全面預(yù)算管理視域下構(gòu)建高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系的方法研究

2018年以來(lái)，在《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于全面實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理的意見(jiàn)》指導(dǎo)下，各級(jí)政府部門(mén)、企事業(yè)單位將全面預(yù)算績(jī)效管理與經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目深度融合，突出績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性，提高預(yù)算執(zhí)行的靈活性，擴(kuò)大績(jī)效評(píng)估的全面性，強(qiáng)化過(guò)程控制和動(dòng)態(tài)管理，提高資金使用效率和資源配置的科學(xué)性。然而，當(dāng)前高校在預(yù)算績(jī)效管理方面仍存在績(jī)效目標(biāo)不明確、評(píng)價(jià)體系不完善等問(wèn)題，制約了預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性。因此，構(gòu)建科學(xué)的高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)體系，成為優(yōu)化預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

高校全面預(yù)算管理、績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的內(nèi)涵及二者之間的聯(lián)系

一、高校全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

高校全面預(yù)算管理是指高校通過(guò)系統(tǒng)化的預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，已達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法。其內(nèi)涵主要強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：

目標(biāo)一致：高校預(yù)算目標(biāo)與高校的長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)須保持一致，全面預(yù)算管理不僅關(guān)注短期目標(biāo)，還要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。全員參與：預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作任務(wù)，還需各個(gè)層級(jí)和部門(mén)全員參與。全過(guò)程管理：對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考核進(jìn)行全過(guò)程、全方位的管理。

二、績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系的內(nèi)涵

績(jī)效指標(biāo)是以績(jī)效目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，與績(jī)效目標(biāo)密切相關(guān)，指標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理的指揮棒，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)該科學(xué)合理、充分量化、便于考核。

績(jī)效指標(biāo)體系是在部門(mén)確定績(jī)效目標(biāo)的基礎(chǔ)上，再編制項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)，并形成項(xiàng)目支出績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系。績(jī)效指標(biāo)體系是由一系列相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的指標(biāo)組成的統(tǒng)一整體，是項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化，包括產(chǎn)出指標(biāo)、效益指標(biāo)和滿意度指標(biāo)等。

三、全面預(yù)算管理與績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系的聯(lián)系

全面預(yù)算績(jī)效管理與績(jī)效目標(biāo)體系存在著緊密關(guān)聯(lián)，二者在目標(biāo)導(dǎo)向、資源配置、過(guò)程管理以及結(jié)果運(yùn)用上相互支撐，協(xié)同推進(jìn)。績(jī)效目標(biāo)體系是全面預(yù)算績(jī)效管理的起點(diǎn)，通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成可量化、可評(píng)估的具體指標(biāo)。全面預(yù)算績(jī)效管理始終貫穿績(jī)效目標(biāo)的全過(guò)程，從目標(biāo)體系的建立，到執(zhí)行中的調(diào)整，再到目標(biāo)體系的評(píng)價(jià)。

高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效目標(biāo)體系建設(shè)現(xiàn)狀與問(wèn)題

一、績(jī)效管理意識(shí)不足

許多高校在預(yù)算管理中仍存在“重分配、輕績(jī)效”的現(xiàn)象，績(jī)效管理意識(shí)薄弱，導(dǎo)致資金使用效率低下，廣大教職工對(duì)績(jī)效管理的參與度低，認(rèn)為績(jī)效管理屬于財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，預(yù)算編制和績(jī)效目標(biāo)脫節(jié)，績(jī)效管理流于形式。

二、績(jī)效目標(biāo)體系不完善

當(dāng)前，許多高校對(duì)績(jī)效目標(biāo)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)、不完善，過(guò)于側(cè)重能夠量化的指標(biāo)，如預(yù)算執(zhí)行率，忽視教學(xué)質(zhì)量、科研成果、服務(wù)質(zhì)量等核心指標(biāo)。往往與學(xué)校中長(zhǎng)期戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏科學(xué)性和可操作性，難以有效指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行。

