企業家的復原力

其實我們每個人生下來都是病人，因此我們需要家人、朋友，需要學習，需要失敗，更需要成功去療愈身體或者心理的某些疾病。

這就是老子《道德經》所謂的“大道廢，有仁義”。

企業家群體是病得最重的一類人。他們“欲壑難填”，是因為更渴望成功；他們“窮兇極惡”，是因為更害怕失敗。所以當遇到相同問題時，他們采取的方式就會更極端。當然，如果失敗，也必將會承受數倍的苦痛。

企業家又是卓越的經濟治療師。他們用生命與智慧在醫治商業中的不完美。然而，越高明的醫生似乎越難醫治自身的疾病。生意滑向深淵，就是企業家自己在生一場大病。能否從大病中走出來，考驗的就是企業家的復原力。

企業家16型人格

一戰略原型師

原型：埃隆·馬斯克（特斯拉）、王興（美團）

他們擅長邏輯建構、模型搭建、技術創新，是從0到1的思維工程師。不過，他們也會因為過度沉迷理論，忽視實際操作與市場反饋，不愿執行或反復推翻計劃。他們也不擅長情感表達，影響團隊凝聚力與對外溝通效果。

他們適合在人工智能、科研創新、底層技術平臺等領域發揮專長，同時需要與行動型的合伙人結對，設定階段性成就感。

二商業統帥師

原型：杰夫·貝索斯（亞馬遜）、任正非（華為）

他們具有極強的戰略眼光和組織領導力，能駕馭復雜系統。但是他們往往性格強勢，決策可能獨斷專行；對團隊要求過高，易忽視個體差異，導致關系緊張。

他們適宜跨國集團、重資產企業、數字化管理平臺等的運營。適度地保持謙遜、容許團隊差異性和釋放權力，會讓他們的管理更游刃有余。

三爆款實驗家

原型：理查德·布蘭森（維珍集團）、羅永浩（連續創業者）

他們天生商機嗅覺靈敏，快速試錯，不斷啟動新項目；談判與溝通能力強，擅長說服他人獲取資源，對新事物充滿探索欲。然而，他們興趣也易轉移，項目易虎頭蛇尾；經常因為過度追求創意，忽視可行性與風險。

他們適宜運營新消費品牌，精通營銷玩法和電商爆品打造。把創意交給系統化團隊落地，會讓他們的項目運營更穩健。

四冷靜的市場征服者

原型：彼得·蒂爾（PayPal創始人）、張一鳴（字節跳動）

他們有極強的系統戰略設計能力，擅長找到長期確定性。但是不擅長處理人際關系，是孤獨的執念者。

他們銳毒的眼光可以在科技、投資等方面找到長期項目。但若想更進一步，就要找到信任的橋梁型伙伴，連接人心與市場。

五執行力本尊

原型：沃倫·巴菲特（伯克希爾·哈撒韋）、張瑞敏（海爾）

他們往往嚴謹細致，遵循規則流程，責任心強；會基于經驗與數據決策，確保企業穩定運營，穩步推進發展。與此同時，他們的思想趨于保守，對新事物接受度低；過度關注細節，易忽視整體戰略。

他們尤其適合傳統制造業、金融服務、物流倉儲等行業。在管理中，容納試錯成本，引入實驗機制或許可以讓他們平衡細節與戰略，兼顧穩定與創新。

六溫柔的價值創造者

原型：霍華德·舒爾茨（星巴克前CEO）、褚時健（褚橙）

他們善良體貼，重視員工與客戶需求；善于營造和諧氛圍與優質體驗。同時，他們勤奮有耐心，靠口碑積累客戶。但有時，他們決策易受他人看法影響，猶豫不決；也會因為過度照顧他人利益，忽視企業自身利益。

