業財融合視角下制造企業預算控制管理機制的優化研究

摘" 要：基于市場多元化發展趨勢下，制造企業在現代化經營管理期間面臨諸多外部與內部挑戰。為有效開展各類管理事項、發揮自身競爭優勢，企業應高度重視資金管控，優化完善現行預算控制管理體系，且積極消除業務、財務及戰略間的障礙，實現內部信息高效傳遞，協助企業應對市場動態要素與挑戰。業財融合除了是驅動內在運行發展的重要渠道外，也是提升預算管理水平的關鍵所在，只有堅持該理念，才能全方位地改善預算管理架構，結合市場需求制定預算規劃，進而實現既定戰略目標。

關鍵詞：業財融合；制造企業；預算控制管理機制

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.22.100

引言

數字化轉型和智能制造的迅猛發展，制造企業面臨市場需求多樣化、成本壓力加大以及技術更新迭代加快等挑戰。在此背景下，傳統預算控制管理模式逐漸顯露出不足，往往側重于財務數據的分析和預測，缺乏與實際業務的緊密結合，導致預算執行過程中難以適應快速變化的市場需求。業財融合理念逐漸受到制造企業重視，其既強調財務數據的準確性和可靠性，更注重與業務實際的結合，實現信息的雙向流動與共享。通過將預算控制與業務目標緊密結合，企業能夠更好地進行資源配置，提高預算執行的靈活性和有效性。

1 業財融合視角下制造企業預算控制管理特征分析

1.1 與戰略規劃保持一致

在戰略規劃的指導下，企業的預算編制不僅僅是對資源的簡單分配，而是需要有針對性地促進企業實現中長期目標。制造企業應通過詳細分析市場趨勢、競爭態勢及內部資源，制訂符合自身發展戰略的預算方案，并保持與各部門進行充分溝通，以確保預算不僅反映財務數字的變化，還真正支持業務發展和戰略實施。只有通過這種戰略與預算緊密結合的方式，企業才能有效應對市場變革，實現可持續發展目標。

1.2 以價值創造為行動依據

面對日益復雜多變的運營環境，制造企業如何合理規劃內部有限資源、減少資源非必要損耗、實現資源最大化價值創造已然成為企業當前運營的重要內容。通過增進財務與業務關聯度、完成數據共享共通，作為預算作業開展的前提條件，高效管控預算為業務發展提供基礎保障。同時，從業財融合視角進行研究，發現預算管理能夠深入探索價值創造與協同資源消耗的關系，開發更多額外價值創造事項，從而進一步增強企業競爭力，穩定市場地位。

1.3 重視業務實際需求

制造企業在預算過程中能夠對各業務單元實際需求進行深入理解與評估。預算并非靜態的數字體系，而是反映實際業務運作、動態調整的管理工具。因此，企業需要建立完善的信息反饋機制，確保各部門能夠根據市場和業務的變化，及時更新和調整預算。通過與業務實際需求相結合，預算能夠更準確地反映出企業的運營狀況，從而提高資源配置的效率，增強企業的競爭力[1]。

2 業財融合視角下制造企業預算控制管理存在的問題

2.1 對預算管理理解不全面

基于業財融合視角下制造企業預算管理認知層面的問題往往體現在以下方面：第一，對預算重要性與價值審視不精準。預算管理作為衡量企業自身綜合管理水平的主要內容，制造企業管理層領導已然逐步提升對預算管理的重視程度，且主張不斷改善現存預算管理模式。然而，在實際預算落實過程中，依舊存在預算編制籌備不充分、運營環境及預算各環節措施分析不深入，導致預算方案內容較差。同時，沿用補充式預算理念，忽視預算作為整體管理工具的核心地位，僅為了預算結果開展預算作業，進而對企業造成一定損失。第二，預算編制僅視作財務行為。部分制造企業對預算編制的看法停留在財務行為層面，甚至將預算編制、執行納入財務部門專屬工作范圍，業務部門缺乏足夠關注與參與，引起信息不對稱現象，最終難以準確反映實際市場需求和生產能力[2]。

2.2 預算編制流程待優化

基于業財融合視角下制造企業預算編制流程的誤區包括：第一，預算指標設計過程缺乏科學性。部分制造企業在預算編制過程中，過于聚焦短期利益，選取的預算指標往往僅限于表面的財務數據，如成本費用和利潤指標，缺乏實質性財務指標。與此同時，這種指標選擇形式全面度不足，使得企業在進行預算管理時無法有效監測經營活動的全貌。第二，預算編制方法模式化。增減量法作為制造企業頻繁采用的預算編制方法，雖然具有簡單易行、預算調整時間充足的優勢，但也存在主導性過強、缺乏與市場動態和實際經營情況的對比分析的缺陷，導致企業預算期間實際數值與預算數值差異明顯，影響經營決策有效性。例如，Q制造企業在本年度預算編制環節基于上年度數據簡單調整預算，但隨著市場需求快速變化，實際銷售量大幅下降，預算未能及時調整，最終在第二季度出現高達20%的預算差異，資金鏈緊張的問題愈發明顯。

