問計基層 共促轉型

站在的觀禮臺眺望，一層層煤田在午后艷陽下折射出深深淺淺的黑色，猶如南方梯田般洋溢著豐收的喜悅。黑的礦坑底部，一輛輛裝載著煤塊的礦卡像金色甲殼蟲緩慢爬行。

這些燃油礦卡在一年前迎來了一位新“同事”。觀禮臺上，一輛高約7.8米的綠色礦卡在一眾黃色礦卡中尤為顯眼。“這是平朔集團與國內裝備制造頭部企業合作研制的全球首臺220噸級純電礦卡。它的能耗費用僅相當于傳統燃油礦卡的 30% ，而且環保無噪音、工作環境更舒適，還配有專門的機械手負責充電，很受我們礦卡司機歡迎。”煤炭行業技能大師、平朔集團職工李建斌坐在駕駛艙里，一邊比劃一邊告訴記者。

研制應用純電礦卡是中煤平朔集團推動傳統產業轉型升級的一個縮影。近年來，該公司在夯實煤炭產業的同時，加大力度布局煤化工、新能源、煤礦裝備制造等相關多元產業，并努力確保改革成果惠及基層員工，積極探索傳統產業發展新質生產力的有效路徑。

相關統計顯示，中央企業 70% 的資產集中在傳統產業。在全球經濟競爭日趨激烈、技術變革持續加速的大背景下，推動傳統產業轉型升級已成為中央企業加快發展新質生產力、推動高質量發展、建設現代化產業體系的重點工作。但如何轉、向哪轉、靠誰轉，依然是困擾很多企業的重點難題。

5月28日下午，中國中煤與中國物流在中煤平朔集團安太堡露天煤礦聯合舉辦“國企改革大家談”第四期活動。來自中國中煤、中國物流、中國石化、中國移動、中國一汽、哈電集團6家央企的相關負責人和4位來自一線的職工代表，圍繞“問計基層一線、助力轉型升級”的主題，分享了以改革促轉型、強基層謀發展的經驗。

如何轉：兼顧守正與創新

1985年，原平朔公司與美國西方石油公司聯合建設的安太堡露天煤礦開工剪彩。該煤礦是改革開放初期我國最大的中外合作經營項目，登記注冊了中國第一張中外合作企業營業證書，被譽為“改革開放試驗田”。

40多年來，中煤平朔集團先后建設了3座年生產能力2000萬噸以上的特大型露天礦和4座現代化井工礦。2010年，中煤平朔集團原煤產量突破億噸大關，建成我國首座單一礦區億噸級煤炭生產企業。

然而，2013年之后的幾年間，煤炭行業一度陷入低谷，中煤平朔集團在產量和經濟指標上面臨雙重困境。該公司在危機中育先機，于變局中開新局，經濟效益在2016年后逐步提升。

中煤平朔集團黨委副書記、董事、總經理劉峰介紹，該公司立足國家能源安全與“雙碳”目標，加快建設“三大基地”，即煤炭保供核心基地、兩個聯營示范基地、高端煤化工基地。建設煤炭保供核心基地方面，中煤平朔集團通過資源接續、產能核增與智能礦山建設，每年穩定釋放8000萬噸優質產能，2021年以來累計外運商品煤3億噸，長協履約率持續保持100% 。深入推進兩個聯營示范基地建設，一手抓煤炭與煤電聯營，其參控股火電裝機容量達673萬千瓦，年消納坑口煤1800萬噸，可對沖煤炭市場下行風險；一手抓煤電與可再生能源聯營，其在建及獲批新能源指標達到98.7萬千瓦，同時加速建設60萬千瓦的離網制氫項目，為未來對沖碳排放約束風險做準備。積極布局高端煤化工項目，中煤平朔集團早在2014年就建成了年產58萬噸的煤基硝酸銨項目，每年能貢獻利潤2-3億元。目前，該公司計劃投資300億元建設中煤平朔煤基烯烴新材料及下游深加工一體化項目，以期進一步提高煤炭產品的附加值，推動“煤炭由燃料向原料轉化”的轉型探索。