他們創業的優勢方向主要和用戶體驗相關，比如養老、教育、社區等精品服務業。如果說到建議，那么他們應該堅定立場，以企業利益為出發點，練習理性決策，增強邊界感。

七價值理想家

原型：馬拉拉（女權活動家）、俞敏洪（新東方）

他們以使命為燃料，擅長做“有意義”的生意。但是，他們心目中的有意義的事情，不能代表整個團隊的愿景。所以，他們容易高估愿景，忽視商業現實。

他們的性格特點在教育創新、公益項目、文化創業等方向可以發光發熱。保持理想與現實雙軌有序運行，是企業可持續運行的節奏。

八動手派創始人

原型：史蒂夫·沃茲尼亞克（蘋果聯合創始人）、羅振宇（羅輯思維）

這類企業家冷靜務實，動手能力強，熱衷技術應用。他們面對突發情況能快速解決問題，在實踐中探索高效方案，屬于操作型強者，擅長技術細節與極致效率。

也正因為對技術的執著，這類企業家人際能量低，不擅長帶團隊。他們適合在獨立工作室、極客項目、設備制造等領域深耕。

如果要“做大做強”，理解協作價值，并找到協作伙伴，借力成勢才是關鍵。

九社群主理人

原型：謝爾·桑德伯格（MetaCOO）、董宇輝（與輝同行）

他們熱情友善，社交能力強，注重人際關系；擅長協調資源，維護運營秩序，擅長建立信任社群、打造高黏性品牌。

同時，他們過度依賴傳統經驗，創新不足；對外界評價高度敏感，決策易受情感干擾，缺乏客觀性。

基于他們的性格特點，優勢創業方向為社交電商、女性品牌、家庭消費等。并且，建議他們在保持社交屬性的同時，堅持獨立判斷，不要被“點贊”綁架。

十熱點制造師

原型：卡戴珊（美國娛樂界名人）、李佳琦（電商主播）

他們活力四射，熱情開朗，感染力強；敏銳捕捉市場潮流，擁有強大感官吸引力和傳播能力，擅長產生影響力。

但是，這種性格特點也讓他們決策沖動，缺乏長遠規劃；管理不夠嚴謹，易出現內部混亂。

因此，他們適合娛樂產業、IP孵化、直播、潮流消費等。同時，他們也應該學會培養理性思維，后端機制建設，以建立長效價值。

十一靈感引爆者

原型：喬布斯（蘋果）、雷軍（小米）

他們樂觀積極，創造力與想象力豐富；善于啟發、鼓舞與感染，能激發團隊創新，以獨特視角發現市場機會。但有時，他們會過于理想化，做事不夠專注。

他們尤其適合互聯網創新、文化藝術、市場營銷。基于性格特點，他們應該聚焦核心目標，嚴格執行計劃；決策前深入調研，理性分析。

十二夢想制造師

原型：托尼·羅賓斯（世界著名激勵導師）、馬云（阿里巴巴）

他們擁有極強的感染力與敘事能力，適合做品牌靈魂人物；善于激勵團隊，洞察市場與社會趨勢，注重團隊建設與文化營造。同時，他們的決策可能主觀臆斷，不夠民主；容易忽略細節管理，易情緒化。

他們的優勢創業方向是教育咨詢、公眾品牌、精神消費。所以在這樣的精神內核下，他們應該收斂表演欲，內外兼修，關注內部運營，夯實企業基礎。

十三生意獵人

原型：唐納德·特朗普（特朗普集團）、潘石屹（SOHO）

這類企業家勇敢果斷，富有冒險精神。他們執行力爆棚，行動優先，擅長抓住市場時機。也正是這種“先入為主”的特點，容易讓他們形成短期導向，戰略規劃不足的問題。

他們尤其適合房地產、零售、渠道分銷、地推型業務等領域。因此，在這些行業，一定要關注長期布局，降低賭博心態。

十四運營大總管

原型：杰克·韋爾奇（通用）、宗慶后（娃哈哈）

這類企業家注重規則與秩序，組織管理能力強。他們擅長標準化、體系化擴張，制度執行力強。同時，他們決策果斷，能高效協調資源，確保企業穩定運轉。

但是他們的性格弱點也很明顯，就是思想刻板，對新觀念接受慢；管理風格強硬，缺乏靈活性，影響團隊創新。所以，他們適合連鎖企業、平臺運營、工業制造。

這類企業家可以嘗試設立創新小團隊，鼓勵容錯試驗，彌補自身不足。

十五美學主理人

原型：宮崎駿（吉卜力）、李如（江南布衣）

這類企業家敏感細膩，富有藝術創造力與審美。他們感性審美與精致產品表達能力強，但也喜歡回避沖突，容易封閉。

他們更適合設計品牌、手作、生活方式類項目，并合理接受市場反饋，建立理性護城河。

十六內容煉金術師

原型：布萊克·麥科斯基（TOMS鞋創始人）、郭敬明（作家、導演）

無論是否被認同，這類企業家有理想主義色彩，善于通過作品與產品傳達內核。但也因為他們喜歡沉浸在自己的精神世界，會導致現實判斷力弱，行動遲緩。

他們適合文字藝術、文化品牌、獨立出版等方向創業，而且應該少想多做，克服完美主義拖延癥。

復原力的六大原則

原則一：承認自己不完美

因為經濟不完美，才有商業，才有企業家。弘一法師成名后，許多人仰慕他渡盡劫波、紅塵看盡，慕名來找他指點迷津。詢問什么問題的都有，慢慢地，弘一法師察覺到自己很多問題并不知道答案，并不能普度眾生。于是“識不足則多慮”，恍恍惚惚覺得自己有違發愿，直到參悟到“一念放下，萬般自在”。