三、全面預(yù)算績(jī)效一體化信息建設(shè)投入度不夠

以G高校為例，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）基礎(chǔ)設(shè)施投人不足

G高校全面預(yù)算管理建設(shè)完全依賴于財(cái)政專線，為單獨(dú)開(kāi)發(fā)的符合自身發(fā)展的預(yù)算一體化管理系統(tǒng)，設(shè)備老舊，導(dǎo)致處理效率低下，響應(yīng)速度慢，系統(tǒng)卡頓和頻繁崩潰。

（二）數(shù)據(jù)共享、整合能力較弱

數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，以G高校為例，一個(gè)數(shù)據(jù)的索取往往需要輾轉(zhuǎn)幾個(gè)部門(mén)、幾個(gè)工作人員才能要到，未能建設(shè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，工作效率低下。

（三）人力資源投入不足

缺乏既懂績(jī)效管理，又懂信息技術(shù)的復(fù)合型人才，相關(guān)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和維護(hù)全靠第三方團(tuán)隊(duì)；對(duì)員工的培訓(xùn)不足，員工對(duì)績(jī)效管理、對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)用不熟練。

四、全面預(yù)算績(jī)效管理制度缺失

（一）缺乏頂層設(shè)計(jì)

很多管理者仍然處于“重分配、輕績(jī)效”的狀態(tài)，未能制定出覆蓋預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算評(píng)價(jià)的一整套全流程制的績(jī)效管理體系。

（二）政策碎片化

地方政府制定的文件缺乏統(tǒng)一性和規(guī)范性，績(jī)效管理缺乏懲治機(jī)制，執(zhí)行中權(quán)威性不夠。

五、評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用不足

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果未能與預(yù)算編制和執(zhí)行有效結(jié)合，缺乏問(wèn)責(zé)機(jī)制，導(dǎo)致評(píng)價(jià)流于形式，未建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，績(jī)效的好壞對(duì)相關(guān)人員無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響。

構(gòu)建高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)體系的原則

一、目標(biāo)導(dǎo)向原則

從國(guó)家層面和社會(huì)層面來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)體系的建立，應(yīng)該緊密?chē)@國(guó)家相關(guān)的教育政策、科技創(chuàng)新和地方地域特色，體現(xiàn)高校的社會(huì)責(zé)任；從高校自身發(fā)展來(lái)說(shuō)，績(jī)效自標(biāo)體系的建立，應(yīng)該緊密聯(lián)系高校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和年度工作重點(diǎn)，確保目標(biāo)的科學(xué)性和前瞻性。

二、系統(tǒng)性原則

績(jī)效目標(biāo)體系的建立應(yīng)該全維度全過(guò)程覆蓋，一方面是涵蓋高校教育教學(xué)、科研發(fā)展、社會(huì)服務(wù)、國(guó)際交流、文化傳承與保護(hù)、內(nèi)部控制等多維度覆蓋；另一方面在全面預(yù)算管理的指導(dǎo)下，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、績(jī)效評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理的流程進(jìn)行全過(guò)程的控制。

三、平衡性原則

績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)置，應(yīng)該考慮數(shù)量與質(zhì)量的平衡，尤其是教育行業(yè)，應(yīng)以提供教育服務(wù)為目標(biāo)，對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)較為弱化，在數(shù)量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，比如就業(yè)率、科研收人、論文數(shù)量等，要強(qiáng)化社會(huì)滿意度、成果轉(zhuǎn)化率、教學(xué)滿意度等質(zhì)量上的指標(biāo)體系建立。

績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)置，應(yīng)該考慮長(zhǎng)期與短期的平衡，既要注重長(zhǎng)期的績(jī)效目標(biāo)，如碩士點(diǎn)、博士點(diǎn)建設(shè)，學(xué)科聲譽(yù)、師資隊(duì)伍、管理隊(duì)伍等建設(shè)，又要考慮短期的績(jī)效目標(biāo)，如年度學(xué)生就業(yè)率、畢業(yè)生滿意度、實(shí)習(xí)時(shí)間的質(zhì)量等。

四、科學(xué)性與可操作性原則

目標(biāo)設(shè)置應(yīng)基于對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行充分分析、預(yù)測(cè)和趨勢(shì)判斷，同時(shí)對(duì)標(biāo)同行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，如同等規(guī)模高校的情況，比如高校的就業(yè)率、科研成果轉(zhuǎn)化率、服務(wù)社會(huì)滿意度等等，確保自標(biāo)體系的設(shè)置可量化、可衡量和可實(shí)現(xiàn)。

