無領導小組討論法在金融企業員工招聘中的應用探究

摘 要：人才強國戰略需要我國金融企業更加關注員工招聘環節。無領導小組作為一種集體情景式的招聘方式，在金融企業員工招聘中具有較強的運用可行性。基于此，文章首先闡述我國企業員工招聘中存在的效率與公平雙提升的挑戰，其次分析無領導小組討論在金融企業員工招聘中的可行性，并基于金融企業特征設置應用流程和測評體系，最后從題目設置、測評標準以及人員分組三方面，進一步提出提高無領導小組在金融企業員工招聘中公平與效率的建議。

關鍵詞：金融企業；無領導小組討論；員工招聘；效率；公平

中圖分類號：F272.92文獻標識碼： A文章編號：1005-6432（2025） 26-0083-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.26.021

1 引言

人才資源是企業發展壯大的基礎，如何擴充企業人才、優化人才結構，已成為社會各界關注的熱點。我國發布的《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》明確提出了積極推進人才強國戰略，強調全面加強企業經營管理人才隊伍建設。人才招聘作為吸納人才的重要途徑，其重要性不言而喻。同時，高質量就業已成為我國現階段社會發展的主要目標。2024年，我國發布了《關于實施就業優先戰略、促進高質量充分就業的意見》，強調了持續推動就業質量的有效提升和數量的合理增長，不斷增強勞動者的獲得感、幸福感和安全感。在此背景下，如何有效識別金融企業所需人才、實現人崗匹配、促進高質量就業，這些問題為商業企業招聘工作提出了新的挑戰。

無領導小組討論（leaderless group discussion，LGD）是一種典型的情境性招聘方法，在我國已被廣泛應用。文章主要探討無領導小組討論在金融企業員工招聘中的應用可行性、實際操作流程以及測評方法，旨在完善面試途徑，為商業企業的員工招聘提供參考，進而推動我國人才強國戰略。

2 企業員工招聘中面臨的挑戰

當前金融企業員工招聘普遍面臨著公平、效率以及情境性問題。

2.1 招聘規模大，招聘效率亟須提高

當前就業市場競爭日益激烈，我國金融企業面臨著較大的招聘壓力。統計數據顯示，2024年全國高校畢業生數量高達1179萬人，金融企業作為吸納就業人數較多的行業之一，其招聘規模顯著增加，迫切需要提高招聘效率。以A金融公司為例，發布50個崗位后，吸引超過1000名應聘者報名，這給一般不足10人的人力資源部門帶來巨大的壓力。這種壓力不僅來自處理大量申請的工作量，還包括如何高效、準確地篩選出最合適的候選人，以滿足企業的需求。因此，金融企業必須探索和實施更為高效的招聘策略和工具，以確保能識別并招聘到合適的人才。

2.2 主觀性較強，招聘公平亟須加強

招聘過程中的公平性問題一直是各界關注的焦點。已有研究表明，招聘實踐中存在大量不公平現象，且對社會產生了嚴重的負面影響。例如，任增元（2011）指出，招聘中普遍存在“唯校是舉”“認校不認人”的現象，用人單位對名校學歷的偏好，將其作為職業門檻，形成了學歷文憑排斥（謝影和朱新卓，2024）。此外，招聘中還存在著性別（陳昊，2013）、民族文化（王隆文，2012）、關系網絡（何麗，2021）等因素的歧視。這種過分強調背景和個人特征，而忽視個人能力的招聘方式，不僅可能導致人才的流失，還會對企業的內部管理和運營產生不利影響。因此，如何在招聘環節中通過科學有效的方法識別并選拔真正有才能的人才，并客觀公正地反映其能力，成了招聘領域亟待解決的關鍵問題。

3 無領導小組討論在金融企業員工招聘中的應用

無領導小組討論是一種情景模擬測評技術，通過細致觀察參與者在討論過程中的言語和非言語行為，運用定性描述、定量分析以及人際比較等多種評估手段，來綜合評定個體的素質特征（夏建文，2011）。自20世紀80年代引入我國以來，已被廣泛應用于中高層管理人才的選拔與招聘（黎恒和丁曉嵐，2002）。此后，眾多學者擴展其應用領域，如校園招聘（張彬，2010）、公務員招聘（關培蘭和蘇永華，1999）等。

3.1 無領導小組討論法在企業員工招聘中應用的可行性

無領導小組討論在金融企業員工招聘中應用具有可行性，體現在效率性、公平性與情境性三個維度。

效率性上，相較于傳統一對一面試，無領導小組討論可在同一時段集中多名應聘者，將傳統逐一面試的線性耗時轉化為批量處理。無領導小組討論可以同時對應聘者邏輯能力、溝通能力、領導能力、應變能力等多方面能力進行評估，在同一面試主題中能夠直接鮮明的進行能力評級比對，專家在短時間內便能從多角度觀察應聘者特質。企業僅需一場面試討論便可實現應聘者的能力評估，減少場地、人力和時間成本，大幅壓縮招聘周期；公平性上，無領導小組討論為應聘者提供公平競爭平臺。無論學歷高低、出身何處，參與者面對相同情境，展示自己的金融知識、邏輯思維、溝通協作能力等。測評專家聚焦討論過程表現，客觀識別應聘者才能。由此可見，無領導小組討論可作為金融企業員工招聘的甄選工具；情境性上，該方法能夠高度模擬金融領域現實問題，創設討論議題，應聘者置身其中，進行現實場景模擬，圍繞議題調用專業知識、分析策略，并進行小組溝通、統一方案，應聘者性格和團隊觀念將形成有效的動態反饋，避免了結構性應試的模板套用，企業可有效洞察應聘者的實際能力。

