國有投資企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀與對策探討

探討國有投資企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀對其在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟環(huán)境下推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展尤為重要。這類國有投資企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的核心，不僅直接關(guān)系到經(jīng)濟發(fā)展的推動作用，而且與國家的安全和公眾福祉緊密相連。當(dāng)前市場經(jīng)濟的發(fā)展和國有投資企業(yè)改革的不斷深化正促使這些國有投資企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與管理模式發(fā)生變化。因此，對這些國有投資企業(yè)建立精準(zhǔn)而有效的績效考核體系成為了強化其管理質(zhì)量與經(jīng)營成果的關(guān)鍵。盡管如此，當(dāng)前的績效考核體系依舊存在考核體系單一、方法陳舊及實效不足等問題，這些缺陷已經(jīng)明顯制約了考核功能的有效發(fā)揮，從而對國有投資企業(yè)的整體效能產(chǎn)生了顯而易見的影響。因此，詳細(xì)審視當(dāng)前國有投資企業(yè)管理領(lǐng)域的績效考核體系現(xiàn)狀，探究切實改善這些狀況的策略，顯得尤為必要，有助于國有投資企業(yè)實現(xiàn)更高質(zhì)量的飛速發(fā)展。

1國有投資企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.1考核目標(biāo)不明確

在部分國有投資企業(yè)的考核指標(biāo)中，目標(biāo)設(shè)置的針對性不強，沒有根據(jù)國有投資企業(yè)的實際情況和發(fā)展階段來科學(xué)制定，出現(xiàn)了“一刀切\(zhòng)"的現(xiàn)象。績效考核的核心目標(biāo)含糊不清，導(dǎo)致人們很難評判某一部門或個體的績效是優(yōu)良還是劣質(zhì)，影響了激勵機制的實施效果，同時模糊的目標(biāo)體系也在無形中削弱了國有投資企業(yè)的發(fā)展動力。考核周期的設(shè)置也存在不合理的情況。有的國有投資企業(yè)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的具體性質(zhì)來匹配合適的時間周期，短則幾月，長則年余，周期設(shè)置的隨意性導(dǎo)致考核結(jié)果的及時性和公正性受到影響。顯而易見，如果國有投資企業(yè)績效考核的目標(biāo)模糊無效，那么不論其內(nèi)部的激勵制度如何科學(xué)合理，都難以促進(jìn)國有投資企業(yè)的效率增長和效益提升]。

一些國有投資企業(yè)尚未形成明確的核心價值觀，員工對國有投資企業(yè)發(fā)展目標(biāo)沒有形成共識，因此在設(shè)定績效目標(biāo)時難以形成全社會共同認(rèn)同的標(biāo)尺。其次，有些國有投資企業(yè)的管理體系不夠完善，缺乏有效的意見收集和反饋機制，使績效目標(biāo)難以真正反映國有投資企業(yè)和市場的實際需求。最后，人力資源管理體系的一些環(huán)節(jié)有可能未能與績效考核目標(biāo)有效融合，這阻礙了績效考核在選人用人、分配激勵等方面的積極作用。

1.2考核指標(biāo)體系不科學(xué)

一些國有投資企業(yè)在確立其考核指標(biāo)體系時，盲目追求標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化，這種趨勢使指標(biāo)體系過于偏向定量化而忽視了定性指標(biāo)的發(fā)展。在具體實踐中，當(dāng)一個指標(biāo)無法進(jìn)行精確量化時，該指標(biāo)往往就會被忽略或避而不談，這種方法雖然簡化了考核體系，降低了管理成本，但同時也犧牲了對評價對象深層和全面的掌握?？己酥笜?biāo)往往與國有投資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貼合性不強，缺乏前瞻性和系統(tǒng)性，這也直接導(dǎo)致了國有投資企業(yè)在戰(zhàn)略布局和執(zhí)行力的評估上難以形成高效的反饋機制和控制系統(tǒng)。例如，國有投資企業(yè)重視經(jīng)營效益的結(jié)果指標(biāo)而忽視了前序投入所產(chǎn)生的先行效應(yīng)，會造成國有投資企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新投人不足，無力開拓新興市場或者提高產(chǎn)品科技含量。傳統(tǒng)的指標(biāo)體系未能恰當(dāng)處理長遠(yuǎn)利益與短期利益的關(guān)系，往往更側(cè)重于短期利益的追求，這影響了國有投資企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，甚至在本質(zhì)上阻礙了國有投資企業(yè)的核心競爭力的培育。