五、動(dòng)態(tài)性原則

績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置不是一成不變的，要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整和控制，如對(duì)短期目標(biāo)的糾偏，對(duì)標(biāo)長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)短期指標(biāo)的重新調(diào)整等。

六、激勵(lì)機(jī)制原則

高校績(jī)效目標(biāo)體系的建立，應(yīng)該與職稱普升、年終績(jī)效、個(gè)人發(fā)展掛鉤，激勵(lì)全校師生的積極性，針對(duì)不同的群體，設(shè)置階梯式的目標(biāo)體系，如老年教師、青年教師等。

構(gòu)建高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)體系的方法

一、發(fā)揮業(yè)財(cái)融合體制機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算編制和初步績(jī)效目標(biāo)體系的建設(shè)

（一）充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門(mén)、各學(xué)院的作用

高校的業(yè)務(wù)部門(mén)是預(yù)算編制環(huán)節(jié)不可或缺的重要角色，在預(yù)算編制、目標(biāo)體系設(shè)置階段可以直接讓相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)人員參與進(jìn)來(lái)，參與方式可以成立預(yù)算委員會(huì)，成員由校領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和工作人員、財(cái)務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)和工作人員組成，在預(yù)算編制和目標(biāo)體系過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門(mén)可以基于自身業(yè)務(wù)，每年通過(guò)預(yù)算委員會(huì)提出本年度的發(fā)展需求、目標(biāo)任務(wù)，從而最直接獲取一線的預(yù)算依據(jù)材料，財(cái)務(wù)人員根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)所提出的需求、展望的自標(biāo)，對(duì)資金支持、財(cái)務(wù)建議等方面提出專業(yè)性的建議，這樣不僅可以增強(qiáng)職能部門(mén)和二級(jí)學(xué)院對(duì)預(yù)算績(jī)效的認(rèn)同感和責(zé)任感，也可以通過(guò)這樣的參與方式，將年初預(yù)算和當(dāng)年的績(jī)效目標(biāo)體系同步進(jìn)行，在財(cái)務(wù)部門(mén)做年初預(yù)算時(shí)，由學(xué)院或部門(mén)先向預(yù)算委員會(huì)提交《項(xiàng)自支出績(jī)效申報(bào)表》，該表應(yīng)當(dāng)涉及本年度部門(mén)整體支出目標(biāo)、部門(mén)整體關(guān)鍵指標(biāo)、預(yù)期實(shí)現(xiàn)值。

（二）聘請(qǐng)專家對(duì)預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行論證并排序

聘請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的專家對(duì)年初預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行論證，該項(xiàng)步驟可由業(yè)務(wù)部門(mén)、二級(jí)學(xué)院的主管領(lǐng)導(dǎo)或工作人員，對(duì)本年度的項(xiàng)目進(jìn)行答辯，再由項(xiàng)目專家進(jìn)行打分排序，這樣既能促使在預(yù)算編制過(guò)程中的透明度和參與度，又能提高項(xiàng)目的公平性和科學(xué)性，對(duì)高校有限資金進(jìn)行合理的安排。

（三）論證后形成本年度的年初預(yù)算數(shù)

如圖1所示，在經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)之間的充分討論和專家論證后，形成本年度的年初預(yù)算數(shù)，這樣的預(yù)算能夠更加貼近實(shí)際的情況，確保績(jī)效目標(biāo)與學(xué)校的中長(zhǎng)期發(fā)展相吻合。

二、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過(guò)程管控，實(shí)時(shí)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)體系

（一）明確責(zé)任機(jī)制

預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，要將績(jī)效目標(biāo)分解到具體的部門(mén)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，明確權(quán)責(zé)邊界，如可通過(guò)協(xié)議固化責(zé)任范圍，績(jī)效目標(biāo)的完成直接與考核、績(jī)效掛鉤，強(qiáng)化部門(mén)人員的預(yù)算意識(shí)，管理者帶頭遵守預(yù)算紀(jì)律，避免“特批”文化。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控