“這三個基地的建設，充分體現了我們公司轉型路徑的實質，就是把傳統主業做精、把產業協同做實、把產業鏈條做長。說簡單點，是既要‘守正又要‘出新’。”劉峰說。

中國石化催化劑公司遵循著與中煤平朔集團相似的轉型升級思路。

會議現場，中國石化催化劑公司黨委書記、董事長焦陽拿出一瓶白色顆粒狀的聚烯烴催化劑產品和一個藍色醫用口罩。他向與會者介紹：“催化劑是石油化工的核心和‘芯片’， 90% 的石油化工反應過程都離不開催化劑。我手上拿的口罩就離不開這瓶聚烯烴催化劑。”

焦陽介紹，中國石化催化劑公司圍繞“一鏈兩端轉型升級。“一鏈”是圍繞催化劑產業鏈延伸。向上游延伸方面，加強與中國鋁業、中國稀土、中國中煤等原材料供應商深度合作，確保原材料供應側資源、質量的穩定性。向下游拓展方面，積極謀劃建設五大廢劑處置基地，參股2家環保公司，推動廢催化劑資源高效循環利用。“兩端”是傳統端和未來端同步發力。傳統端堅定向高端化、智能化、綠色化躍升，實現了人工到智能化的轉變。未來端正在積極布局新材料、新能源以及碳材料等領域，為產業深度轉型升級注入新動能。

“轉型升級是時代賦予傳統企業的必答題，不應簡單地理解為局部的優化調整或被動的修修補補，而是發展邏輯的重構、全局性更新和破繭重生。轉型升級考驗的是決策者的戰略定力，檢驗的是團隊的執行能力，錘煉的是組織的適應能力。轉型之路，道阻且長，唯有以創新為舵、以實干為槳，才能在高質量發展的航程中行穩致遠。”哈電電機總會計師趙鑫說。

哈電集團所屬哈爾濱電機廠（簡稱哈電電機）始建于1951年。70余年來，該公司與中國發電行業同頻共振，已成長為世界知名的大型水電、火電、核電及新能源發電設備的制造企業。近年來，該公司最為外界所熟知的，便是其為白鶴灘水電站自主設計制造的首臺全球單機容量最大功率百萬千瓦水輪發電機組。

但哈電電機已不再滿足于僅扮演設備制造商的角色。趙鑫介紹，在服務國家構建新型電力系統的大背景下，哈電電機基于設備制造商的底蘊，向系統集成商和運維服務商拓展，形成了“三商”產業格局。同時，該公司還布局了新型電力系統、綠色低碳驅動系統、清潔高效工業系統“三個系統”的發展新模式。“概括地說，哈電電機選擇了基于主責主業向相關多元化和產業鏈上下延伸的轉型升級之路。”趙鑫說。

中國物流所屬中國鐵物黨委副書記、董事、總經理孫珂也強調轉型升級中的系統思維。“改革不是簡單的‘頭痛醫頭腳痛醫腳’，而是在自我革新中實現浴火重生的華麗蝶變。”他表示，中國鐵物堅持將改革深度融入國家“天循環”動脈，以智慧賦能服務升級，以創新驅動發展動能，在暢通經濟血脈中增強核心功能，在破解物流降本增效難題中鍛造核心競爭力。堅持改革之路，以戰略眼光謀定而后動，以系統思維整體推進，以全鏈條服務能級躍升支撐現代流通體系建設。

向哪轉：突出智能與綠色

2024年12月召開的中央經濟工作會議提出：“積極運用數字技術、綠色技術改造提升傳統產業。”

近年來，智能化和綠色化成為傳統產業轉型升級的兩條主要路徑。

汽車產業是智能化的先鋒之一。自2022年起，中國一汽全面開展數智化轉型攻堅，推進產品誕生、生產制造、營銷服務、企業管理、生態協同等關鍵領域的業務變革及數字攣生。今年以來，一汽解放J7整車智能工廠人選工信部首批卓越級智能工廠；中國一汽發布汽車行業首個企業級智能體OpenMind；一汽物流線上的“7號智能員工”人形機器人“旗小智”亮相上海車展……

