企業人力資源制度的催化劑。”

國外公司對于人才正常流動觀念都很開放。某著名美國電信公司，1995年將200多人送出國培訓，但最后回到該公司工作的不足60人，公司的負責人卻欣慰地認為，公司培養了人才，給更多人才以提升的機會。而普爾摩培訓部一位員工在與客戶談生意時被該公司挖走，因為是普爾摩的客戶，所以事后對方向陳慶華致歉，而陳慶華卻說，“道歉不必，我們的人怎么樣？”當對方答道，從普爾摩出去的人確實不一樣時，陳慶華心里反而很高興，“這證明我們的人被認同了，我們的服務被認同了，對于這個人才我是有所貢獻的。”

比較國內外獵頭公司，陳慶華覺得最主要的差別體現在規范性和專業性方面。

美國有500多家跨國公司，因而美國的獵頭公司全球覆蓋，而中國的獵頭公司卻只在中國運作。海爾現在已經到國外開工廠了，但它在美國找人不會委托中國的獵頭，而美國的跨國公司在中國找人卻可以直接委托美國的獵頭公司，讓其在中國的辦事處直接管理。如果我國的跨國公司實力越來越強，我們為什么不會在美國開一家辦事處呢？一句話中國的獵頭公司發展要依靠中國企業的需求，試想一下，中國有100家海爾走出去，我國的獵頭公司又將會怎樣呢？

陳慶華說，在普爾摩獵頭顧問眼里，每個人都是人才，獵頭的工作就是發現他，并分析他是否適合我們的客戶。其實同一個職位，在不同的公司也會有所不同，我們的工作就是讓職業經理人找到能發揮才能的地方，也許談不上改變他們的命運，但至少讓職業經理人去接受更多的錘煉。