建立預(yù)算管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)比預(yù)算與實(shí)際支出的差異情況，設(shè)置紅燈、黃燈控制規(guī)則，超過(guò)一定值以后，系統(tǒng)自動(dòng)提醒責(zé)任人，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的管控。同時(shí)，定期召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行反饋會(huì)，根據(jù)市場(chǎng)的變化、政策的調(diào)整、不可抗拒等因素及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

三、技術(shù)賦能與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

數(shù)字化的變革也推動(dòng)了高校財(cái)務(wù)管理的進(jìn)程，通過(guò)智能化系統(tǒng)對(duì)數(shù)字的處理，降低了人為因素帶來(lái)的操作風(fēng)險(xiǎn)，利用人工智能對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，比如通過(guò)執(zhí)行情況判斷是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)提醒相關(guān)責(zé)任人，通過(guò)RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）技術(shù)對(duì)報(bào)賬等重復(fù)性工作進(jìn)行處理，減少人為錯(cuò)誤，通過(guò)DeepSeek（深度求索）來(lái)優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行服務(wù)工作等，對(duì)人工智能檢測(cè)出不符合績(jī)效目標(biāo)的項(xiàng)目，設(shè)置提醒機(jī)制，對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行修改建議等。

四、根據(jù)不同的項(xiàng)目，采取不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方式

高校應(yīng)該對(duì)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)一套完整的評(píng)價(jià)流程，針對(duì)不同項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇不同的評(píng)價(jià)方法，在績(jī)效目標(biāo)建立時(shí)便明確評(píng)價(jià)方式，如學(xué)科建設(shè)，可以選擇專家評(píng)議法（德?tīng)柗品ǎ@種方法可以彌補(bǔ)定量指標(biāo)評(píng)價(jià)帶來(lái)的不足，從一定程度上確保了專家的專業(yè)性和獨(dú)立性。如科研成果轉(zhuǎn)化，可以選擇目標(biāo)管理法，評(píng)價(jià)科研成果轉(zhuǎn)化率，以目標(biāo)完成度為考核依據(jù)，強(qiáng)調(diào)預(yù)算與目標(biāo)的吻合性。如大型項(xiàng)目的建設(shè)，適合成本效益分析法，比較成本和預(yù)期效益，判斷該項(xiàng)目是否值得投資等，可以設(shè)計(jì)出可行的評(píng)價(jià)方式，并進(jìn)行公示執(zhí)行。

五、加強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，優(yōu)化評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計(jì)

（一）將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制相結(jié)合

將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行好，評(píng)價(jià)結(jié)果高，對(duì)相關(guān)部門(mén)的管理人員、工作人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可與工資福利、年終績(jī)效掛鉤，與員工晉升、個(gè)人成長(zhǎng)培訓(xùn)相掛鉤等；對(duì)于執(zhí)行不好的項(xiàng)目，與績(jī)效目標(biāo)偏離較大，甚至違背績(jī)效目標(biāo)的項(xiàng)目，同樣建立問(wèn)責(zé)機(jī)制，必要時(shí)采取通報(bào)批評(píng)、約談等措施。

（二）強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)、優(yōu)化資源配置

通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效目標(biāo)的分析，建立數(shù)據(jù)庫(kù)，分析人才結(jié)構(gòu)、能力短板等，為高校的內(nèi)控建設(shè)提出建設(shè)性的意見(jiàn)，對(duì)高校有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置等。

結(jié)語(yǔ) 結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，高校的財(cái)務(wù)管理也迎來(lái)了關(guān)鍵轉(zhuǎn)型階段，從傳統(tǒng)型轉(zhuǎn)向精細(xì)化的管理，高校經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)并不是單一的環(huán)節(jié)，需要貫穿全面預(yù)算績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。面對(duì)日益嚴(yán)峻的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)環(huán)境，高校的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控也提到了日程上，只有積極變革、主動(dòng)變革，才能探索出一條適合高校財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型之路。

高校績(jī)效目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是財(cái)務(wù)管理的始端，也是終端，只有統(tǒng)一流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才能推動(dòng)財(cái)務(wù)的改革，完成高校高質(zhì)量發(fā)展，持續(xù)提升高校的綜合實(shí)力，完成新時(shí)代下的教書(shū)育人這一重大使命，為高校的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（作者單位：貴州師范學(xué)院）

（責(zé)任編輯：趙新江）