“轉型沒有‘標準答案’，中國一汽的實踐表明，傳統制造業轉型升級不能靠‘大拆大建’，要以政策為牽引、技術為引擎，堅持問題導向、目標導向、結果導向，向新而生、向智而行。”中國一汽工程技術部黨委書記、總經理余文超說。他介紹，中國一汽在數智化轉型領域的工作主要從兩方面展開。一方面是推進智能化設計，中國一汽建立云工作臺，推動同步開發、自動設計、仿真驗證，實現產品開發與工藝設計的深度融合，工藝開發周期縮短 28% ，投資下降20% ；另一方面是推進智能化制造，中國一汽對機器人、擰緊等關鍵設備聯網和智能化升級，實現關鍵要素數字化聯控，推動物聯網、大數據等新技術與生產制造過程融合，實現產線設備停臺時間降低 15% 。

“在老舊產線改造與全新產線建設執擇方面，需通過系統化評估來支撐更科學的決策。”余文超認為，一是要通過對老舊產線局部數字化改造，讓老舊產線提質增效，重新煥發活力；二是新產線的規劃不僅要考慮自動化、智能化，還要為技術躍遷做好戰略儲備，提高未來產線升級的可能性。

中國鐵物也將數智化發展視為其推動物流行業轉型升級的有效抓手。孫珂介紹，中國鐵物將通過推動物流與人工智能融合應用進一步提升物流服務能力和效率；通過云計算、數據處理等技術實現智能調度和系統路徑規劃，提高物流資源調度效率和利用率；通過北斗定位和遠程控制實現東南亞熱帶水果冷鏈物流高質量送達；通過大力推進“一單制”數據信息的貫通發展“公鐵水”多式聯運這些數智化升級是有效推動實現全社會物流成本的降低、現代物流體系高質量發展的舉措。

對于當下如火如荼的AI浪潮，孫珂表示，AI已滲透至物流行業每一個具體環節，優化算法、計算機視覺等強大功能賦予物流路徑優化、狀態監控管理等方面極大便利。“要主動、勇敢地擁抱前沿科技，善用其利、防范其險，進一步推動人工智能與物流更深層次融合，真正使AI成為造福人類文明發展的加速器。”孫珂說。

中國移動上研院黨委委員、副總經理喬建設站在新型工業領域信息化解決方案提供商的角度，分享其“因企施策\"開展數智化賦能的實踐經驗。喬建設提出，老舊設備數智化改造就像是“微創手術”，適用于生產工藝相對簡單、重復性邏輯控制為主的場景，適合預算有限或需快速見效的企業。例如，該公司曾對中國寶武的一條熱軋產線進行智慧化改造，對方要求不對主體設備的執行機構做大手術，且4個月的改造期內不能影響整體產能。中國移動上研院借助5G、AI、數字攣生等技術升級鋼鐵核心設備，讓中控室與設備通過5G連接，實現在中控室就可完成絕大部分遠程操作。改造后，大幅提高了操作安全性，降低了勞動強度，實現了車間億元以上的效益增長。

引進全新的智能產線則像是“器官移植”，適用于工藝相對復雜、需多變量控制或數據驅動的場景，適合具備數據基礎的企業。例如，浙江某企業的倉庫存貨種類超過10萬項，人工分揀常出錯。中國移動上研院依托穩定的5G專網，深入倉儲運營核心環節，改變倉儲分揀堆垛運輸模式，幫助這家企業建設了其在華東最大的智能立體倉，還孵化出全國首個文體行業全自動混碼分揀產線。新建后，企業每年節省質檢、碼垛人工等成本上億元。

“企業也可以結合實際情況走混合路徑，采用‘設備改造 +AI 智能產線’的漸進式升級，兼顧成本與效益。”喬建設說。

當前，央企綠色化的轉型升級從多維度展開。

中國一汽加大節能降碳技術的開發應用。余文超介紹，該公司加快用能設備能效等級提升，實現高能效電機應用比例達到 27.1% 。同時，該公司全面探索廢水、廢氣、廢渣及余熱、余壓的資源化利用，開發應用節能降碳技術66項，實現萬元產值碳排放降低5.4% 。