3.2 無領導小組討論法在金融企業員工招聘中的流程設置

依據金融企業員工招聘特征，在公司的招聘目標與計劃下，通過以下五個步驟實施無領導小組討論，具體流程如圖1所示。

圖1 金融企業無領導小組討論招聘流程

3.2.1 組建測評小組

測評小組是無領導小組討論的招聘專家組，需構建權威性、公平性和均衡性的測評小組。權威性要求測評專家能根據企業文化和招聘目標，客觀公正地選拔人才。公平性則強調測評過程的客觀性，排除任何偏見。均衡性是評估結果杜絕“一言堂”，通過集體決策形成最終結果。以上原則均可在測評小組的構成和規模上得到體現。

3.2.2 確定測評對象

測評對象是無領導小組討論的實施對象。該環節需考量“哪些人應進入測評環節”以及“小組規模應如何設定”兩個核心問題。金融企業的員工招聘流程通常包括“資格審核—筆試—一對一面試—體檢—背景調查”五個階段。建議將無領導小組討論安排在筆試和一對一面試之間，與筆試同步進行。這樣的安排旨在擴大面試環節的參與度，為更多專業能力強的候選人提供展示機會，同時減少一對一面試的數量。在測評規模中，可根據招聘職位的比例，設定為1∶5～1∶8。每一組的測評對象與測評專家的比例可控制在1∶1.2～1∶2。以5名考官為例，每組測評對象的數量控制在6～12人，可確保專家能有效觀察每位應聘者的表現，且保持小組討論的活躍度和團隊性。

3.2.3 構建測評內容

測評內容是無領導小組討論的關鍵環節，直接關系到招聘質量的高低。該環節需要關注“測評標準”和“設計測評問題”兩個內容。首先，測評標準的制定可形成小組內的評價共識，明確所需招聘人才的特質。通常，這些特質需匹配崗位需求，例如，財務崗位更傾向嚴謹性強的人才、技術崗位偏好創新能力強的人才、管理崗位則更看重人際溝通能力。測評專家組可相互討論，形成一套明確的招聘標準。其次，測評問題的設置對于識別具備所需特質的人才至關重要。問題的設置需要兼顧情境性、矛盾性與普適性，才能有效激發測試對象的思考與辯論能力，也才能更大程度地考量個人能力與團隊意識。

3.2.4 實施測評方案

該過程是無領導小組討論的實施過程，包含以下步驟及時間設置。第一，情景設置，確保組內每位成員都能清晰理解討論題目，可通過個人自主閱讀材料的方式進行。第二，2分鐘思考時間，應聘者整理思路并準備個人觀點陳述。第三，每位應聘者按座位順序，2分鐘個人陳述。第四，40分鐘討論時間，成員自主發表意見，辯論，最終形成小組結果。第五，小組需推選一名成員進行結果匯報，時間為2分鐘。第六，每位成員一分鐘反思和總結時間，考察應聘者的自我評估和反思能力。在整個環節中，測評專家始終扮演觀察者的角色，通過觀察應聘者在討論中展現的邏輯思維、性格特質、時間管理能力以及自我總結意識等，根據既定的評價標準進行打分。

3.2.5 評估測評結果

評估測評結果劃分為“結果分析”與“結果應用”兩部分。結果分析是匯總評估專家打分，這一過程需解決如何以恰當的方式和權重整合專家的評分，以形成最終的招聘決策。結果應用則關注評價信息和結果的多元運用。一方面可通過無領導小組討論直接確定錄用者，另一方面可篩選出需要進入后續面試環節的候選人。

3.3 無領導小組討論法在金融企業人才招聘中的測評體系構建

招聘本質是識別應聘者與崗位匹配度的過程，無領導小組討論需尤其關注評價標準。姚若松等（2011）在研究中，將無領導小組討論評分維度分為語言表達能力、分析歸納能力、組織協調能力、應變能力及壓力承受、行為表現與風度五個能力層次，并據此進行評分。這五個能力層次尤其符合金融企業招聘特征。金融業務涉及巨額資金流動與復雜決策鏈條，在與同事、客戶對接時需要精準的語言表達能力，以降低因溝通誤差引發的操作風險。對于金融分析師等崗位來說，需要強大的分析歸納能力，從海量數據中提煉關鍵洞見。在跨部門協作與客戶服務場景中，優秀的組織協調能力可優化資源配置效率，強大的應變力與抗壓能力則能保障從業人員在突發市場波動或客戶糾紛中維持專業態度，得體的職業風度與自信從容的行為表現是建立客戶信任、維護機構聲譽的重要載體。

