以市場化經營機制改革“加速度”跑出高質量發展“新速度”

北京全路通信信號研究設計院集團有限公司（以下簡稱“通號設計院”）是中國鐵路通信信號集團有限公司全資子企業，成立于1953年，前身是鐵道部電務設計事務所，是中國最早從事軌道交通通信信號的專業機構。

近年來，通號設計院將深化市場化經營機制改革和強化科技創新作為推動高質量發展的內生動力，通過探索“模擬法人”等管理模式創新，打造業務格局“三級作戰體系”，構筑科技創新“三力協同”，重塑微觀主體發展新肌理，全面增強發展動能。

重塑業務格局健全集團化精細化管控體系

通號設計院遵循市場經濟理念，堅持戰略管控與市場行為有機結合，打破生產單元、分子公司行政管理邊界，實施業務鏈重組，構建“戰略和指標管控 + 集中職能服務 + 自主經營主體”的三級管控體系，推動內部經營主體主動走向市場，塑造創新創業和全員經營企業文化。

打造業務核心型作戰體系。按照“業務縱向一體化 + 職能橫向協同化”，將融合度高、協同性強、銜接性緊的業務單元整合為獨立經營主體，把原有10個生產單位、12家分公司、5家子公司整合為工程設計、列控系統、電子裝備與生產制造、運輸與信息四大業務板塊事業群／事業部，打造凝聚力強、協同性高的“作戰單元”，形成貫穿設計標準、研究開發、總包集成、裝備制造的全產業鏈發展格局。建強基層毛細組織，在事業群／事業部下細分以直接經濟指標為牽引、作為最小經營主體的32條產品線／業務線，構建內部兩級市場主體，建立內部上下游、左右岸單元市場體系。加強科研創新、市場營銷、安全質量三大支撐平臺建設，實行“重大事項集團管控、職能管理共享服務”運營模式，提高經營管理效率。

深入實施“模擬法人”模式。以“模擬法人”管理模式充分授權放權，將業務規劃、人員管理、薪酬分配等職權下放至各業務板塊經營主體，打造自主經營、獨立運作、獨立核算的事業群／事業部，形成責權一體、自負盈虧的新型經營責任制。堅持“放管同抓”，建立基層黨組織參與討論決策重大經營事項的“事業管理委員會”議事機制，激發基層治理活力。加強經營文化塑造，推動人事管理與組織管理同步聯動，以“契約”代替“任命”、以“管理者”代替“干部”，強化經營、成本、指標意識，營造人人懂經營、個個搶著干的創效之風。

完善市場化經營保障體系。建立健全交易協調、價格管理、內部仲裁等機制，完善績效管理、生產管理、科研管理、財務管理等制度，加強統計、核算、結算、考核、分配等方面數字化建設，確保市場經營體系高效運轉。構建內部市場化定價體系，利用市場價格機制，以外部市場價格和企業標準成本為基礎，靈活采取成本導向定價、市場導向定價、固定比例定價、自標利潤定價、協商定價等方式，建立內部價格體系，配套實施賬內核算和賬外統計方式，形成良性運轉的內部市場環境。

重構科研體系促進創新創效總體效能提升

通號設計院堅持創新驅動發展戰略，整合創新資源，打造以系統性基礎性研究為主線、以技術指標為主要考核指標的“創新試驗區”，實施業務線與創新線并行的創新管理模式。

提升系統創新引領力。設立系統級研究機構，針對市場拓展空間大、創新鏈條長、創新難度高、能提供可持續發展動力的創新方向，打造跨組織、跨業務研究中心，強化系統型專家效能，落實團隊領銜人技術路線決定權、團隊成員選擇權、經費使用權和考核分配權，加大系統級創新力度，解決基礎理論、系統技術、試驗驗證和成果轉化難點問題，加快建成國家級核心科技創新平臺、世界級原創技術策源地，引領國際軌道交通技術進步與產業發展。

夯實基礎創新支撐力。設立基礎技術研究院，聚焦通號軌道交通和低空經濟“雙賽道”，面向國家重大戰略與行業共性應用需求，針對創新周期長、攻堅難度大、支撐面廣的業務開展專項技術研究，解決共性技術問題，推動技術成果盡快落地，在長大區間斷軌檢查、人工智能及視覺圖像辨識、供電通信一體化等技術方面取得突破，持續加大衛星互聯網、增強6G等前瞻技術的研究儲備，為未來產業發展儲能蓄勢。

增強科研管理保障力。構建以系統研究為牽引、以基礎技術為支撐、以產品業務為中心的“三橫四縱”創新與轉化體系，強化以實際需求為牽引的科技創新與成果轉化；在細分行業專業領域建立5大類23個方向的專家團隊，深人開展“十百干”科技專家選拔推薦，實現兩人同時入選國家方人計劃；加大科技激勵探索，“輕量化5G無線接入系統”納入國務院國資委職務科技成果賦權改革試點，最高可獲得5倍于創新風險金的收益，有效激發科技人員創新創效活力。

重建績效體系確保分層分類管理有效運轉

通號設計院以戰略規劃為導向、以市場效益為中心，建設具有企業特色的績效管理新體系，激發各級人員拓市創效的積極性、主動性和創造性，深挖內部潛力，實現價值創造最大化。

建設戰略型績效指標體系。圍繞中長期戰略規劃和階段性重點工作任務，發揮全面預算引領約束作用，堅持將利潤作為總體考核系數，從公司層面分解落實到各業務板塊，再通過“模擬法人”管理模式，由各事業群/事業部穿透到各產品線/業務線，將價值創造的核心功能要求橫向鋪設到邊、縱向貫穿到底，按照重點工作、重點監測和專項獎勵三個維度差異化設置專項任務和管理提升等指標，形成4 1+3+N ”績效指標體系，確保分類考核與突出重點的有機統一。

實行差異化績效管理模式。重塑績效考核體系，按照“全面覆蓋、分層分類”原則，持續推進任期制和契約化管理提質擴面，啟動針對不同類別崗位人員的全面績效管理工作，將各層級部門負責人、項目經理、核心技術團隊負責人等關鍵崗位納入任期制和契約化管理范疇，構建5級18類任期制和契約化管理體系，實施“一崗一策”“一人一表”，季度考核2100人次，壓緊壓實不同層級、不同類別崗位人員的穩增長責任，剛性兌現、剛性退出，強化績效管理對企業戰略目標達成的激勵約束作用。

強化市場化收入分配機制。按照“增人不增資，減人不減資”原則，構建3級7類組織級考核機制，實施部門工資總包與經濟貢獻掛鉤、員工收入與個人業績掛鉤，全員按季度通過信息化工具進行績效評估和薪酬調整，同級別管理層收入倍差達5倍；在成功探索集中攻關、工資單列、抵押對賭等措施的基礎上，實施核心崗位員工中長期激勵計劃，首期激勵金額超1000萬元。