1.3 考核方法單一

在國有投資企業(yè)的績效考核體系中，管理層通常滿足于使用過時的財務(wù)指標(biāo)作為考核的核心要素，缺乏對非財務(wù)指標(biāo)如人力資源發(fā)展、國有投資企業(yè)社會責(zé)任等多維度因素考慮。在國有投資企業(yè)管理中，過度依賴定量指標(biāo)而忽視定性評價，未充分利用現(xiàn)代管理學(xué)知識來完善績效管理系統(tǒng)，導(dǎo)致部分關(guān)鍵指標(biāo)未能在考核中得到充分體現(xiàn)。由于對于具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和市場變化的遲緩反應(yīng)，考核方式往往不具備前瞻性，難以準(zhǔn)確預(yù)判未來業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，從而影響了國有投資企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展。在績效考核過程中，對于非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)注不足，忽視了員工創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作能力及個人的學(xué)習(xí)成長等因素，這限制了績效考核的全面性與公正性。目前的績效考核尚未充分地將工作過程、行為態(tài)度和人際關(guān)系等軟指標(biāo)納人考慮范疇，造成員工雖完成既定業(yè)績目標(biāo)，但可能存在的職業(yè)操守不佳、危害國有投資企業(yè)合作氛圍的問題未能及時發(fā)現(xiàn)和糾正。

考核方法在具體實施上存在著固定使用一套考核標(biāo)準(zhǔn)，未根據(jù)不同部門和崗位的特點制定差異化的考核細(xì)則，即未能形成科學(xué)定制化的績效目標(biāo)設(shè)定，在執(zhí)行過程中則普遍存在對細(xì)微問題認(rèn)識不足，考核結(jié)果執(zhí)行不力。例如，對于不同業(yè)務(wù)單元和職能部門的定制化考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏，使其業(yè)績評價和人力資源激勵政策的靈活性不足，難以精準(zhǔn)適應(yīng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境的快速變化。甚至在沒有足夠多的針對性培訓(xùn)和適應(yīng)性調(diào)整的情況下，部分員工可能會感到自己被機械化評價而失去工作動力和創(chuàng)新性。這些問題的存在，無疑將影響國有投資企業(yè)投資整體的運營效率和社會責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。因此，深人剖析這些問題，從理論層面找到詳細(xì)的解決方案加以優(yōu)化，對于建立一個更加公正合理、穩(wěn)步提升的國有投資企業(yè)績效評價體系而言，顯得尤為迫切和重要]。

1.4考核結(jié)果應(yīng)用不充分

考核結(jié)果對于薪酬分配的指導(dǎo)作用有限，背離了考核應(yīng)當(dāng)具備的重要經(jīng)濟杠桿功能。其次是績效考核結(jié)果的反饋機制不完善，難以有針對性地對職工進(jìn)行表揚或提出改進(jìn)建議，這在一定程度上削弱了考核的激勵作用。再者，考核結(jié)果往往不能有效地指導(dǎo)國有投資企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和資源配置，使績效考核成為了一個獨立的評估過程，而非與國有投資企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展相融合的管理工具。另外，考核指標(biāo)體系自身的穩(wěn)定性和靈活性之間也存在一定的矛盾，特別是當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，如何調(diào)整指標(biāo)以適應(yīng)新形勢，成為了考核系統(tǒng)運轉(zhuǎn)中的另一大挑戰(zhàn)。國有投資企業(yè)在傳統(tǒng)機制下積累了特有的管理環(huán)境和文化，這在一定程度上構(gòu)成了一種慣性趨勢，影響了考核結(jié)果的實際應(yīng)用。在一些國有投資企業(yè)中，績效考核行之有效，但在其他方面卻未能形成連貫一致的管理思想和戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)知層面上的缺失導(dǎo)致實際操作中的應(yīng)用不足。國有投資企業(yè)內(nèi)部專業(yè)的績效考核團隊與管理體系較弱，考核項目的實施和監(jiān)督也受到不少制約，這些因素都在不同的程度上對績效考結(jié)果的應(yīng)用產(chǎn)生了負(fù)面的影響。管理創(chuàng)新和信息技術(shù)在很多國有投資企業(yè)中的運用還不夠深人，這也是導(dǎo)致考核結(jié)果未能得到充分利用的原因之一。

