聽起來激動，干起來沒用：引進中的一個怪圈

段躍

陳津生沒有太濃的書生氣，管理科學專業要求他必須面對實際，面對每一個具體而細微的環節。1988年，他以JICA委托研究員身分從師日本著名質量管理專家大場興一和狩野紀昭，之后又就學中國管理科學研究院。談到近10年的學習生活，他提起了一件往事：初到日本時，他曾十分自信地就國家體制對企業管理的制約作用侃侃而談，導師聽后不以為然地說：如果你腦子里總想著國家體制，就別在這里學，管理必須從微觀學起，從小事做起。此后他躬身于實踐，埋頭研究每一項具體的理論和方法，形成了對中國管理科學的系統思想。

初秋，記者采訪他時，請他談了近10年我國在引進國外經濟管理科學方面應該反思的幾個問題。

以我為主博采眾長，我是誰？

改革開放后，在學習國外經濟管理科學方面，我們經歷了一個從全盤模仿到冷靜反思的過程，這個過程中，始終在貫徹一個原則：以我為主，博采眾長。整體上看，這條原則很正確，但仔細分析后，就會發現“我”字中包含著許多歧義?！拔摇笔钦l？是舊我，還是新我？是停滯的我，還是發展的我？

我認為10幾年來，這個問題始終不清楚，不清楚“我”的過去，也不清楚“我”的發展目標，結果，只能用一個現有的、教條的“我”去應對來自各種形態的“洋貨”。于是我們看到了兩個突出的問題：

一是用排斥商品經濟和市場經濟的理論去照搬建立在市場與商品經濟基礎上的國外經驗，形成理論體系與體制的不統一。二是只學習一些方法，不理解和研究方法所依賴的體系。為了更通俗地說明這兩個問題，我想舉大家所熟悉的TQC質量管理活動為例。

記得是1978年，日本著名質量管理專家在中國講授了日本的TQC質量管理經驗。這項經驗得到了國內專家、企業家及領導的好評，時隔不久這些好評變成了一紙紅文，逐級下達。一夜之間中國成立了成千上萬個QC小組。然而，又有多少人真正了解和利用了TQC活動的實質和精華呢？

在日本研修的日子里，我曾專門對TQC做了考察，通過與日本工人的摸爬滾打，才漸漸領悟了一些要旨，并深深感到我們對日本的TQC活動缺乏整體性理解和吸收。首先TQC是一種意識，一種道德規范，在工人的觀念中‘‘質量”超出了利益的層次成為人的天職。第二，TQC是一種運動論，也就是在動態中以活的人和人的活動為基礎，而我們卻是用機械的方法套在活人身上。第三，TQC活動有一個發生、派生的過程，意識和方法混合在一個流動的過程中，而我們卻恰恰甩掉這個過程，用行政命令包辦一切。第四，TQC活動具有很強的可操作性，有一系列精確的數據和管理程序，而我們卻把它虛置起來，變成一個空洞的、概念化的組織形式。所以，全國上下搞了10年TQC活動，卻引出了質量萬里行的那么多問題，也就不足為怪了。

為什么聽起來激動，干起來沒用？

前面談到的這些現象，用許多企業家們的感受來概括，就是“聽起來激動，干起來沒用”。為什么會這樣？有兩件事很使我感慨。

1978年當我參加改革開放后第一屆國外經濟管理培訓班時，一位大型國營企業廠長向美國專家求教：如果我能用您的方法管理好自己的企業，這次學習就值得了。聽完后美國專家擺擺手說：您如果這樣想，最好別來學，我不能保證美國的方法可以管好中國的企業。時隔幾年后，我國已陸續建立起八大國外經濟管理科學培訓中心，每一個中心由不同的國家或地區主辦，美、日、英、法、德、加拿大、香港和歐共體。耐人尋味的是受過不同國家或地區培訓的中國人，都對所學國的經驗存有絕對崇拜的傾向，并排斥其他國家的經驗，無視中國本土的傳統，形成全盤模仿西方的風潮。這個過程中我一直在觀察，思考著美國專家的那句話。在教授的指導下，我研究了中國古代的管理思想，也研究了儒教文化對這些思想的影響，逐漸感悟到“聽起來激動，干起來沒用”的病因所在。