企業家是一群走在極端的人。他們取得了常人很難企及的成功，就會以強者自居，不允許自己崩潰，更不允許別人看到自己崩潰。

任正非逢人就說“華為的冬天”“華為距離倒閉只有1個月”；史玉柱簡直把他的失敗經歷當作笑談；褚時健將自己大半生的榮辱都化成了田間的汩汩流水，才有了褚橙的成功。

復原的第一步，正是承認自己此刻很難、很痛，允許情緒流動，而不是壓抑。

原則二：企業失敗≠人生失敗

前段時間接到一個企業家朋友電話，說自己很失敗，公司欠了一屁股債，馬上要破產，有點撐不下去了。

他說公司就像他的孩子，撫養了十多年，非常舍不得就這么放棄。這一輩子，他從村里走出來打拼，從泥瓦匠，到保安，再到包工頭，直到擁有了自己的商業帝國。人生走到現在這一步，讓他感覺很失敗。

我說老哥，你說到現在，我已經羨慕死你了。你現在跳下去，絕對死而無憾。因為雖然你的企業可能失敗了，但你的人生真的太精彩了。

掛了電話，他發了條信息給我，“沒見過勸人跳樓的，不過現在我想好好活。謝謝兄弟。”

一個項目失敗、一次轉型不利，甚至一次破產，并不等于你的價值被全盤否定。企業失敗是客觀事件，人生價值是主觀選擇。

公司像孩子、像豬，那都只是“像”。“像”是人給它的定義，而不是事實。能成為企業家，就是人生贏家。

原則三：接受不確定性是商業的常態

在福建廈門企業家座談會的時候，企業家們抱怨最多的問題，就是全球地緣政治導致的外貿不確定性增大。有專家一針見血地說：在座各位，哪一位不是在不確定性中發現的商機，然后成功的？如果一個蘿卜一個坑，還有年輕人的機會嗎，還有你超越別人的機會嗎？

那你對未來怎么看？

向前看！

華為在選擇技術路線的時候，有兩個選擇。選哪一個才正確的問題，一度讓任正非非常焦慮。張小龍在回應微信為什么不添加一個信息“已讀”功能的時候，回答得很決絕，“永遠不會”。當大家以為Gopro在運動相機領域一家獨大的時候，大疆出來了；當大家以為大疆把市場吃透的時候，影石又憑借“把粉絲當爸爸”的產品理念，異軍突起。

復原力的本質，是跌倒再爬起的能力。很多企業家之所以崩潰，是因為太想掌控，企業越大，想掌控的維度和深度越大。但商業世界本就風云變幻，接受控制不了的事，才能把注意力放在能控制的選擇上。

原則四：戰略不只有沖鋒，還有撤退

2025年8月4日，百度旗下的蘿卜快跑和國外出行平臺Lyft達成戰略合作。雙方計劃于2026年率先在德國和英國部署蘿卜快跑第六代無人車，并在歐洲市場逐步擴大規模至數千輛，實現無人駕駛規模化落地。

百度一直因為近幾年缺少創新而被大眾詬病，蘿卜快跑或許會成為百度成長的第二曲線。

企業家都是從泥淖里沖出來的猛人，他們可以不怕失敗，無限度地沖鋒，但一旦成功，就希望獲得更大的成功，內心懼怕改變、懼怕撤退。

1935年，遵義會議召開，紅軍的戰略在攻與守的辯證中，于生死存亡之際及時轉換。憑借毛澤東同志四渡赤水的偉大操作，紅軍轉危為安。

勇猛地沖鋒是好事，睿智地防守更顯智慧和膽色。并且，企業的基業長青，靠的不是喬布斯一樣的沖鋒，而是庫克一樣的防守+微創新，如此才有蘋果長年的數萬億市值。

通威目前是光伏領域的頭部公司之一。光伏行業因為產能原因，近些年進入了調整期。通威雖然同樣受到了影響，但依然步步精進。其中最重要的原因就是，經過幾輪調整期后，劉漢元提前在行業下游布局，不僅整合了太陽能電池板，還發明了“漁光一體”的產業協同方案，讓通威在行業調整期中，有更大的戰略縱深。

原則五：再復習一遍自己的價值觀

很難想象，若沒有對共產主義的信仰支撐，紅軍是否還能闖出封鎖線、完成萬里長征。

有個小故事，一名被醫生宣告得了不治之癥的女孩，打算放棄自己的生命。她在心里默默告訴自己：病房窗外楓樹上的最后一片葉子掉下來，就是她離開這個世界的時刻。

一位畫家得知了她的想法，用筆畫了一片葉子，掛在了樹頂。經過整個冬天，這片葉子依然迎風招展。女孩的病情也在這種奇跡的降示下慢慢好轉。

故事像童話，但哪一個奇跡的誕生，不是從不可能的童話里走出來的？請永遠記住一句話：再往后走三年，你會為今天的堅持感到驕傲。從更長周期看，危機只是人生圖景中的一個低谷波段，而不是終點。未來還有別的風口、別的賽道、別的可能性。