2完善國有投資企業(yè)績效考核的對策建議

2.1明確考核目標(biāo)，優(yōu)化考核體系

應(yīng)當(dāng)依據(jù)國有投資企業(yè)的長期戰(zhàn)略，設(shè)立與國有投資企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的具體、可量化的評價指標(biāo)。國有投資企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研，了解自身的業(yè)務(wù)特點和發(fā)展需求，以免目標(biāo)設(shè)定過大或過小，導(dǎo)致考核失去意義。通過精細(xì)化的內(nèi)部崗位分析和盤點，結(jié)合國企的社會責(zé)任與公共目標(biāo)，設(shè)立多層次目標(biāo)，鼓勵員工發(fā)揮最大潛能。國有投資企業(yè)應(yīng)該深化責(zé)任制、建立動態(tài)化的實時考核機制，不再是僅進(jìn)行年度的評估，而是轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)的過程監(jiān)督和指導(dǎo)。引進(jìn)信息化考核工具，以便通過系統(tǒng)自動化地收集數(shù)據(jù)和生成報告，減少了人為錯誤和偏向，從而提高評價的公正性和透明性。另外，注重員工的多元化評價，不僅是業(yè)績的簡單排名，而是兼顧任務(wù)完成的質(zhì)量、職業(yè)道德等多維度因素，實現(xiàn)全面性和客觀性的結(jié)合。

為了進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和集體榮譽感，國有投資企業(yè)需要將個人績效與團隊績效緊密結(jié)合進(jìn)行考慮。有效利用激勵機制，將考核結(jié)果直接相關(guān)聯(lián)到獎金及晉升等物質(zhì)和職業(yè)發(fā)展機會上，形成一套系統(tǒng)性的激勵規(guī)則。通過定期組織績效反饋會議，管理層能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決在考核期間員工反映出的問題，促進(jìn)雙方持續(xù)溝通，為下一輪考核優(yōu)化提供依據(jù)。在考核體系構(gòu)建中，要堅持調(diào)和考核的文化氛圍。一方面，要確保考核過程中的公正性和透明性；另一方面，要在全體員工中營造理解和支持績效管理的氛圍，促進(jìn)從上至下所有人都能參與到績效管理中。而且，考核體系要具備一定的靈活性，既能適應(yīng)當(dāng)前政策和社會環(huán)境，又要能應(yīng)對未來可能的變化。

2.2完善考核指標(biāo)，提高科學(xué)性

多層次績效指標(biāo)的制定是實現(xiàn)考核目標(biāo)的核心步驟，它們應(yīng)該涵蓋財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期及內(nèi)外效績等多維度因素，用綜合評測的方式為國有投資企業(yè)的實際表現(xiàn)提供科學(xué)評估。例如，除了成本控制、資產(chǎn)保值增值等基礎(chǔ)財務(wù)指標(biāo)外，還應(yīng)結(jié)合市場表現(xiàn)、技術(shù)發(fā)展、社會責(zé)任等非財務(wù)因素，從而對國有投資企業(yè)的整體績效進(jìn)行全面衡量。在實際的操作過程中，這些指標(biāo)將通過明確的量化標(biāo)準(zhǔn)得以落地，確?？啥攘啃院途_性，避免主觀判斷導(dǎo)致的偏差[3]。

強化內(nèi)部管理控制程序在績效考核中的作用也尤為關(guān)鍵。內(nèi)部審計機制和管理監(jiān)督體系作為國有投資企業(yè)的“內(nèi)部醫(yī)生”，應(yīng)定期進(jìn)行自我診斷，檢查運作流程和管理效率，重點識別和防范潛在的風(fēng)險點。比如國有投資企業(yè)可以建立全面的內(nèi)部控制體系，涵蓋國有投資企業(yè)治理、風(fēng)險管理及業(yè)務(wù)流程的全方位監(jiān)察，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和合規(guī)性，避免不必要的損失。

