論企業推進業財融合面臨的挑戰與應對措施

隨著數字經濟時代的深人發展，業財融合已成為企業實現高質量發展的必然選擇。然而，在實踐中，企業推進業財融合面臨組織架構調整困難、數據標準不統一、業財人員專業壁壘、信息系統集成復雜等挑戰。針對這些問題，本文提出建立矩陣式業財協同組織架構、構建統一的業財數據標準體系、實施復合型人才培養計劃、打造一體化業財信息平臺等應對措施。研究表明，有效解決業財融合過程中的關鍵問題，不僅能促進企業內部管理效率提升，還能增強企業價值創造能力，為企業在激烈市場競爭中贏得戰略優勢。

業財融合是指企業將業務流程與財務管理進行深度整合，通過建立業務與財務間的信息共享和協同機制，實現企業資源的優化配置和價值最大化。隨著市場競爭加劇和數字化轉型浪潮的推進，業財融合已經從傳統的財務部門配合業務部門的\"后臺支持”模式，轉變為業務與財務\"共同參與、共同決策、共同創造價值\"的新型合作模式。當前，全球經濟環境復雜多變，企業面臨前所未有的不確定性和風險。在此背景下，業財融合成為企業提升經營效率、增強風險防控能力和促進可持續發展的重要手段。通過業財融合，企業能夠將財務視角深度嵌入業務決策過程，使業務發展更加精準和高效；同時，業務信息的實時反饋也能幫助財務部門更好地把握企業經營脈搏，提供更有價值的財務分析和決策支持。

企業推進業財融合面臨的挑戰

組織架構調整阻力大 傳統企業中，業務部門與財務部門往往存在明顯的職能分離和管理隔閡。業務部門專注于市場開拓、產品研發和客戶服務，追求業務增長和市場份額；財務部門則側重于財務核算、資金管理和成本控制，強調合規性和風險防范。這種\"涇渭分明\"的組織架構導致兩個部門之間缺乏有效溝通和協作機制，各自為政、信息不對稱問題普遍存在。在推進業財融合過程中，打破傳統的部門壁壘、重構組織架構成為首要任務，但同時也面臨巨大挑戰。一方面，傳統的垂直管理模式根深蒂固，部門利益固化，管理層對架構調整存在天然抵觸；另一方面，新型業財融合組織架構的設計缺乏成熟經驗和模板，很多企業難以找到適合自身發展的組織形態。此外，組織變革過程中可能產生的權責調整、人員分流等問題也增加了架構調整的復雜性和敏感性。

數據標準不統一制約信息共享在業財融合實踐中，數據作為連接業務與財務的關鍵紐帶，其標準化程度直接影響融合的深度和效果。然而，長期以來，業務部門和財務部門基于不同的工作目標和管理需求，形成了各自獨立的數據體系和標準。業務部門關注產品、客戶、市場等業務單元的數據顆粒度，而財務部門則更關注會計科目、成本中心等財務維度的數據組織方式。這種數據標準的不一致性導致企業在推進業財融合時面臨嚴重的\"數據鴻溝\"問題。具體表現為：業務數據難以直接映射至財務數據，需要大量的人工干預和數據轉換；關鍵業財指標定義不一致，同一指標在不同部門可能有不同解釋；數據采集和處理流程各自為政，缺乏統一規范；數據質量參差不齊，影響分析結果的準確性和可信度。這些問題嚴重制約了業務與財務之間的信息共享和協同分析，成為業財融合的重要障礙。

業財人員專業壁壘明顯業財融合不僅是流程和系統的整合，更是人才能力的融合。然而，當前企業中業務人員和財務人員在知識結構、專業技能和思維方式上存在明顯差異，形成了難以逾越的\"專業壁壘\"。

業務人員通常具備市場洞察力、客戶服務意識和創新思維，但往往缺乏財務知識和成本意識，不善于從財務角度評

估業務決策的經濟性和可行性。他們習慣于以銷售額、市場份額等指標衡量成功，忽視了利潤率、投資回報率等財務指標的重要性。而財務人員則具有扎實的會計、稅務和財務分析能力，注重風險控制和合規管理，但大多缺乏對業務模式、市場環境和行業特點的深入理解，難以將財務分析與業務實際緊密結合。他們傾向于以歷史數據和財務指標為依據做決策，可能忽視市場變化和戰略機遇。

