國有平臺公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中會計管理與風險控制的融合路徑

當今經(jīng)濟結(jié)構(gòu)深度調(diào)整之浪潮中，國有平臺公司身為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展之重要支柱，恰處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之關(guān)鍵節(jié)點。一則，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，急切需要朝新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展，以契合市場競爭之需；二則，政策導(dǎo)向促其提升市場化運作能力。于此過程中，會計管理與風險控制的效用至關(guān)重要。精準會計核算、分析可為轉(zhuǎn)型決策提供堅實依據(jù)，而有效的風險把控則為保障轉(zhuǎn)型平穩(wěn)推進之安全閥。深入對二者融合路徑予以探究，不但關(guān)乎國有平臺公司自身之興衰，亦對地方經(jīng)濟的穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展意義重大。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的動因

政策導(dǎo)向驅(qū)動近些年來，國家宏觀政策環(huán)境持續(xù)進行調(diào)整，為國有平臺公司之產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型鋪設(shè)了既定軌道。一系列產(chǎn)業(yè)政策密集頒布，明確鼓勵國有資本朝著戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)進行布局，意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增強國家經(jīng)濟競爭力。從節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域扶持政策，至高端裝備制造產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，皆引導(dǎo)國有平臺公司突破傳統(tǒng)基建、公用事業(yè)方面的業(yè)務(wù)局限。在綠色發(fā)展已然成為時代主旋律之時，國有平臺公司應(yīng)積極響應(yīng)政策號召，投身于新能源開發(fā)以及資源循環(huán)利用項目之中，這既與減碳目標相契合，又可享受諸如稅收優(yōu)惠、專項補貼等政策紅利，從而為其轉(zhuǎn)型注入資金活力。

市場競爭倒逼 市場格局變化極為迅速，國有平臺公司所面臨的競爭環(huán)境亦日趨嚴峻。民營資本于新興產(chǎn)業(yè)中展現(xiàn)出極為強大的創(chuàng)新活力與高度靈活的應(yīng)變能力，快速搶占細分市場之高地，比如在數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域的電商直播、線上辦公軟件研發(fā)等賽道，民營初創(chuàng)企業(yè)憑借其敏銳的市場嗅覺以及快速的迭代機制而蓬勃發(fā)展，國有平臺公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢已蕩然無存。而另一方面，國際市場開放融合程度不斷加深，跨國公司攜帶前沿技術(shù)與雄厚資本在國內(nèi)展開激烈角逐，在高端制造、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域與本土企業(yè)直接交鋒。國有平臺公司因生存之需，必須進行轉(zhuǎn)型，朝著高附加值產(chǎn)業(yè)前行，增大科技研發(fā)的投人力度，構(gòu)筑自主創(chuàng)新的體系。

資源優(yōu)化需求 國有平臺公司內(nèi)部資源的低效利用以及外部資源整合的緊迫需求，共同構(gòu)成了其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的又一重要驅(qū)動因素。由于長期在傳統(tǒng)領(lǐng)域深人耕耘，公司內(nèi)部積累了大量資產(chǎn)，然而其中部分資產(chǎn)存在閑置或者低效益運營的情況，像老舊的廠房、設(shè)備等未能得到充分利用，資金的周轉(zhuǎn)在低效項目上也較為拖沓。為了打破這種僵局，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，可通過“騰籠換鳥”這一策略，對閑置資產(chǎn)加以改造升級，植人新興產(chǎn)業(yè)的業(yè)態(tài)，從而實現(xiàn)二次增值。在對外方面，于產(chǎn)業(yè)融合的趨勢之下，跨行業(yè)的資源整合成為了發(fā)展的新契機。國有平臺公司憑借自身雄厚的資金以及政府信用背書的優(yōu)勢，與科研機構(gòu)、高校展開合作，引入前沿的科技成果轉(zhuǎn)化項目，打通產(chǎn)學(xué)研的鏈條，同時聯(lián)合上下游企業(yè)，共同建設(shè)產(chǎn)業(yè)集群，達成原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)全流程的協(xié)同增效，以資源的優(yōu)化重組為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型筑牢基礎(chǔ)，釋放出資源聚合的乘數(shù)效應(yīng)。