2.3創(chuàng)新考核方法，增強靈活性

國有投資企業(yè)應(yīng)通過應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析能力，建立動態(tài)的考核模型，從而不斷調(diào)整和完善考核目標(biāo)，使之更能精準(zhǔn)反應(yīng)國有投資企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下的發(fā)展?fàn)顩r和市場表現(xiàn)。研究數(shù)據(jù)的應(yīng)用成為重要的參考依據(jù)，有助于揭示國有投資企業(yè)長期發(fā)展與績效的關(guān)系，而不僅局限于考察短期經(jīng)營成果。例如，在績效指標(biāo)的設(shè)定上融入人工智能技術(shù)，通過模擬和預(yù)測能力幫助國有投資企業(yè)識別潛在風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)新的增長點。還應(yīng)借鑒國內(nèi)外績效管理的成功案例，結(jié)合國情創(chuàng)建符合中國特色的績效考核體系，以激勵國有投資企業(yè)在提升自身經(jīng)濟績效的同時，更好地服務(wù)國家戰(zhàn)略。比如，模仿民營國有投資企業(yè)在風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)優(yōu)化方面的方法論，采納部分國際大型國有投資企業(yè)的全面質(zhì)量管理策略，為國有投資企業(yè)提供全方位的績效提升指導(dǎo)，既實現(xiàn)經(jīng)濟發(fā)展，也促進(jìn)社會效益的增長。

績效考核流程需要向透明化方向深入設(shè)置，確保信息的公開和共享，投資者、監(jiān)管者以至社會公眾因此獲得對國有投資企業(yè)經(jīng)營狀況的全面了解。依托公開透明的技術(shù)手段，結(jié)合監(jiān)管部門管控措施和社會責(zé)任評估模型，可以避免對財政資金的不正當(dāng)使用，并深化國有投資企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善。具體措施包括推行國有投資企業(yè)內(nèi)部審計制度常態(tài)化，健全國有投資企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員述職報告及責(zé)任追究機制，以及強化對經(jīng)濟效益和社會效益兩方面的認(rèn)可和評價體系。在實施這些措施的過程中，國有投資企業(yè)應(yīng)擔(dān)當(dāng)更為主動的角色，不僅要重視利潤的增長和資產(chǎn)的保值，還要關(guān)注輿論和政策導(dǎo)向，優(yōu)化和調(diào)整國有投資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是那些具有鮮明政策導(dǎo)向和重大影響力的國有投資企業(yè)，須更加注重體現(xiàn)績效考核對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和布局的指導(dǎo)作用。而通過強化國有投資企業(yè)內(nèi)部管理，構(gòu)建科學(xué)的內(nèi)部績效評價體系，培育優(yōu)秀的國有投資企業(yè)文化和管理傳統(tǒng)，也能大大提高整個國有投資企業(yè)的運營效率，為長期穩(wěn)定提供有力支撐?？傊?，創(chuàng)新并不斷優(yōu)化考核方法，不僅能提高國有投資企業(yè)的市場競爭力，同時也是保障國有資產(chǎn)在市場經(jīng)濟中有效運行的關(guān)鍵因素。

2.4強化結(jié)果運用，提升考核效果

為了確?？冃Э己私Y(jié)果能夠得到有效運用，國有投資企業(yè)應(yīng)建立一個完善的反饋機制。反饋機制不僅要體現(xiàn)考核結(jié)果，還要要求各級管理人員與員工進(jìn)行充分溝通，在此基礎(chǔ)上，明確優(yōu)化運營的具體方案并落實責(zé)任。國有投資企業(yè)的考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)作為評價個人業(yè)績和決定職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)。采用信息管理系統(tǒng)能大幅度提高績效考核的數(shù)據(jù)處理能力與反饋的時效性。通過引入數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實時跟蹤經(jīng)營和管理活動，同時利用大數(shù)據(jù)分析工具揭示問題的本質(zhì)和產(chǎn)生這些問題的深層次原因，如此考核結(jié)果就能夠成為國有投資企業(yè)決策的重要參考依據(jù)。在績效反饋的過程中，國有投資企業(yè)應(yīng)建立起一個跨部門、多層級的溝通平臺，打破“信息孤島”，實現(xiàn)管理層對一線員工績效狀態(tài)的快速響應(yīng)。例如，管理者可以依托交互式會議軟件，定期與員工分享國有投資企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對于個人工作的指導(dǎo)意義，以及員工自身績效表現(xiàn)如何支持和推動公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性5]。

3結(jié)束語

國有投資企業(yè)及管理部門需要設(shè)定明確的考核目的，改善考核指標(biāo)，更新考核手段，使考核成果得以充分運用，同時完善考核體系，這與國有投資企業(yè)特性和發(fā)展趨勢密切相關(guān)。今后它們還應(yīng)基于培養(yǎng)和強化考核團隊的能力，提高考核活動的專業(yè)水準(zhǔn)和公信力。隨著這一進(jìn)步和發(fā)展，國有投資企業(yè)的績效考核制度將日趨完善，這將為國有投資企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

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作者簡介：姚璟璟（1986-），女，漢族，江蘇蘇州人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理