戰略管理、預算管理和績效管理融合研究

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A

戰略管理、預算管理和績效管理是現代化企業常用的管理工具。戰略管理為企業繪制了宏偉藍圖，它聚焦企業的愿景與使命，致力于分析市場趨勢、競爭對手及自身核心競爭力[]。預算管理是將戰略目標分解為一年以內的短期自標，并通過對資源的量化分配，使戰略轉化為可操作的具體計劃。績效管理的重點在于通過制定科學的績效計劃，促使員工行為與戰略保持一致，從而確保企業戰略在日常運營中得到有效執行。

1戰略失效原因分析

1.1預算管理不當造成的戰略失效

第一，目標設定失衡。若企業對市場前景、銷售增長、成本節約等因素的預算假設過于樂觀，會導致資金籌備不足，造成企業資金鏈緊張，進而阻礙戰略擴張。反之，若預算假設過于保守僵化、資源配置過度謹慎，則會使企業在創新研發方面投入不足，最終錯失戰略轉型機遇。第二，資源錯配。若企業預算管理缺乏整體統籌，容易引發資源錯配或浪費問題。第三，執行與監控缺失。若企業預算執行缺乏動態跟蹤與有效過程把控，無法及時發現并糾正偏差，會導致實際執行情況與戰略自標出現巨大差距。

1.2績效管理不當造成的戰略失效

第一，績效指標體系設計不合理。績效指標體系設計若脫離企業戰略目標，將導致績效管理難以對戰略執行產生正向作用[2]。第二，組織架構與職責不匹配。部門之間的職責劃分若不明確，存在職責交叉或空白地帶，將導致績效管理中難以確定責任主體和工作重點。第三，績效管理流程不完善。在編制績效計劃前，若缺乏對企業內外部環境的科學分析和預測，以及與員工的充分溝通，將導致績效目標制定過高或過低，使員工對目標的認同感和責任感降低，難以起到激勵作用。在績效實施過程中，若未建立有效的監控、預警和反饋機制，將難以及時糾偏，導致員工行為偏離戰略目標[3]。第四，激勵機制不

管理廣角

健全。激勵方式若局限于物質獎勵，忽視精神激勵和職業發展激勵，將難以充分激發員工的工作積極性和創造力。

2戰略管理、預算管理和績效管理一體化體系設計

2.1 制定有效的戰略規劃

2.1.1企業愿景與使命。企業愿景描繪了企業未來的理想狀態和長遠目標，是企業全體員工共同追求的美好圖景。企業使命闡述了企業存在的根本目的和價值，是企業開展各項經營活動的核心依據。企業愿景和使命從宏觀層面為企業戰略奠定了堅實的思想基礎與價值導向，二者相輔相成，共同為企業的戰略管理、預算管理和績效管理提供了方向指引。通過愿景和使命對企業決策進行導向性評判，能夠有效避免企業陷入短期利益與機會主義的陷阱。

2.1.2環境評估。環境評估主要包括宏觀環境分析、行業環境分析和企業內部環境分析，是戰略規劃的重要組成部分[4。做好環境評估是戰略管理、預算管理和績效管理的前提條件。環境評估方法和措施分析，如表1所示。

2.1.3設定戰略目標。設定戰略目標是推進戰略管理、預算管理和績效管理一體化的前提條件。戰略目標的制定應建立在客觀的環境分析基礎上。通過全面分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅，環境分析能夠幫助企業明確制定戰略目標的方向與重點，為制定戰略目標提供重要依據[5]。戰略目標的制定應符合SMART（具體性、可衡量性、可實現性、相關性、時限性）原則，以確保目標制定精準且有效。

2.1.4制定實施方案。企業需依據設定的戰略目標及自身資源能力，制定戰略方案。該戰略方案應通過適應性、可行性、風險等多方面評估，確保與企業戰略相契合。同時，戰略方案應盡可能詳細，包含對戰略舉措、資源配置計劃、預期效果等內容的具體描述，以對預算管理和績效管理形成明確指導。

2.2通過預算管理細化和落實戰略規劃

2.2.1基于戰略重點進行預算編制。企業需根據戰略目標和實施方案，按戰略重點的不同維度將其分解為相應的預算，在預算編制過程中，應優先保障高優先級戰略項自的資源需求。預算編制可采用零基預算法進行戰略資源分配，零基預算法摒棄了以歷史數據為基礎的傳統預算編制方式，打破了資源固化的格局，能夠按照戰略需求重新分配資源。在編制預算時，企業需從對戰略目標的貢獻程度、預期收益、成本效益及風險水平等維度，對擬開展的項目或業務活動進行篩選，確保資源投入到與提升核心能力緊密相關且戰略協同性強的項目中。基于戰略的預算編制流程，如圖1所示。