技術(shù)革新推動在當代，科技革命呈現(xiàn)出風起云涌之態(tài)，新技術(shù)的迭代猶如洶涌澎湃的浪潮般，對各個行業(yè)領(lǐng)域產(chǎn)生著強烈的沖擊，國有平臺公司自然也難以置身事外。以5G、大數(shù)據(jù)、人工智能等為代表的新一代信息技術(shù)，對千行百業(yè)起到了賦能作用，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界被打破并重塑。于智慧城市建設(shè)的浪潮之下，若國有平臺公司依然延續(xù)以往的路徑，僅從事基礎(chǔ)的市政工程建設(shè)，那必然難有顯著成效，而若是借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來布局智能交通、智慧能源管理系統(tǒng)，便能夠開拓出全新的業(yè)務(wù)版圖。先進制造技術(shù)同樣也在改寫著產(chǎn)業(yè)規(guī)則，3D打印讓產(chǎn)品的定制化、柔性化生產(chǎn)成為了現(xiàn)實，國有平臺公司涉足高端裝備制造領(lǐng)域，引人增材制造工藝對生產(chǎn)流程進行革新，可降低成本、縮短交付周期，進而提升產(chǎn)品的競爭力。

風險控制在國有平臺公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵地位

保障戰(zhàn)略落地基石國有平臺公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃所涉領(lǐng)域多元，由傳統(tǒng)基建延伸至新興科技產(chǎn)業(yè)，此過程漫長且復(fù)雜。而風險控制于這一過程中恰似戰(zhàn)略落地的堅實基石。若無嚴謹風控措施，盲目追逐新興產(chǎn)業(yè)投資，則極易陷入困局。

譬如某國有平臺公司在轉(zhuǎn)型涉足新能源汽車產(chǎn)業(yè)時，其內(nèi)部一些關(guān)鍵崗位人員借職權(quán)之便，違規(guī)收受供應(yīng)商賄賂，致使所采購原材料質(zhì)量良莠不齊，對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生嚴重影響。并且，因內(nèi)部監(jiān)管缺失，于項目推進中出現(xiàn)決策失誤，致研發(fā)進度嚴重滯后。倘若在轉(zhuǎn)型初始階段，即構(gòu)建起完善的風險防控體系，對項目決策流程予以嚴格審查，對人員行為實施有效監(jiān)督，便能規(guī)避此類因腐敗與管理漏洞引發(fā)的問題。通過前期詳盡的行業(yè)調(diào)研以及技術(shù)可行性分析，精準找尋到公司技術(shù)實力與產(chǎn)業(yè)需求的契合點，在中期嚴密把控項目進度與資金流向，以保障戰(zhàn)略的穩(wěn)步施行，讓公司于轉(zhuǎn)型浪潮中穩(wěn)健行進，逐步達成從規(guī)劃至現(xiàn)實的跨越。

護航資金鏈穩(wěn)定資金對于國有平臺公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而言，是命脈所在，其是否流暢直接關(guān)乎公司的生死。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際，會有大規(guī)模資金調(diào)配的需求，不管是構(gòu)建新的研發(fā)中心，還是對優(yōu)質(zhì)企業(yè)予以并購，其資金需求均呈爆發(fā)式增長態(tài)勢。

