虛擬經營的六種業務模式

一、生產外包

耐克，最大的運動鞋廠商，卻沒有生產過一雙鞋;

蓋洛，最大的葡萄酒生產公司，卻沒有結過一粒葡萄;

波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產痤艙和翼尖。

戴爾，全球最大的計算機供應商，卻不生產任何主要部件以及操作系統。

這些廠商或擁有設計、或擁有品牌，或在銷售上具有獨特競爭優勢，所以他們將生產過程外包給了其他廠商，從而獲取了更大的利潤。

二、銷售外包

1、代理銷售。過去，很多生產企業在全國、甚至全球各地投資建設營銷分公司、辦事處、投資巨大、管理難度也很大。而現在，更多的企業開始用招募總代理，經銷商的方式構建經銷渠道。國外品牌如IBM、微軟、康柏等著名廠商進入中國市場都是采用總代理的方式來實現的。

2、特許經營。更虛擬化的銷售外包形式——特許經營，正在迅速發展，特許經營最成功的典范就是麥當勞，龐大的麥當勞帝國在全球擁有數萬家特許專營店，每年完成數百億美元的銷售額，而其中的絕大部分，是麥當勞并不擁有產權的特許店所完成的。

3、解放下屬銷售公司的產權。公司總部對下屬銷售網絡解放“產權”關系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司。這樣首先可使總部無需為下屬辦事處承擔人員及管理費用，同時節省了市場開拓費用;其次，各銷售公司成立后，均利用關系積極為公司募集資金，再次，這種方式可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下。

三、研發外包

企業沒有專屬自己的研發中心，也能通過虛擬取得技術上的競爭優勢。

1、項目委托，企業只研究開發關鍵技術，其它技術則委托給高等院校、研究院或國外有此研究開發能力的機構，自己做的是考評、選擇研究院所，并提供相應的研究開發經費。

2、聯合研究和開發。與國內外相關研究機構就某項課題進行聯合研究，開發實現優勢互補;

3、在北京或硅谷這類資訊集中的地方，設立信息中心，專門負責研究與本公司相關的高科技企業和研究機構的動向，然后向其購買符合本公司戰略需求的高新技術。

四、虛擬戰略業務單位

IBM公司在八十年代以前，主要生產大中型計算機，70年代末，蘋果電腦公司飛速崛起，執個人計算機之牛耳，IBM此時遠遠落后了，IBM決定向從未涉足的微機領域邁進。1981年，為了避免公司內部可能出現的不同意見、繞開復雜的決策體系。公司高層領導秘密制定銀湖計劃，決定在最短的時間內推出IBM PC機。

IBM公司把微機的心臟部件——微型處理器的生產委托給了英特爾公司，操作系統使用微軟公司的DOS系統產品，銷售方式也由直接銷售轉為特約商店銷售，把希厄滋羅伯克這樣的大型零售店作為特約銷售店。

不到10個月，IBM于當年推出了第一批商業用微機，1983年，IBM超過了微機專業廠商蘋果公司，在這個領域名列第一。

五、企業共生

當幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益。負擔成本。如，某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其它金融機構共同出資成立專門部門處理資訊管理業務，合并后的資訊業務不僅方便了自己的需要，而且容易產業規模效益。

六、策略聯盟

當幾家公司擁有不同的關鍵技術和資源而彼此的市場互不矛盾時，可以相互交換資源以創造競爭優勢。世界計算機業的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯盟是計算機業軟、硬件組合的最具壟斷策略性的聯盟。他們不但決定了現有PC的基本架構，使其產品和知識產權如幽靈般附著于每一臺PC，更重要的是他們決定了PC技術的未來走向及前進步伐。兩家公司通過結成策略聯盟，創造了計算機業的產品技術標準，進而獲得了強大的壟斷地位，使該產業中的任何廠商都必須遵循他們制定的游戲規則，從而得以在一浪高過一浪的計算機業的技術創新大潮中保持其強大的競爭優勢。