企業成本控制策略研究

摘 要：成本管控是公司為達到在特定時間內設定的成本管理目的而執行的一系列預防與調整行動，并針對所有可能影響成本的變量和條件所采取的干預手段。為了有效控制公司的成本支出，必須采用科學合理的方法制定并實行成本控制流程，從而徹底改善公司的財務狀態，確保成本優化得以實現，這對公司的經濟收益有重大影響。目前，許多公司都面臨著如何更好地進行成本管理的挑戰，尤其是在日益激烈的市場競爭背景下，成本控制的效果對于公司的存活和成長至關重要。盡管很多公司已經意識到成本控制的重要性，但由于受傳統的成本控制觀念和現行管理方式的影響，實際操作的結果并不盡如人意。文章基于成本控制的基本概念，提出適合現代企業發展的成本控制方案，旨在推動企業管理者對傳統成本控制方法和現有管理模式的再思考，最終實現減少公司成本支出，提升市場競爭力的目標。

關鍵詞：成本控制；成本把握；規范管理

中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）24-0103-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.24.026

1 引言

傳統的成本控制方法主要集中在減少支出上，旨在達到盈利最大化。因此，這些策略更注重公司的內部運作，尤其是對于制造、物流和管理的成本控制。然而，這種過于強調減少成本的方式通常是通過減少雇員薪資或選擇低廉原料等方式實現的，或者通過簡化制作過程、降低技術標準和縮短處理步驟來過度壓縮成本。這可能導致產品的品質大幅下降，雖然短時間內可能會因為低價競爭獲得市場份額，但實際上不僅損害了消費者的權益，也影響到公司的聲譽與信用。尤其在這個多元化的時代，這樣的方式無法保證長期的發展，甚至有可能丟失之前的市場和客戶群。現代成本控制觀念的出現，為廣大的企業家提供了明確的路徑，讓他們不再困惑于如何平衡收益與產品質量這兩個矛盾的目標。簡單來說，現代成本控制觀念是從公司發展的角度出發，從戰略高度看待成本控制問題，逐漸拋棄了過分依賴員工工作效率和降低產品質量的兩種舊有思維模式，使得企業能真正以“滿足客戶需求”作為核心目標，通過提升產品質量和服務水平來促進產品附加值上升，從而推動公司的利潤增長。

2 成本把握概述

主要任務是公司對比真實成本開銷與預設成本計劃的過程，在此階段，公司必須設定一個成本控制的目標，并對其即將產生、已然產生或者曾經發生的成本進行評估，最后通過制定節約策略或是優化制造流程的方式以減少成本，從而保證成本管控目標的達成。所以，要想提高成本把握的實施效果，企業管理者首先應當正確認識成本把握的相關內涵。通常，現代企業管理觀念認為，成本掌控不僅涵蓋了公司生產管理的全過程，還包括購買、制造、運輸、人力和機器損耗等各個環節。通過預先把握、中間把握以及后期把握的方式來對公司生產管理的整個流程進行掌控[1]。

3 企業成本控制存在的問題

3.1 只注重生產環節的成本控制

眾多公司僅聚焦于生產過程中的成本管理，然而真正起決定作用的是如何掌控預先發生的要素。多數公司的態度并未給予這些重要問題以足夠關注。從發展的視角看，公司應當優先掌握那些能主導成本的首要條件：項目的大小、技術設備和產品的設計等，如果不能有效地管控這些關鍵點，那么產品的初始成本就會存在缺陷，即便后期努力加強了事中管理的精確度，也只是在部分環節上做出些許修補，并不能扭轉前期成本已經確定的結果。

3.2 成本管理的概念含混不清，缺乏戰略視角

許多公司傾向于依賴產品數量的持續增長來提高收入，卻忽略了對成本與開支的控制，盡管一些公司確實關注到制造過程中成本的管理問題，但是他們并未充分理解整個生產、運營及科技流程中成本管理的必要性。此外，有些公司的決策者沒有考慮到市場環境的變化及其未來發展的可能趨勢，缺乏長遠的眼光。當市場需求達到頂峰時，如果公司的成本超過社會的平均水平，那么其產品的產量越高，帶來的虧損也就越嚴重[2]。