有位企業家曾說，他每次遇到困難感覺挺不下去的時候，就會想到小時候鄰居指著他和父親的脊梁骨，“你們X家，永遠都這么窩囊，永遠都抬不起頭”。

雖然很庸俗，但卻是他創業的源動力。

復原力不一定來自找到答案，而可能來自暫停解決問題的執念，開始療愈內在的傷痕。對問題的執念太深，就不會有褚時健的褚橙，也不會有蘭世立的二廠汽水。對初心和價值觀的執念太淺，就不會有足夠的勇氣突破難關。找到內心中的價值之錨，而不是坐在船上刻舟而行。

原則六：及時止損

無論承不承認，在商界，運氣太重要。一個人的努力和最后的成功之間，沒有完全必然的聯系。

1888年，廣東青年煮生蠔時忘記關火，意外熬出一鍋黑色濃稠湯汁。他敏銳察覺其味道的商業潛力，將此失敗品命名為蠔油并商業化，造就了現在調味品老大李錦記。彭伯頓在調配糖漿時意外加入小蘇打，產生氣泡口感，將錯就錯推出碳酸飲料，于是有了現在的可口可樂。1975年，香港玩具小廠老板蔡志明申請史努比形象版權時，因競爭對手集體“躺平”未行動，意外獲得授權，成就了如今如日中天的旭日玩具……

在我們采訪的上百位頂級企業家中，問到成功能不能復制的時候，百分百的企業家都會中肯地說，不可能。

成功就像用沙子堆起來的城堡，看起來似乎高大且堅不可摧，但每一粒沙子的存亡都至關重要。

一個人再厲害，也不能永遠都有好運氣。因此需要提前預判自己的成功中，運氣與努力的比例是多少。如果從時代紅利、偶然性事件等因素中，最后歸結為運氣的因素占絕大多數，那么在遇到企業問題的時候，就要有充分的理性，不要盲目地進行二次創業，應及時從中撤離止損。

從某種角度而言，大到一顆行星，小到一個電子，沒有什么能永遠抵御熵增，失敗才是這個世界最永恒的主題。

復原者日記

病來如山倒，病去如抽絲。從危機中闖出來是比創業更難的過程：要否定自己，要從路徑依賴中走出來，由奢入儉，從被質疑到被嘲諷，要找到第二曲線……

有一萬種理由放棄，但真正的企業家就是萬中無一地尋找第10001種可能，那是企業家骨子里流淌的鋼鐵洪流。

不如先回去看看媽媽

無數企業家在事業登頂后回望，心頭最深的遺憾往往與家人有關。

當汪大強從巔峰跌落時，負債數千萬元。妻子離去，連女兒的滿月酒都成了奢望。他躲回重慶老家，偷走奶奶2000元養老金買醉。老人沒有責罵，只是含淚問：“如果哪天奶奶走了，你該怎么辦？”正是這句話如驚雷般將他震醒。

他抱著不足周歲的女兒，用僅有的500元買了回泉州的車票。正是這份對親情的虧欠與責任，點燃了他東山再起的火焰，于是也就有了后來的汪大強火鍋品牌。

那些被忽視的晚餐、缺席的生日、匆匆掛斷的電話，終將積累成難以彌補的溝壑。唯有如新東方俞敏洪那般，在事業騰飛之際依然努力守護家人晚餐的溫暖時光，將“陪伴”二字作為最長情的承諾；抑或如雷軍那般，盡管事業輝煌，仍然將家庭幸福視為人生中珍貴的財富，始終堅守著對家庭的責任與熱愛，才能在風浪中尋得真正的安寧。

之前采訪的江蘇一位“首富”，在被控之前，朋友圈里發得最多的內容，就是病床上的媽媽。

家，是來處亦是歸途。當商業觸礁，家是東山再起最深沉的力量。

挽回員工的心

華為在遠未顯露頹勢時便開啟股權共享改革，將“力出一孔，利出一孔”根植于企業基因中。正是這種遠見，鑄就了其穿越風暴的凝聚力。

正泰集團創始人南存輝，在20世紀90年代就開始推行股權激勵政策，在那個鮮有老板愿意與外人“分享”自己打下的江山時，他卻先后進行了三次股權結構改革，并大方地為企業優秀員工配股。正是這樣的舉措，為正泰留下了一批科技創新者，他們也成為了南存輝堅持自主創新技術的底氣，成就了如今的正泰集團。

反觀某傳媒公司老板，在順境時視員工為可替換的“賺錢機器”，以極少的現金“施舍”替代真心尊重與利益共享，等到市場寒冬來臨時才想起分權分利，核心人才早已離心離德，企業之舟隨時都將傾覆。

順豐王衛將上市后的豐厚紅包親手分予一線快遞員，胖東來創始人于東來甚至向員工行跪拜大禮致謝—這些超越金錢的尊重，將人心凝聚成了最堅韌的船槳。

能陪你東山再起的，往往不是家人，而是你的員工。

活下去

2025年4月16日，56歲的紹興金點子紡織公司創始人畢光鈞墜亡。6月2日，54歲的杭州西子電梯董事長劉文超跳樓身亡。7月3日，54歲的浙江建投職工董事沈康明，7月17日，53歲的靚家居創始人曾育周，7月27日，57歲的居然之家董事長汪林朋……