從管理學視角來看，在崗位中員工除需要具備專業性技能，在企業員工招聘中識別與崗位需求相匹配的應聘者目標特征也尤為重要。麥克利蘭的成就需求理論可為此提供理論支持，其將個體分為成就需求型、權力需求型和歸屬需求型三個目標層次。成就需求型個體更適合創新或復雜決策、具有挑戰性的崗位，如投資業務分析師等，員工追求個人能力突破與專業精進，在解決高難度項目時更具主動性，能推動企業技術升級與業務突破；權力需求型個體更適合管理行政等具有影響力的崗位，如團隊負責人，可通過高效資源調配與團隊激勵實現組織目標；歸屬需求型個體則更適合人力資源、客戶服務等需要頻繁與人交流的崗位，此類員工能夠通過穩定團隊關系與客戶信任維護企業聲譽，但其適應性可能受限于高強度獨立作業場景。

基于此，在金融企業招聘無領導小組面試中，需要采納能力層次與目標層次相結合的評價標準，進行總量水平評估比較，見圖2。目標是驅動行為的底層邏輯，個人目標與企業戰略的契合度決定了員工的長期投入意愿與穩定性。因而企業在對應聘者進行評估時，應優先考慮目標層次契合性，進而再對工作能力進行評估。

圖2 金融企業無領導小組討論招聘測評體系構建

4 無領導小組討論法在金融企業招聘運用中應注意的問題

無領導小組討論在金融企業的員工招聘中需不斷探索，可從以下三方面提高招聘的公平性與效率。

4.1 創設合宜題目，提高招聘針對性

合宜的討論題目能誘發應聘者興趣、激發沖突，以此識別應聘者特征以及團隊意識。在題目設置中，須注意以下三個要點。 其一，問題本土化。題目需緊密貼合所處地域文化、社會、經濟背景。現有研究表明，許多企業在實施無領導小組討論時仍然依賴于從西方引入的經典問題，如救生艇人員選擇問題、月球探險物資準備問題等。這些問題背后的西方價值觀與中國的文化背景存在差異，可能會在討論過程中出現價值觀沖突，影響評價的準確性。 其二，問題需蘊含沖突性。具有鮮明對比或沖突視角的問題，能反映出應聘者的思維深度與應變能力。以“金融企業應全力轉型智能化還是堅守既有成熟模式”為例，應聘者可站在不同立場，實現多元觀點碰撞。其三，問題需具有普適性。題目可涵蓋金融領域相關的熱點問題，能為應聘者都能有所觸及的議題，像“團隊目標與個人職業愿景出現短期背離時如何抉擇”，可激發所有應聘者的參與討論動機。因此，選擇合理的討論題目，可修改國外經典題目，也可自己開發本土題目，在不斷地測試中完善本創題目，最終形成企業自身的“測評問題資料庫”，為有效實施無領導小組討論提供效率路徑。

4.2 科學設立測評方案，提高招聘效率

科學測評員工的能力層次類型和目標層次類型，需要在面試過程中合理設計相應測評內容，以對應聘者的才能進行科學評價打分。可通過在無領導小組討論面試的測評方案全流程中的表現，確定不同員工的目標需求類型。例如，在無領導小組討論中，個體A能夠迅速引導團隊達成統一結論，即使該結論與其個人觀點不同，可以判斷A更傾向于權力型。如果個體B思路清晰，且具有強烈的主觀意見，難以被他人改變，則大體可以判斷B是成就型。如果個體C在無領導小組中對沖突的形成和每個成員的特征更為敏感，則C更傾向于歸屬型。在每個維度上，可以根據邏輯思路、應變變通性與語言表達等具體指標賦予分值。由于每個人往往是三種特征的混合體，評審者需要識別判斷每種特征所占的比例，以設計出更為精細化的評價標準進行考評。通過這種方法更準確地評估和識別應聘者的特質，從而實現人崗匹配，提高招聘的精準度和效率。

4.3 合理分組設置，保證招聘公平性

科學合理地進行無領導小組分組，是實現無領導小組測評方法公平性的基礎，建議從以下三方面分組。首先，強調小組成員間的陌生性。只有應聘者彼此素不相識，才能最大限度地規避因私人關系、既有印象而產生的偏見或默契配合。陌生環境下，應聘者們基于問題本身各抒己見，形成平等競爭，凸顯能力與素質。因此，在無領導小組討論中建議臨時隨機系統分組。其次，確保測評成員與測評專家的陌生性。測評專家作為評判的關鍵角色，若提前知曉測評對象的背景信息，諸如學歷、工作履歷、所屬人脈圈等，極易在潛意識中形成刻板印象，干擾對其現場表現的客觀判斷。因此，建議小組成員以序號代替，在面試過程不提供測評對象的背景資料給測評專家。最后，減少組間差異。無論是成員性別、年齡分布，還是專業背景構成，盡可能讓各小組處于均衡狀態，避免因組間先天性的不平衡而致使部分小組討論質量、深度參差不齊，影響評價結果。

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［作者簡介］李敏（1981—），女，土家族，貴州銅仁人，研究方向：人力資源管理與農村金融。