中國中化所屬泉州石化致力于環境污染治理。泉州石化柴油加氫裂化裝置內操員工何鈴輝表示，該公司開展碼頭油氣回收設施升級、污水處理提標改造等，探索石化煉廠綠色發展的新路徑，實現大型煉化廠區成為白鷺棲息濕地、野鴨悠閑戲水的生態廣區。

中國鐵物積極打造零碳園區。“無論是倉儲還是運輸，物流行業總體是一個高能耗、重污染行業，伴隨著產業升級和全社會物流降本增效的發展趨勢，推動‘雙碳’目標落實落地是我們踐行央企社會職責擔當的重要體現。”孫珂以沌口綜合物流園為例，該園區通過有效貫通光伏發電 + 儲能、新能源重卡應用，以及鋰電池倉庫和運輸專線建設等環節，形成“光儲充一體化、倉運配一體化”，從而實現了“零碳”運營。

中國綠發在綠色能源領域不斷開辟新的“第二曲線”。這家因房地產和文旅商業而興的央企，近年來加大對光伏、風電等傳統新能源產業的布局力度。而在當下新能源產業內卷加劇的背景下，該公司又積極布局新賽道。中國綠發青海分公司液化空氣儲能項目部副經理鄭剛基介紹，該公司在青海格爾木建設液態空氣儲能項目，聯合攻堅國際難題，為高原地區長時儲能提供范本；與科研單位合作，建成并試驗通過全球首個百兆瓦時構網型儲能電站，推動傳統跟網型儲能系統升級，以毫秒級響應守護電網安全。

靠誰轉：頂層設計 + 基層創新

活動現場，一名來自基層一線的員工提出疑問：在很多人的印象中，企業轉型升級更多是公司領導層面的宏觀決策，基層員工在這一過程中要如何從“被動接受者”轉變為“主動參與者”？

“企業轉型肯定離不開頂層設計，這是根本；但是我認為，基層員工的主動參與才是轉型能不能真正落地的關鍵。”劉峰回應。他提出，現在對設備智能化、綠色化的升級改造，基本上是對傳統作業方式進行了重構，從某種程度講，甚至可以說是顛覆。例如，礦用鉆機過去需要2名工人現場操作，現在1名員工就能遠程操控3臺鉆機；卡車無人駕駛和編組運行后，職工也從“駕駛員”變成了町著大屏幕的“調度員”；下一步中煤平朔集團還將逐步推進露天礦電鏟、推土機、平路機等設備的遠程操控升級，以及井工礦智能綜采工作面的建設，這些都將給一線職工的作業方式帶來巨大改變。

為了破解基層員工的轉型參與難題，平朔集團構建三維賦能加雙向進化機制：企業賦能側，搭建技能天師工作室、虛擬仿真平臺強化培訓賦能；鉆機無人值守系統實現單人遠程操控三臺設備的數字賦能；智能裝備推動并下減員化少人化無人化作業的安全賦能。員工進化側，倡導經驗數據化，如把礦卡“個人礦坑駕駛經驗”轉變為“編組運行軌跡數據”；推動技能復合化，如全國勞模葛山峰從測量工轉型無人機航測專家，實現產業工人向技術型人才躍遷。“通過頂層設計與基層創新深度融合，凝聚轉型主人翁共識，為企業高質量發展注入澎湃內生動力。”劉峰說。

中國石化催化劑公司堅持問需于員工、問計于員工、問效于員工，從員工中找辦法、找答案、找驗證，讓員工成為改革的參與者、推動者、受益者。

焦陽介紹，中國石化催化劑公司開展“改革賦能基層”行動，通過走訪交流、調研座談，找準問題點和關鍵點，先后推動采購和銷售端改革。改革的過程中，會先選取1一2家企業開展改革試點，根據運行情況完善方案，總結經驗再推廣。

“一定要大力營造徙木立信的激勵環境。”焦陽表示，該公司一直營造“多勞多得”“創新創效者多得”的氛圍。銷售人員實行“聯量聯效計酬”，科研人員按照創效金額的 6%-10% 進行提成激勵。生產管理模式改革后，同層級員工月度收入差距達 30% ，有力激發了員工積極性，主動性和創造性。