用一種科學的方法管理一個不科學的體制，會造成更難于容忍的現狀，用割斷歷史、隔絕文化的態度模仿別國的方法，亦會使科學的管理失去效用。

一方面我們沒有在引進國外經驗的同時研究和繼承本民族管理思想的精華，甚至不少人以為，中國從來就不曾有過經濟管理思想。事實上中國人的經濟管理思想先秦就已開始，到了唐宋元明清則愈發成熟起來。中國經濟管理思想的精華在于精邃的哲思，特色在于濃郁的儒教文化氣息。比如以民富為因，國富為果，把“利”“欲”作為經濟管理的起點，擯棄官本位對經濟活動的干預，強調先抓經濟后抓財政和定量、綜合管理的思想等，都達到了現代西方管理思想的境界。可悲的是這些精深的哲思，在封建政治、經濟體制，以及重農輕商的觀念中只能懸浮在混沌而廣漠的高空，既難于運用于實踐，又不可能發展成理性分析的、統一科學體系。10幾年來，我們正是在這可悲的結果面前，扔掉了現代西方經濟管理專家也不得不驚嘆的民族精華。

另一方面，西方各國的經濟管理思想也有自己所依賴的政治、經濟、文化等歷史條件。比如西方經濟管理所要解決的基本問題是提高生產效率，而我們所面臨的問題是開工不足。西方社會以市場經濟和私有經濟為主體，勞動者商品化程度很高，而我們則正相反，西方資本家可以用發紅包調動人的積極性，我們也發紅包就可能起反作用。西方企業的質量管理必須用精確的數據統計分析做基礎，而我們企業的數據統計既缺少精確度，又缺乏可信度。如果我們對這些基本條件的差別，用簡單批判態度一概排斥，試圖將方法孤立地抽出來，那么先進的科學管理經驗只能像搭在稻草上的積木，可以看，不可以用。

以我為主，博采眾長，卻因為“我”而失去了“博”和“長”；批判地吸收、利用，卻又因為“批判”而難于充分吸收和利用。這是困擾了我們10多年的一個大怪圈。

路上都是坑，車子怎么走？

給學生上課時，我總愛提一個問題：如果路上都是坑，怎樣才能讓車子通過？答案常常有兩類，一類是臨時解決，一類是填坑修路。這反映出兩種思維，前者為急功近利，后者重長遠戰略。令人憂慮的是用第二種思維想問題的人太少。我個人以為要想使中國的管理科學盡快走出那個大怪圈，必須著眼于修路、填坑。

首先，通過10年的引進實踐，我們已清楚地看到，現行體制、政策中的許多問題都是難于繞過的。比如政企不分、官本位的體制使經濟管理中的各種關系復雜起來，管理技術與權力真空的矛盾非常突出；又比如現代化的管理技術必須由具有較高數學水平和科學思維能力的人才掌握和運用，而我們的教育制度和干部選拔、培養制度卻遠遠不能滿足這種需求；此外，現有的統計制度、財會制度等必須得到相應改革?？傊@些基礎性工作必須受到足夠重視，試圖繞過這些基本問題走捷徑是行不通的。

其次，我們必須要在青年人中宣傳和灌輸那些與經濟活動相關的基本道德規范，把硬的管理和軟的文化結合起來，吸收西方在這方面的好傳統。在日本時，有個星期天，我曾碰到一位日本青年工人。我問他：那么著急，去那兒？他說：還有些活沒干完。我問：明天干不行嗎？今天可是星期天呀。他說：不行。我又問：為什么？他說：至少有兩個理由，第一，媽媽從小就教育我不能給別人添麻煩，我的工序沒做完，就會給下道工序帶來麻煩，心里會因此而不舒服；第二，作為人就應該遵守時間，遵守諾言。我想這個日本青年所具有的觀念，正是我們所缺少的。

最后我還想強調一個想法，我覺得中國的青年人必須學會并習慣于從小事做起，從具體的實事做起。過去我們總習慣于識大體，看全局，就像我剛剛到日本時那樣，一開始就和人家侃國家體制問題，好像體制問題不解決，就無所適從了；其實在解決大問題的過程中，必須貫穿著一系列具體而微小的實事，沒有這個過程，一切皆是空談。

我愿更多的中國青年立志于修路、填坑。