重壓之下，心理健康問題已經成為企業家心中的巨大隱痛。許多企業家的生活看似光鮮，實則遍布荊棘。如何在滿是泥濘的道路上，走向康莊大道，不妨停一下問問自己，創業的初心與核心價值；抑或，重新關注自己的內心。

從馬斯洛需求層次看，當物質豐裕后，歸屬、尊重與自我實現的需求若無法滿足，靈魂終將陷入空虛困頓。企業家其實也需要定期“歸零”，如萬科王石在面對壓力時，選擇了攀登珠峰，在極限挑戰中沉淀心靈，尋回生命的開闊與韌性；而張朝陽則在物理課中重拾了自己純粹的熱愛。在事業之外構筑起安頓自己心靈的精神花園，才能更好地積蓄穿越風浪的內在能量。

至暗時刻的韌性鍛造，往往源于對生命本質的頓悟。梁慶德55歲時背負了300萬元的巨債，守著滿倉庫無人問津的羽絨和雞毛。寒冬中，他背著樣品坐綠皮車北上推銷，手凍裂了仍咬牙堅持，只因堅信，“只要還有一口氣，就不能放棄翻盤的機會”。8年后，他掌舵的格蘭仕成了全球微波爐之王。

當焦慮襲來，有人如王石攀登高峰，在缺氧中重拾清醒；有人如張朝陽講授物理，在知識中安頓心靈。真正的復原力，始于對自我需求的覺察與回應，更源于家庭、員工、自我這三者的和諧共生—當風暴來襲，這艘由親情、信任與內在光芒共同構筑的生命方舟，才能穿透風雨，駛向更遼闊的寧靜海域。

先斷路再修路

前盛大集團總裁唐駿曾經說過：“企業只有在危機中才會真正改變自己。”縱觀企業的自我變革初始，無不是撞在了時代變革背景下的石頭上—是來自行業對手的壓力，是來自市場的變化，是來自政策的改變……

路徑依賴是人類學習進化的根本，更是障礙。偉大的創新、突破都是從擺脫路徑依賴，否定自己開始。

南存輝從31歲到43歲，一直被籠罩在外資企業施耐德的陰影下，究其原因，是南存輝毅然切斷與施耐德的合資之路，堅持民族品牌的主導權和控制權，走自主創新之路。

南存輝看似放棄了一條捷徑，其實他是選擇了一條更近的道路。在2007年，南存輝領導的“正泰”以專利侵權為由起訴，大敗施耐德，奠定了自主創新之路的根基。南存輝的自我變革背后，更多的是他對一個企業長遠發展的思考，和背水一戰的堅守。

與南存輝不給自己留退路不同的是，蔣盛華根本沒有可以選擇的路，在他還沒有找到商業新增長點的時候，他就已經被市場淘汰了—產品跟不上需求變化，設備等不到資金周轉到位，20世紀90年代，身價百萬的“飼料大王”蔣盛華在一夕之間變成了窮光蛋。

為了兒子，為了家庭，頹廢了很長一段時間的蔣盛華，開始去尋找新的商業道路。很快，他觀察到重慶當地的木瓜滯銷，且木瓜酒具備很大的市場潛力，在兒子的幫助下，成立了“蔣瓜瓜”，不僅還清了貸款，資產甚至飆升到上億元。

類似的還有重慶小天鵝創始人何永智。2007年，小天鵝的發展如日中天，何永智還是選擇關店。小天鵝一年關店百家，每店凈虧150萬元，上億元真金白銀蒸發。事實上，何永智“壯士斷腕”的背后，就是她發現傳統火鍋要變天了。

把雞蛋放進對的籃子

創業企業最容易犯的錯，是把自己的“喜歡”當成市場的“需要”。資源就那么多，像手里攥著一把雞蛋，放錯了籃子，摔碎了就沒機會重來。

2013年之前，國產動畫總被貼上“低幼化”標簽，市場上全是針對兒童的作品。光線傳媒董事長王長田翻查《中國娛樂報道》的收視數據時發現，18～35歲觀眾對動畫的關注度在悄悄上升。他沒跟風做兒童向內容，而是把錢投給了田曉鵬—那個抵押房產、在地下室帶著十來人打磨孫悟空手稿的導演。

田曉鵬團隊為設計神龍，翻遍故宮九龍壁；為一個熔巖化金甲的鏡頭，反復渲染半年。資金最緊張時，團隊從寫字樓搬到地下室，上百人只剩17人，有人白天在快餐店打工，晚上回來繼續畫分鏡。

正是這種聚焦“成年人也能看的動畫”的堅持，讓《西游記之大圣歸來》用6000萬元成本博出9.56億元票房。他們沒把雞蛋分到“低幼市場”的籃子里，而是守住了“成人動畫”這個窄門，反而撞開了寬路。