在此種情形下，風險控制乃是資金鏈穩(wěn)定的關(guān)鍵保障所在。需對債務(wù)風險予以密切監(jiān)控，精確測度轉(zhuǎn)型項目收益回報周期與債務(wù)償還節(jié)點的適配性，以防過度舉債而引發(fā)流動性危機。比如，某國企在對一個新的醫(yī)藥研發(fā)項目進行轉(zhuǎn)型投資時，因其內(nèi)部財務(wù)管理紊亂，部分領(lǐng)導(dǎo)出于私利，違規(guī)審批貸款，致使項目過度依賴短期銀行貸款，卻未充分考量產(chǎn)品上市審批的變數(shù)以及市場培育期。一旦資金回籠未達預(yù)期，償債壓力便會急劇增大，公司信用受損，后續(xù)融資亦會面臨困境。同時，風險控制還應(yīng)聚焦于投資風險，對擬投資項目展開全面的盡職調(diào)查，評估諸如市場份額增長潛力、競品沖擊等因素，篩選出優(yōu)質(zhì)項目，以確保資金流向高收益且低風險的領(lǐng)域，保障公司財務(wù)的健康，使資金鏈穩(wěn)定且不致斷裂。

維護運營秩序堡壘產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型會推動國有平臺公司運營模式發(fā)生變革，涵蓋內(nèi)部架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的重組以及外部供應(yīng)鏈、銷售渠道的重構(gòu)等，而在這一過程中，極易滋生混亂因素。于內(nèi)部而言，伴隨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進以及新信息

系統(tǒng)的投人運用，倘若權(quán)限管理出現(xiàn)失控狀況，那么數(shù)據(jù)泄露風險將會顯著增大，商業(yè)機密與客戶信息也會向外流出，這不但會引發(fā)信任危機，還有可能面臨法律方面的追責，進而對運營根基造成嚴重沖擊。而風險控制可通過構(gòu)建信息安全防護體系、嚴格規(guī)范操作權(quán)限、對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行加密以及定期演練應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案等舉措，將內(nèi)部運營風險遏制在初始狀態(tài)。于外部而言，在進行供應(yīng)鏈整合時，原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性極為重要。比如某國企在其供應(yīng)鏈管理過程中，采購部門人員由于收受賄賠而選擇了資質(zhì)欠佳的單一供應(yīng)商，當該供應(yīng)商因不可抗力而停產(chǎn)時，由于沒有備選方案，導(dǎo)致生產(chǎn)線停工待料，訂單交付被延誤，市場聲譽也受到損害。而風險控制通過實施多元供應(yīng)商布局以及動態(tài)供應(yīng)風險監(jiān)測等手段，能夠保障原材料的持續(xù)供應(yīng)，維持運營秩序的穩(wěn)定，助力公司順利度過轉(zhuǎn)型動蕩期。

提升市場信譽后盾在國有平臺公司進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之時，市場信譽屬于無形且極為寶貴的資產(chǎn)，而風險控制則是提升這一信譽的堅實保障。當公司對新產(chǎn)業(yè)進行拓展時，其一舉一動都會受到市場的高度關(guān)注，稍有差池，風險失控事件便容易被輿論所放大，進而對聲譽造成損害。某國企涉足金融科技服務(wù)領(lǐng)域，然而由于內(nèi)部風控缺失，致使部分員工為謀私利而濫用用戶數(shù)據(jù)，進而導(dǎo)致理財產(chǎn)品出現(xiàn)兌付危機。此事件一經(jīng)曝光，便引發(fā)了用戶的恐慌以及監(jiān)管方面的關(guān)注，其品牌形象也隨之大幅滑落，后續(xù)的業(yè)務(wù)拓展亦陷入困境，合作伙伴紛紛選擇撤離。

國有平臺公司產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中會計管理與風險控制的融合策略

構(gòu)建一體化信息共享平臺產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大潮中，國有平臺公司的業(yè)務(wù)漸趨多元且復(fù)雜，會計信息與風險數(shù)據(jù)呈爆炸式增長，而二者的割裂對協(xié)同發(fā)展形成了阻礙。故而，構(gòu)建一體化信息共享平臺成為了破解此困境的關(guān)鍵所在。這一平臺需整合諸如財務(wù)核算、成本管控、預(yù)算管理等會計模塊以及風險識別、評估、預(yù)警等風控模塊，以打破數(shù)據(jù)孤島的局面。以投資新興產(chǎn)業(yè)項目作例，會計系統(tǒng)及時錄人資金投入、成本攤銷等數(shù)據(jù)，風險控制系統(tǒng)同步抓取項目市場波動、技術(shù)迭代等信息，依據(jù)共享數(shù)據(jù)，即刻生成包含財務(wù)狀況與風險態(tài)勢的綜合報告。