2.3 預算執行控制不到位

當前，制造企業預算執行控制事項的流程運行流于形式，造成預算結果與預算目標間的顯著偏差，其具體形成原因有：第一，部分企業預算管理方案傳遞方式呈現無效狀態，且監督管理中心職能履行不充分，導致預算執行環節溝通障礙和信息失真。特別是在快速變化市場環境中，缺乏有效監督和政策落實，使得預算方案無法在實際操作中落地。第二，在部分制造企業中，預算標準往往比較粗放，無法精準對接各部門的具體需求，不僅導致預算編制和執行的盲目性，也使得相關員工難以在實際工作中清晰地使用預算標準進行管控。此外，缺乏實時的預警反饋機制，使得預算偏差得不到及時識別和糾正，進一步降低預算執行的效率。

2.4 預算考核評價缺乏科學性

制造企業現行預算考評弊端往往反映在預算獎罰體系建設和落實過程中：一方面，預算獎罰機制建設期間未能精準闡明建設目的，引起員工理解誤區，即將預算作為單純成本控制工具，強調通過縮減資金流出、節約業務開支來實現高效預算管理，使得員工在日常工作中強化節約意識，追求降低費用支出的短期效果，忽視預算管理的整體目標；另一方面，部分企業在執行預算時，僅依靠獎懲機制進行考核，缺乏明確的流程和標準，導致預算管理的隨意性與不規范。具體而言，企業在面對業務必要的管理費用支出時，因受到“節約即表現”的思維影響，選擇縮減預算支出，造成業務開展效果不理想的局面。這種情況下，企業雖然在短期內實現了預算控制，實際上卻犧牲了業務發展的潛力，形成“節省為上”的錯誤觀念[3]。

3 業財融合視角下制造企業預算控制管理優化策略

3.1 優化預算管理組織結構

預算管理組織機構優化是立足制造企業長期運營視角來講，需要在注重短期效益的同時，結合實際發展情況與長期運營訴求，進行預算管理目標分解，使其劃分為后續業務建設的長期目標與影響近期業務開展程序的短期預算目標，打造綜合式組織結構，以便促進業財融合落實到位。第一，短期目標需分解至不同環節，形成多層次預算目標。首先，深入分析各個業務環節的特點和需求，結合市場環境、生產能力及資源配置等因素，制定出切實可行的年度預算，包括產品經營業務流程、生產工序及業務管理事項等。其次，收入方面組織設計綜合數量形式指標，結合各工作機構收益現狀，合理設計定量目標，且立足業財融合視角，以透明方式披露經營與財務相關數據信息，建立預警線作為相關調整事項的參考依據。再次，圍繞企業現行組織框架下，預算初始是董事會制定戰略目標，促進短期戰略目標與長期戰略目標的結合。同時，不論是預算標準制定或目標劃分，均依賴于預算管理委員會、各執行責任中心及財務部門的共同決策。具體來講，預算管理委員會作為預算管理的核心決策機構，其職責范圍往往包含預算指標確定、預算目標分解、預算報表整合、預算分析報告反饋、預算專項培訓等事項的運行。在預算初始環節作業完成后，應當由財務部門主導、業務部門輔助，開展預算編制事項，結合自身實際經驗提出可行建議。預算責任中心不僅屬于企業營利機構，也是預算執行負責機構，應當及時記錄有關預算決策和聯系對象，積極執行預算管理制度，加大預算監管力度，促進預算管理事項順利進行，并定期整理預算執行結果反饋至上級機構[4]。

3.2 基于業財融合調整預算編制流程

第一，預算指標設計過程的科學化。業財融合要求企業在預算指標設計過程中，將業務目標與財務目標結合，確保指標的合理性和可操作性。一方面，在設計環節采用數據驅動法，基于歷史數據和市場預測，設定科學合理可量化指標，如Q制造企業經過數據分析，發現過去三年銷售額的年均增長率為10%，結合行業的持續增長預期，設定下年度銷售預算為5000萬元，較上一年度增長12%；另一方面，預算指標設計還應考慮跨部門的協同與反饋機制，通過構建跨部門溝通平臺，定期交流各部門的預算需求和執行情況，確保預算指標在合理性和可行性上的一致性。例如，Q制造企業每季度召開預算調整會議，邀請生產、銷售、研發等部門共同討論預算執行情況并進行適時調整，從而形成動態的預算管理體系。第二，預算編制方法的多元化。傳統的預算編制方法往往局限于自上而下或自下而上的單一模式，而業財融合視角下的預算編制應鼓勵采用多元化的方法。具體來說，制造企業可以結合零基預算、彈性預算及增量預算等多種編制方法，根據不同的業務模塊和市場情況靈活調整。通過這種方式，企業不僅能夠提高預算的適用性，還能促進各部門之間的協作，實現資源的最優配置。此外，還引入了先進的信息化系統也是預算編制方法多元化的重要一環，如企業利用ERP系統等信息化工具進行預算編制，通過信息化手段將各部門的財務與業務數據進行整合，提高預算編制的效率和準確性。通過數據倉庫和實時分析，企業能夠隨時掌握預算執行情況，做出及時的決策調整，從而實現更具科學依據的預算編制。第三，積極響應人才教育、崗位培訓及個人技能提升等口號。業財融合的成功推進不僅依賴于科學化的預算指標設計與多元化的編制方法，更需要企業在人才培養和能力提升上下功夫，以便更好地理解并實施預算管理。因此，制造企業必須注重對相關人員的專業培訓，組織體系化教育與培訓，提升員工對業財融合理念地理解和應用能力，使其能夠在預算編制和執行中主動識別潛在風險與機會。此外，企業應鼓勵員工提升數據分析和財務管理等相關技能，不斷增強團隊的整體專業素養。只有當每位員工都具備扎實的預算控制能力時，企業的預算管理才能真正達到效益最大化。