反觀有些創業團隊，手里的雞蛋恨不得分十個籃子裝。有個做職場培訓的初創公司，剛靠“PPT技巧課”攢了3000付費用戶，就跟風做短視頻、搞知識付費社群，甚至跨界賣起了辦公文具。創始人每天忙著參加各種創業沙龍，團隊被拆成四五個小組，每個業務都淺嘗輒止。

不到一年，啟動資金耗光，連員工工資都發不出。創業者總覺得“多試試沒壞處”，但資源有限時，“試錯”的成本可能是“死亡”。

給船底補漏的勇氣

華為2019年被列入實體清單時，就像船底突然被鑿了個大洞。芯片斷供、海外市場受限，手機業務幾乎停擺。任正非沒有等風浪過去，而是帶著團隊立刻“補漏”：海思半導體的工程師們把“備胎”芯片一夜之間全部轉正，原本計劃5年完成的鴻蒙系統，3年就推到了用戶面前；國內市場團隊跑到三、四線城市，和經銷商一起做地推，把折疊屏手機的體驗店開進校園、商場。他們甚至砍掉了邊緣的智能手表研發業務，把省下來的錢全投給5G基站和汽車芯片。

當時余承東帶著手機團隊開了三天三夜的會，最后定了個規矩—每個部門每周必須列出3個“可砍掉的成本項”，小到會議室瓶裝水換成桶裝水，大到海外辦事處合并，硬是把運營成本壓減了20%。船在漏水時，得先把非必要的貨扔了，保住船身不沉。

現在華為的5G設備全球份額仍占30%，鴻蒙系統用戶破8億，靠的就是這種“漏哪補哪”的果斷。

2017年共享單車大戰最激烈時，ofo的車已經堆成了城市垃圾，用戶投訴押金難退的電話快打爆了。內部風控部門曾提交報告：非核心城市的單車利用率不足15%，每天光維護成本就燒掉200萬元。有人建議停掉這些城市的投放，把錢花在單車維修和押金系統上，但管理層還在想著“再融一輪資就能贏”。

他們繼續往市場砸車，最多時一天投出10萬輛，卻連最基本的GPS定位都沒做好，丟車率超過30%。有個區域經理后來回憶：“我們在西北一個縣城投了5000輛車，最后只找回來800輛，剩下的要么被村民騎回了家，要么當廢鐵賣了。”

ofo小黃車的沉沒，是典型的“看著漏洞擴大卻不補”。成長期的企業，最該學的是“動態補漏”。

在博弈學中，“膽小鬼游戲”看似殘酷—雙方對沖時，誰先退讓誰就輸。

但現實世界的商業競爭遠比理論復雜。

當行業壁壘消融、市場空間被擠壓到極限時，企業面臨的不是簡單的“進”與“退”，而是如何在有限資源中尋找生存縫隙。

細看中國40多年的經濟發展歷史，能夠看到，真正活下來的往往不是當初最風光的企業，而是那些在風雨中咬牙堅持、在變革中主動轉身的“硬柿子”。

不是賭贏了，而是扛住了

2020年7月，包頭華資實業股份有限公司的董事會會議室里氣氛特別嚴肅。公司此前投入1.2億元購買的新時代信托產品，因信托公司被原銀保監會接管而陷入兌付危機。在會場的所有人幾乎都眉頭緊鎖。

這場投資原本是公司財務運作的一部分，卻在突如其來的風險中成了“燙手山芋”。

“我們不是沒有想過撤退。”一位知情人士回憶，“但撤退意味著1.2億元血本無歸，股東和員工的信任也會崩塌。”在接連幾年的等待與博弈中，華資實業沒有亂了陣腳，而是選擇了“硬扛”。

他們一邊密切關注新時代信托的風險化解進展，一邊在內部調整業務重心，將更多資源投入制糖主業和黃原膠項目建設。

2024年7月初，公司收到一筆1047.09萬元的信托利益。盡管最終回收比例僅為30.1%，但相比徹底損失1.2億元，這已經是最壞局面中的最優解。

在信托危機期間，他們并未盲目擴張或轉移重心，而是將精力集中在穩定主業、優化供應鏈上。

2025年4月，年產2萬噸的黃原膠項目正式投產，進一步夯實了在食品添加劑市場的地位。局面，徹底被扭轉了過來。

但在見過光明后，又有多少人能忍受黑暗？

只有扛！這是企業家的宿命。

1990年，26歲的尹愛萍成立江海電器，在短短三年時間內，江海電器從一家小門店，發展成一座頗具影響力的電視城，代理了68家國產品牌，囤積了上億元的貨物。

好景不長，家電市場迎來巨變，行業競爭激烈，在這種情況下，尹愛萍選擇靈巧轉身，把目光投向實業、金融、房地產，斥資5000萬元收購鄭州啤酒廠。因為收購的酒廠具備國企弊端，在不斷累積后，導致鄭州啤酒廠產能不佳、員工人心渙散、負面問題纏身。