趙鑫對于基層員工有效融入企業轉型升級提出了3點建議。他認為，基層員工首先要在認識上領會好企業的決策部署，明白企業“往哪轉”的大方向和“怎樣轉”的重點任務舉措，確保自己的思想認識與企業發展合得上拍。其次，基層員工要在能力上適應轉型的要求。轉型必然伴隨著諸多的新認知和新技能，員工需要審視自己的原有知識架構是否與轉型匹配得上、匹配得好，要做“學習型”員工，讓自己的能力始終具有領先性。最后，基層員工要在行動上跟得住企業轉型的步伐。認識到位了，能力也匹配了，關鍵看行動，看執行力。員工要勇于創新，從崗位工作著眼、從身邊小事著力、從細節處入手，提出創新思路、積極進行工作改進。

“改革既要問計于技，更要問計于人。要把改革‘C位’交給一線，讓一線‘出題’、改革‘答題’，只有讓基層一線每個崗位都感受到‘技術改造是為我賦能’，這場變革才能真正落地生根。”喬建設說。

對于“技術改造是為我賦能”，華電金上公司巴塘分公司工程技術部主任何瑞良深有體會。何瑞良是一名參與過12座水電站建設的老兵。拉哇水電站改變了他對水電建設的認知。過去填筑天壩，靠老師傅開著碾壓車在砂石上來回壓，靠人工記錄碾壓遍數、測量碾壓質量，強烈的震動、枯燥的操作對操作人員是很大的考驗，填筑質量主要取決于操作人員的經驗和責任心。而拉哇水電站將智能碾壓、數字大壩等“黑科技”從實驗室搬到了工地現場，建成了業內一流的智能建造系統，解決了一系列重大難題，推動了從經驗筑壩到智能建壩、從人力盯防到數據決策的轉變，業內首次實現大壩全過程無人駕駛碾壓。大壩建設效率提升了 15% 以上，質量保證率提高到 100% ，同時，操作人員的勞動強度也顯著降低。

轉型升級是一場企業與職工的雙向奔赴。當每一位職工都成長為轉型過程中的“主角”，轉型升級的壓力就有望變成企業發展的動力。

中儲糧集團旗下大連直屬庫科保組組長劉志奇介紹，中儲糧集團激發創新活力，對技術骨干實施虛擬股權和項目分紅兩項中長期激勵，對標準、專利、獲獎等創新成果給予科技獎勵，賦予項目負責人技術路線決策權。改革與數字化轉型形成良性互動。近年來，該公司研發了具有中儲糧自主知識產權的智能托檢一體化設備，首次實現小麥、玉米、水稻、大豆四大糧種常規水分、雜質、容重、不完善粒等主要指標的智能無人捍檢，顛覆了傳統人為感官檢驗模式。該公司還圍繞糧食“購、銷、調、存”等主要業務環節，開發糧食數量、糧食質量、人車行為、安全生產和購銷業務監管等五大類25種預警算法，實現了各類中央事權糧食全級次穿透式監管，有力夯實了糧食安全根基。

“價值創造的激勵機制讓我們一線工人從“操作工’變身‘創造家’。”何鈴輝介紹，他參與提出的“切削葉輪降低反沖洗污油量”的方案實施后，中化泉州石化的年污油量減少2800多噸，年降本超850萬元。該創新不僅獲得公司的提質增效獎，更讓他入選了見習工程師計劃。中化泉州石化設立提質增效獎勵3年以來，員工提案創效年超1億元。

面向科技前沿的轉型升級為基層員工提供了難得的成長機遇。鄭剛基行走在中國綠發青海液態空氣儲能示范項目現場。這個正在建設中的項目是全球首個大規模液態空氣儲能示范工程，已入選2024年度國家能源局新型儲能示范項目、能源領域第四批首臺（套）重大技術裝備。“我有幸成為一名建設者、運營者，在國家重大科技創新平臺快速成長。”鄭剛基說。