3.3 企業成本管理觀念過時，成本預算僅停留在形式上

首先，中國公司對于成本管理的理念仍然局限于制造過程中的成本管控，這阻礙了其與公司的策略規劃、品質保證、產品研發流程、物料購買、人力分配等多方面的工作協同，導致難以有效平衡技術創新程度和成本效益的關系，同時也缺乏對成本管理過程中資源調配的研究及運用。其次，企業主管對成本的管理認識不足，未能充分理解成本發生的本質屬性，過分看重短期收益，過度強調短期的成本績效表現和稅收規避的需求，而忽略了長遠的戰略發展目標。

3.4 現有的會計系統缺乏創新

當前的成本核算體系并未使用多種變通的成本策略，無法向各生產階段傳遞成本數據，這可能導致公司運營策略的錯誤決策。此外，傳統的產品成本管控范圍僅限于財務層面，無法滿足管理者所需的關于資源、工作流程、商品、原料、顧客、營銷網絡及銷售途徑等非財務信息的需要，因此很難實現為戰略規劃提供全面資訊的目標[3]。

4 企業成本把握的策略分析

4.1 成本把握的戰略思想

源流控制理念：此理念關注的是企業的開銷起始點，也就是各種資源之間的關聯性和經濟效果比較，例如原料、人力技術、機器設備、品質規范、制作流程、組織架構及管理策略等。其目的是強化對于公司制造過程中的成本掌控，作為一種內部審查的方式，它并未充分考慮外部產業環境和競品情況，并且源流控制理念所提倡的減少成本方式并非永恒有效，總會在某個階段達到無法再進一步削減的極限，因此這個方法雖然能在短時間內取得顯著成果，但長時間應用并不合適。

整合思維：把控制成本的方式策略融進公司的實際運作中，利用最佳化的作業步驟與技術手段提升產品的品質，減少不良率的發生，從而有效地降低公司生產的費用支出。這種思考方式非常具有針對性和實用性，然而其所采用的具體辦法和技能相對分散，必須經過系統的梳理并執行才能夠在全體員工間得到普及。此外，整合思維對于制造型的企業更為適用，它注重的是對生產管理成果的掌握，而一家公司只有在持續經營的過程中不斷積累經驗，才能從每個階段找尋到有效的控制成本的途徑，但這也會使操作變得更加復雜且不易于他家學習模仿[4]。

選擇思想：這是一種關于如何權衡引發成本變動的關鍵要素的選擇方法，其核心在于研究商品品質與售價的關系，并基于公司盈利角度來做決策。對于商品品質來說，提升品質會增加一定的生產成本，但如果能獲得市場的良好反饋，則利于拓展公司的市場占有率。然而，過分強調優質可能會使商品的價格超出消費者的承受能力，這樣反而會導致負面效果。同樣地，對于定價方面，商品的成本決定了它的價位，低價的產品往往具有更強的市場吸引力，但也可能因為過于注重低價而犧牲掉品質，最后損害用戶使用體驗，造成銷售停滯，給公司帶來損失。這種思維方式就是要尋找一種合適的方法，以達到在保證商品品質的同時又能控制好價格的目標。

4.2 企業項目分析

現今的企業逐漸擺脫傳統的“省錢”思維模式，開始重視項目中的成本支出與經濟收益的關系。因此，公司領導必須執行好成本計算及控制的基礎任務，持續改進公司的成本管控體系，利用科學手段對原料、電力、設備和人力的使用做出精確評估，以便最大化地優化資源配置，提升生產效能，避免無謂的財務損失，并在滿足產品品質標準的同時，努力減少企業的運營成本[5]。

4.3 行業環境分析

無論是在選擇原料或是完成商品出售的過程中，公司都僅是整條產業鏈中的一個小環節，因此成本控制的各種策略需要緊貼行業的生態環境并滿足其要求，同時也要根據市場需求及時調整新產品開發及制造過程。特別在國內的市場經濟從過去的供大于求逐漸轉向了現今的供小于求，怎樣在保持品質的同時減少開銷，成為各公司的長期目標。