可她并沒有放棄，在接下來幾年時間內，不斷去借款甚至變賣自己的財產，去填補啤酒廠的窟窿，甚至砍掉了她關于金融和房地產的版圖，她不斷奔走在自己選擇的這條變革之路上。

她只有選擇相信自己，并繼續扛下去。正如她所說：“企業可以倒掉，人不會。只要人還在，隨時可以重來。”

沒有哪個企業一開始就想明白一切，正如商業故事永遠不會有結尾一樣，關于“在那以后”的故事，更多是讓我們看到。在劇變下的企業，無論成功還是失敗，都緊緊抓住時代的繩索，堅定走向自己選擇的道路。

剩下的交給時間。

壓艙底的到底是什么？

2021年，隨著“雙減”政策的落地，深耕K12教育領域30年的企業突然失去了賴以生存的學科培訓業務。裁員、關店、股價暴跌……新東方一度被外界視為“教育行業的犧牲品”。

但俞敏洪的選擇，卻讓所有人始料未及。

“我們不是要放棄教育，而是要找到新的教育形式。”在2021年底的一次內部會議上，俞敏洪提出轉型直播電商的想法。這個決定看似突兀，實則早有伏筆。

早在“雙減”政策出臺前，俞敏洪就已關注直播領域，并嘗試通過抖音賬號推廣農產品。一次偶然的助農直播讓他意識到：新東方的教師團隊擅長表達與溝通，這正是直播帶貨的核心能力。

2021年12月，東方甄選上線。起初，這個直播間并不顯眼—沒有浮夸的促銷話術，也沒有密集的優惠信息，只有老師們用雙語講解農產品背后的產地故事。但正是這種“反套路”的風格，讓東方甄選在2022年6月因董宇輝講解牛排的視頻爆火出圈。數據顯示，2022年東方甄選的GMV（成交總額）突破100億元，成為新東方的“第二增長曲線”。

轉型并非一帆風順。

初期，新東方的直播團隊面臨供應鏈管理、產品篩選等全新挑戰。例如，如何在保證農產品品質的同時壓縮成本？如何平衡教育情懷與商業邏輯？這些問題曾讓管理層陷入焦慮。

但憑借對教育本質的深刻理解，新東方逐漸摸索出一套“選品—品控—傳播”的閉環模式：優先選擇綠色農業基地的優質產品，通過科學課程和文化故事提升附加值，再以“教育式帶貨”打動消費者。

“我們不是在賣貨，而是在傳遞一種生活方式。”俞敏洪在一次采訪中說道。這種理念，也讓東方甄選從眾多直播平臺中脫穎而出。

面對環境的變化，俞敏洪沒有固守原有業務，而是將教育基因遷移到直播領域，開辟新賽道。這種靈活應變，本質上是對企業核心競爭力的重新定義。這種戰略定力，是企業在動蕩中保持方向感的關鍵。

成為公敵

商業世界中，成為公敵有時并非貶義，反而是創新與突破的代名詞。許多企業在發展歷程中，因打破常規、敢于創新，挑戰了行業既得利益集團，從而被視為公敵，但也成就了它們。

時間來到2000年前后，彼時的包裝飲用水市場，純凈水占據主導地位，娃哈哈、樂百氏等行業巨頭憑借成熟布局和品牌影響力，把控著大部分市場份額。然而，農夫山泉的鐘睒睒卻做出了一個大膽且極具挑戰性的決定：宣稱“純凈水不含礦物質，不如天然水，對人體健康無益”，將全力生產天然水。

這一言論猶如一顆重磅炸彈投入平靜的湖面，瞬間引發軒然大波，農夫山泉也由此成為整個純凈水行業的“公敵”。

面對娃哈哈、樂百氏等企業聯合全國幾十家純凈水生產企業發布的“反農聯合聲明”，以及強烈要求有關部門嚴懲農夫山泉的“不正當競爭行為”，鐘睒睒并未退縮。一方面，通過在電視等主流媒體上投放廣告，開展一系列對照實驗，向消費者直觀展示天然水與純凈水的差異，大力推廣天然水概念；另一方面，果斷采取法律手段，以娃哈哈“散播虛假事實”為由起訴對方并索賠3000萬元。

盡管這場“水戰”最終以農夫山泉被罰款20萬元暫告一段落，但其借此機會成功走進了全國消費者的視野，“天然水”的概念也深入人心。此后，農夫山泉繼續堅持創新，不斷開辟出新的市場天地。