借由統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，達成跨部門、跨層級的數(shù)據(jù)流通，使得前端業(yè)務(wù)人員的項目進展能夠即時反饋至后端管理層，管理層依據(jù)此精準地進行決策，避免由于信息滯后而引發(fā)的投資失誤。同時，需借助大數(shù)據(jù)技術(shù)對數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)予以深度挖掘，諸如剖析成本異常波動同潛在風險事件之間的關(guān)聯(lián)，進而提前進行布局應(yīng)對，以此為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的復(fù)雜決策給予全方位的信息支撐，確保公司于轉(zhuǎn)型的復(fù)雜情境中能夠準確找準方向。

構(gòu)建融合型跨部門團隊在國有平臺公司的傳統(tǒng)架構(gòu)之中，會計部門與風控部門各自履行職責，界限劃分清晰，如此狀況難以有效應(yīng)對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型所帶來的挑戰(zhàn)。構(gòu)建融合型跨部門團隊能夠凝聚各方力量。團隊成員應(yīng)從會計、風控的骨干人員以及業(yè)務(wù)精英當中進行選拔，且該團隊直接嵌人到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型項目的核心部位。

例如當公司進軍智能制造領(lǐng)域時，團隊一方面通過運用會計方面的專長，對生產(chǎn)線改造、人才引進的成本進行精確核算，并對未來收益現(xiàn)金流予以預(yù)測，從而為項目的可行性提供量化的依據(jù)；另一方面，風控成員依靠其專業(yè)知識，對技術(shù)替代、市場競爭加劇等風險展開剖析，進而制定應(yīng)對的預(yù)案。定期展開頭腦風暴活動，會計人員依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)敏銳地洞察到成本失控的潛在隱患，風控人員從風險視角反向?qū)徱晻嫼怂阒写嬖诘穆┒矗瑯I(yè)務(wù)人員補充實際操作中的難點，通過協(xié)同合作來對項目方案進行優(yōu)化

基于風險的會計決策優(yōu)化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期間，決策風險持續(xù)攀高，故而會計管理有必要融入風險考量以達成優(yōu)化。傳統(tǒng)的會計決策通常主要聚焦于成本效益，而當下則需將風險因素進行量化并予以嵌人。在對海外并購項目予以評估時，會計不但要對目標企業(yè)的資產(chǎn)負債以及盈利能力進行核算，還需緊密結(jié)合風險控制所取得的成果

倘若并購對象處于政治不穩(wěn)定的區(qū)域，會計就需要對匯率波動以及政策變動的風險成本進行預(yù)估，進而重新對投資回報率作出評估。借助風險調(diào)整貼現(xiàn)率模型，將高風險項目的折現(xiàn)率調(diào)高，能夠精確地反映出潛在的損失，從而讓決策層明晰項目的真實價值

對于國有平臺公司而言，其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之路乃是機遇與挑戰(zhàn)相互交織，而會計管理與風險控制的有機融合實乃關(guān)鍵之所在。通過構(gòu)建起一體化的信息共享平臺，可破除數(shù)據(jù)之壁壘，從而為決策給予精確的依據(jù)；通過設(shè)立融合型的跨部門團隊，能夠凝聚專業(yè)之合力以協(xié)同推進項目；依據(jù)風險來優(yōu)化會計決策，可精準地權(quán)衡利；憑借會計內(nèi)控來強化風險防線，以實現(xiàn)規(guī)范運營。多策并舉，促使二者緊密協(xié)同，進而助力國有平臺公司于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的浪潮之中奮勇前行，穩(wěn)健地駛向高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展之彼岸，達成經(jīng)濟與社會效益的雙贏局面。

（作者單位：九江市國有投資控股集團有限公司）