3.3 業財融合與預算執行控制協同

業務融合效用涉及預算執行全流程，具體分為以下三個階段：第一，事前控制環節。制造企業應著重于預算編制的合理性和精確性，包括對大額支出進行仔細核對的必要性。在預算編制階段，對于大額支出項目，企業應制定嚴格的審批流程，確保其必要性及合理性，不僅有助于控制資金流出，還能為后續的執行與監督提供有效依據。此外，重點審核經費預算內支出是事前控制的另一關鍵環節。通過對各類費用的合理分配，企業可以有效規避非必要支出，為資源的合理配置打下基礎。第二，事中控制環節。制造企業需要建立動態檢測與反饋機制，以應對預算執行過程中可能出現的變動。通過對預算落實情況的實時監控，企業能夠及時發現偏差并進行調整，這要求相關管理人員具備敏銳的洞察力。此外，企業還應對預算內支出進行細致審核，尤其是一些異常支出，保障預算執行的合規性，降低企業財務風險。與此同時，建立預算預警機制，將動態監測與財務預警相結合，能夠為管理層的決策提供有效支持，確保企業在快速變化的市場環境中保持靈活的應對能力。第三，事后控制環節。制造企業需要從橫向和縱向兩個角度對預算執行結果進行綜合評估。橫向分析可以通過與同行業的歷史數據進行對比，評估預算執行的合理性和有效性；縱向分析則關注預算與實際執行的差異，深挖原因，形成反饋，促進下期預算的優化與改進[5]。

3.4 健全預算管理考核評價機制

以業財融合視角為出發點，促進平衡計分卡與預算考核評價機制融合，從以下維度充分完善預算考核評價機制：第一，有機結合平衡計分卡與預算考核評價機制。首先，財務指標是預算管理的核心，通過準確設定利潤、成本和資金周轉等目標，制定合理的財務指標并定期監控，確保實際業績與預算規劃相符。其次，關注客戶滿意度和市場占有率等非財務指標，幫助企業從客戶需求出發調整生產與銷售策略，開展客戶調研和收集反饋，優化預算配置，增強客戶黏性。再次，評估過程效率和內部管理水平，確保企業資源得到充分利用，并設置相應的內控指標，促使企業識別流程瓶頸，提升生產效率和管理水平。最后，關注企業的創新能力與員工發展，將人員培訓與技術創新納入預算考核，激勵員工不斷提升自身素質，為企業可持續發展提供動力。第二，健全預算管理激勵體系。首先，企業文化是提升員工歸屬感的基石，需充分明確企業價值觀和愿景，使員工與企業目標一致，從而增強團隊凝聚力。其次，預算制定與執行過程中，員工的參與感和認同感不可忽視。通過鼓勵員工提出預算改善建議，企業能夠增強員工的主人翁精神，提升整體執行效果。最后，定期組織團隊建設活動，增強員工間感情，促進團隊協作，提高集體榮譽感。

4 結束語

綜上所述，在激烈的市場競爭環境下，制造企業亟須通過業財融合提升預算控制管理機制的有效性。通過優化預算管理組織結構、基于業財融合調整預算編制流程、業財融合與預算執行控制協同、健全預算管理考核評價機制等措施，企業能夠更好地匹配市場需求與內部資源，降低預算執行中的不確定性，實現業務的可持續發展。未來，隨著數字化技術的進一步發展，業財融合將在預算控制管理中發揮更加重要的作用，企業須保持開放的態度，靈活應對挑戰，從而在不斷變化的市場中立于不敗之地。

參考文獻

[1]許安東.業財融合視域下企業全面預算管理策略研究[J].今日財富，2024（31）：107-109.

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[3]盧梅.業財融合背景下企業全面預算管理優化策略[J].廣告大觀，2023（09）：124-126.

[4]管蕾.基于業財融合視角的企業全面預算管理探析[J].中國總會計師，2023（01）：115-117.

[5]夏彬.業財融合視角下企業全面預算管理體系的優化探討[J].品牌研究，2023（28）：34-36.

作者簡介：程麗華（1987-），女，漢族，江蘇東臺人，本科，中級會計師，研究方向：預算控制管理。