360打破了傳統殺毒軟件收費的商業模式，馬斯克徹底改變了汽車行業，拼多多如同一條鯰魚，挑戰整個電商……

創新往往伴隨著挑戰和孤獨，在面對行業傳統觀念的阻力時，公敵們選擇了堅持創新，才能為行業帶來新的生機與活力。

保持熱血

當Netflix用流媒體模式沖擊傳統影視業時，迪士尼、華納等巨頭聯合封鎖內容資源，卻倒逼Netflix走上原創內容的突圍之路。如今，這場行業變革，不僅重塑了影視分發渠道，更催生了全球內容創作的黃金時代。

商業競爭的終極目標從來不是消滅對手，而是通過良性對抗推動整個行業升級。這種戰略的前提是企業擁有真正的革新能力—擁有挑戰整個行業的熱血。

就像共享單車領域曾出現的無序競爭，既未創造真實價值，也未推動行業進步，最終在資本退潮后黯然退場。真正熱血的行為，應當是基于技術突破、模式創新或價值重構的系統性變革，而非簡單的價格戰或概念炒作。

張飛也要拿得起繡花針

其實，大部分危機到來時，往往并非看不見，而是人們長時間對它視而不見。首先我們要做的事情是大大方方地將玻璃門外的野蠻人請進來。無論傳統企業還是創新公司，這部分危機大多潛伏在組織管理等柔性執行層面。一些典型的表現是流程優化、成本控制、用戶服務、細節打磨、團隊協作和文化沉淀等方面，考驗軟實力和執行耐心。若長時間忽略，企業容易效率低下、錯失機遇，從而缺乏競爭力。

尤其對那些依賴于用服務細節留住客戶的企業，這部分是運營基礎和護城河。在重新思考公司未來的突破口時，企業更要用10倍、100倍的耐心去克服組織的性格缺陷，要用繡花的耐心去織補一些管理細節。

今年，著名經濟學家周其仁在廣東佛山調研傳統企業時就看到這樣的現象。他在走訪一圈后指出，當前我們的傳統產業和企業面對的是“水落石出”的形勢，世界總需求在收縮，全球貿易總量在下降。他認為，全球的需求萎縮、價指下跌、消費降級、“內卷”、訂單減少、產能過剩等問題正成為新的難題，這是我們相當長時間要面對的一個基本形勢。企業應該面對現實、突圍尋路。好在，已經有企業摸索出一些實戰的突圍路徑，并證明傳統經驗也能再次創新。

佛山的幾家企業通過在細處求精益，為自己額外爭取了很多新鮮空氣。以前，經濟高速增長時，管理難免粗放，一個廠占多少地，生產線用多長，用多少材料，工藝流程多少工序都是粗放的。但時代不同了，如今人們不約而同勒緊褲腰帶，反復擰緊成本看看能不能再“擠出水來”。在沿海城市的工業廠區，集約土地和廠房、優化流水線和流程、改進工序，通過積極轉變觀念做法，很多企業主為自己爭取到更多的喘息空間。

企業需要做到的精益往往埋在這些針腳網眼里，這涉及到組織內部的運營部門和產品部，他們須在供應鏈優化和用戶體驗設計上捏著一枚繡花針。此外，企業的HR在塑造組織文化生活時，也須具備這樣的耐心和細節力。

穩、準、狠

做企業、管理公司，還必須要有金剛鉆。比如技術突破和模式創新，也比如市場的二次開拓和危機的破局。如若不然，在危機和挑戰面前，缺乏金剛鉆的瓷器活無異于盲目冒進，造成資源的浪費，進而加速助長風險。

當下，中國市場早就從賣方市場變成了買方市場，供需結構發生了變化，倒逼企業必須在產品創新上，尋找新的賣點和亮點。在哪兒下手，用怎樣的力度去擊穿它，關乎產品、服務和模式的創新性和獨特點。

周其仁在廣東調研傳統企業的突圍經驗時，第二個收獲便是在寬處謀布局。他提到，雖然目前面臨困難，但中國經濟長遠來看是向好的，目前的困難能推動中國企業拓寬視野，推動全球布局，不光是能把產品賣到全球去，還在于我們的生產能力、服務能力、跟當地人力等各種資源結合的能力，這些均須提升。將來回頭看，這一定是上一個臺階的好機會。

企業主要帶頭尋找金剛鉆，說白了就是能否重新錨定戰略支點，爭取生存空間。再具體點分析，公司能否找到攻克核心技術難點的專家和能開拓新市場的戰略型高管，這些精準落孔的師傅能把企業重新帶回高處去爭獨到。

周其仁強調，大家都在說“內卷”，事實上“卷”到最后就是缺乏獨到性，很多傳統企業看到別人掙錢也跟著做，你會的東西我也會，不會的大家都不會。而現在，諸如美的這樣的一些廣東優秀企業已經扭轉了這種情況，以量的收縮換來質的增長。

當底層工具、基礎設備都相差無幾，在面臨新的挑戰時，到底誰能創造新的生命力？以技術攻堅的金剛鉆充當主刀醫生，負責用戶體驗、適應性縫合的繡花針充當麻醉師，無數企業都面臨著這樣一次系統性的大手術。