圖1基于戰略的預算編制流程圖

表1環境評估方法和措施分析表

2.2.2持續的預算監控。企業可運用現代化信息管理系統，對預算執行情況進行實時監控，同時開展涉及戰略實現的關鍵指標的動態跟蹤與可視化展示[。通過設定關鍵指標閾值并進行趨勢分析，企業能夠提前識別潛在風險信號，及時發出預警。當預算執行結果與預算自標出現差異，尤其是達到預警閾值時，企業應深入開展差異分析，找出導致預算差異的根本原因，并對戰略規劃進行必要的調整與優化。

2.3通過績效管理支持企業戰略執行

2.3.1制定績效計劃。績效管理的首要步驟是制定績效計劃，其核心是為各部門與崗位設定具體的績效目標。戰略目標是績效計劃的源頭，它明確了組織在一定時期內的發展方向與目標。預算自標是戰略目標的分解和細化，既是績效目標制定的具體依據，又是連接戰略目標和績效目標的橋梁。企業應依據戰略，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度選取關鍵績效指標。

2.3.2通過績效執行促進企業戰略落地。企業需將總體戰略目標按照組織結構和業務流程層層分解，形成各級及各崗位的具體績效目標。在分解過程中，要確保上下級目標的一致性與連貫性，使基層工作與企業戰略緊密銜接。此外，企業還需設計激勵機制與約束機制，以此對員工的戰略偏離行為起到警示和約束作用。

2.3.3績效管理對企業戰略的驗證作用。績效管理提供的歷史數據構成了企業分析自身能力的基礎，可輔助管理層進行戰略選擇，從而制定出符合實際情況的戰略方案。在戰略實施過程中，企業需按照既定周期對績效指標進行評估并收集數據，通過對比實際績效數據與預設目標值，企業能夠及時發現戰略執行過程中的偏差和問題。當績效數據顯示企業戰略在某些方面未能達到預期效果時，企業應反思并調整戰略，重新評估戰略的適應性或資源配置的合理性，進而對戰略進行優化或重新制定。

2.4信息技術對管理一體化體系的支持

信息技術的迅猛發展為戰略管理、預算管理和績效管理一體化體系的構建提供了強大技術支持，顯著提升了企業管理的效率與效果。企業應構建統一數據中心，整合戰略管理、預算管理和績效管理所需的數據資源，并通過數據接口與數據標準化技術，實現不同系統間數據的互聯互通與共享共用。依托統一數據中心，企業可設計跨部門的協同工作流程。通過協同工作流程平臺，企業能夠實現涉及多個部門的業務活動及資源需求的在線全流程處理，從而提高工作效率與數據準確性。企業可借助智能決策支持系統整合各信息系統中的數據，開展全面、深入的分析，通過結合環境趨勢數據、預算數據和績效數據，分析企業在不同戰略選擇下的資源配置與績效表現，為企業的戰略調整和預算優化提供決策支持。

3結語

戰略管理、預算管理和績效管理作為企業管理的核心要素，構成了一個相互關聯、相互促進且相互制約的有機整體。其中，戰略管理為預算管理和績效管理提供方向指引，預算管理為戰略實施提供資源保障并對資源使用進行監控與優化，績效管理為戰略實施和預算執行提供量化評估依據，并通過激勵機制推動員工行為改進。

企業在實踐中，通過合理發揮這三種管理工具的協同作用，能夠實現資源的優化配置、戰略目標的有效達成以及員工績效的持續提升。

因此，企業在發展過程中應充分認識到戰略管理、預算管理和績效管理協同的重要性，建立健全相應的管理體系與制度框架，不斷探索適合自身特點的協同管理模式與方法，從而應對日益復雜的市場環境挑戰，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]劉小梅.構建以戰略為導向的政府預算績效管理體系：平衡計分卡在政府部門預算績效管理中的應用探討[J].財會研究，2017(3):5-12.

[2]陳義全，宋金玲.推動企業預算管理上接戰略下聯績效管理研究[J].商場現代化，2022(4)：150-152.

[3]李明.以全面預算為核心的戰略績效管理體系研究分析[J].現代商業，2018(26):130-131.

[4]高連術.淺析KD集團以全面預算管理為核心的戰略績效管理模式[J].現代商業，2019(18):118-119.

[5]袁園.OGSM讓戰略極簡落地[M].：機械工業出版社，2022.

[6]黃治國，胡明.全面預算管理實踐：從戰略到經營[M].：中國鐵道出版社，2024.

作者簡介：曹好（1983—），女，漢族，湖南衡陽人，碩士，高級經濟師，研究方向為財務管理。