信息系統集成復雜度高信息技術是支撐業財融合的關鍵基礎設施，然而，多數企業面臨的現實是：業務系統和財務系統長期分離發展，形成了復雜的系統架構和數據孤島。業務領域可能存在ERP、CRM、SCM等多個專業系統，財務領域則有總賬系統、預算系統、成本管理系統等不同應用。這些系統大多是在不同時期、由不同供應商提供的異構系統，技術架構、數據結構和接口標準各不相同。在業財融合背景下，實現這些異構系統的深度集成面臨多重技術挑戰：系統之間的接口兼容性問題；實時數據同步與一致性保障；歷史數據的清洗、轉換和遷移；安全訪問控制與權限管理；系統性能與可擴展性保障等。此外，系統集成還涉及大量的業務規則重構和流程再造工作，需要業務、財務、IT等多部門的緊密配合[2]。

企業推進業財融合的應對措施

建立矩陣式業財協同組織架構針對組織架構調整阻力大的挑戰，企業應創新管理模式，建立矩陣式業財協同組織架構，實現業務與財務的有機融合。具體措施包括：

首先，設立跨部門的\"業財融合委員會\"，由企業高層領導直接牽頭，吸納業務、財務等核心部門負責人參與，統籌協調業財融合工作，破解部門壁壘，形成合力推進的良好局面。該委員會應定期召開會議，研究解決業財融合過程中的重大問題，確保戰略目標與實施路徑的一致性。其次，在業務部門設立\"財務業務伙伴\"（FinanceBusinessPartner）崗位，選派具有豐富財務經驗和業務理解能力的財務人員嵌入業務團隊，參與業務決策和過程管理。這些財務業務伙伴既向業務部門負責人匯報工作，又與財務部門保持專業聯系，形成雙重匯報機制。他們既是業務的參與者，也是財務的代表，能夠在業務運營中融入財務視角，提供及時、有針對性的財務支持和風險提示。

構建統一的業財數據標準體系通過構建統一的業財數據標準體系，可以打通業務與財務數據之間的壁壘，實現數據資產的共享和價值釋放。企業應成立專門的數據治理團隊，負責制定全企業統一的數據標準規范。在標準制定過程中，既要充分吸收財務會計準則、稅法規定等外部標準的要求，又要兼顧企業內部管理的特定需求。數據標準的內容應涵蓋主數據、業務元數據、財務指標、數據質量規則等方方面面。

企業可借鑒行業標桿實踐，利用數據架構工具梳理數據資產，形成企業級數據架構藍圖。在此基礎上，開展數據標準的宣貫實施，通過數據字典、標準代碼等形式固化標準定義，并納人IT系統進行硬化控制。業務和財務部門應密切配合，明確各自在主數據維護、業務編碼統一等方面的職責分工。

實施復合型人才培養計劃企業應制定全面的人才發展戰略，系統化推進復合型業財人才隊伍建設。首先要明確業財人才的勝任力模型，從專業知識、業務技能、管理能力等維度，提煉關鍵人才標準。在招聘環節引入業財融合要求，優先選拔具備跨專業背景的高潛質人才。針對在職人員，設計涵蓋課堂培訓、在崗輔導、項目歷練、輪崗交流等多樣化的培養方案，使業務人員掌握必要的財務管理技能，財務人員理解業務發展的內在邏輯。可適度選派優秀財務骨干赴業務部門掛職鍛煉，或委派業務骨干參與財務轉型項目，打造\"兩棲型\"業財復合人才。鼓勵財務人員主動服務業務，為業務部門提供專業的財務分析、風險管控、稅務籌劃等增值服務，樹立\"業務合伙人\"意識。

打造一體化業財信息平臺企業應制定整體的業財信息化戰略規劃和架構藍圖，明確各階段的建設目標和實施路徑。在頂層設計時，應充分考慮業務發展需求、管理變革方向和新興技術趨勢，同時兼顧平臺的開放性、集成性和可擴展性。具體建設可分步推進，先聚焦核心業務領域，分析梳理業財融合的關鍵場景和應用需求，并在現有系統基礎上實施\"平臺 + 應用\"的融合集成方案。通過構建統一的數據總線和業務服務總線，打通業務、財務、資金等各領域系統，形成端到端的數據鏈路和業務流程。在此基礎上，利用大數據、人工智能等技術，建立涵蓋業財計劃、預算、核算、分析、預測等環節的一體化管理平臺，實現業務與財務的協同計劃、實時核算、聯動分析、精準預測。平臺應提供可視化、個性化的數據展現模式，支持業財人員從不同維度進行數據鉆取和分析

業財融合不是一蹴而就的過程，而是一個需要企業持續投入和長期堅持的戰略舉措。企業應秉持漸進式的實施策略，從關鍵業務場景人手，逐步深化融合程度，不斷積累經驗和優化方法。同時，企業高層應提供堅定的戰略支持和資源保障，營造有利于業財融合的組織氛圍，確保融合工作持續有效推進。

（單位：徽商期貨有限責任公司）