4.4 從投產到銷售的成本控制體系分析

對于現有的生產設備和制作流程需要做深入研究，那些明顯無益于公司發展的必須果斷地放棄；而經過改進后的具有潛在利益的則需迅速實施改良或優化。應當進一步健全公司的中間環節費用管控系統，從總體目標成本出發，將整個設計的、生產的、銷售的過程拆分成各個階段并設定各自的目標成本，同時把這些成本控制的責任分配給每位員工，讓他們感受到其與自身收入息息相關，從而激發他們的主動性和創造力來減少開支。要構建一套針對企業的后期費用管理的責任評價機制，將成本管理職責與職位晉升和員工薪資掛鉤，鼓勵他們在成本節約上付出更多努力[6]。

4.5 現代科學的成本控制方法分析

實施目標成本管理，優點在于通過設定以市場價位與預期收益為基礎的目標成本，能夠評估產品的盈利能力并制定出合適的定價策略。為了在市場上取得成功并且達到預期的利潤水平，公司必須勇敢地應對現有的制造工藝和流程所帶來的挑戰，持續優化生產方法，全力減少開支。此外，提升資金使用效率也是一種可能的方法，可以專門設置人員來研究如何合理運用資金，并在可接受的風險范圍之內采取相應的措施。同時，依據財務穩定性的準則，明確資金的最優持存量，然后用這些剩余資金去投資，這樣不僅不會干擾公司的日常運營，還能進一步提升資金的使用效益。

4.6 成本管理和內部控制制度的創新分析

構建了等級化與專一化的職責體系。公司需要把成本規劃中的經濟參數按照其特性及內涵分配給各部門并逐步細化至每個單位和個人。優化公司的成本預估管理。雖然成本預算管理主要由財務部負責，但它也需要其他部門的支持和協作，尤其是在企業的管理階層指導之下，所有部門都必須積極投入，不斷調整以適應市場的變動，這樣才能夠制定出使企業資源達到最佳配比的預算策略，從而達成公司的運營目標[7]。

4.7 控制材料、人力資源等相關成本分析

4.7.1 建立和優化購買體系，以達到控制購買成本的目標

首先，構建嚴謹的購置規程。該規程需明確物資購買的需求提出者、決策者的權力范圍、物資采買的步驟及其相關機構的責任分配；各類商品的買入規則和方法；定價和審核程序等。其次，設定標準的購置價位。財務部門應對關鍵監控的原料依據市場變動和產品的標準成本制定周期性的購置價格，激勵采購員主動尋求供應商并對比多方價格以持續減少購置費用。最后，創建價格記錄庫和評估系統。公司采購部門需要為所有的購置資料設立價格記錄，每批次的購置品報價都必須先與存檔的材料價格做比較，解析價格差距產生的原因。針對主要材料的價格，應該設置價格評估機制，并且不斷更新已有的價格記錄庫。

4.7.2 有效地控制人力資源成本

首先，需要對現有的公司架構做出調整。許多公司的傳統金字塔式管理模式應當被打破，以實現更精簡的管理層次并推廣扁平化的組織設計，從而消除冗余與無用的部門。其次，保持穩定的員工團隊是關鍵。公司需為其雇員創造寬廣的職業發展機會，同時實施有效的人才流轉策略，以便于優化人員的搭配及合理的分配。最后，增強員工能力至關重要。通過高效的培訓計劃，增加具有技術或知識背景的員工數量，確保每個職位都能夠找到合適的候選人，進而提高整體的工作效能。

5 企業成本控制的具體措施

5.1 以“規范管理，加強控制，嚴格考核”為主線，建立成本控制體系

構成成本系統是執行成本管控所需的組織結構、流程及步驟，它是一系列具體的行動組合，通過書面方式來實現成本管控的目標。根據成本管控從上至下、左右全面覆蓋原則，組建了一個由主要負責人擔任組長，包括財務、規劃、物料、企業管理等相關部門成員的修正團隊。對于成本策劃管理、公司間交易、層級計算、成本支出解析、成本評估、標準設定、物質資源管理、能量使用管理、發動機燃油管理等方面，對其進行修改與優化，并確定每個工作種類、責任人、地點、時間、方法等細節，以便于全段各個部門、車間、班組、職位都能清楚自己的成本管控任務。

確保執行的責任被徹底實施，創建了以“三個層次劃分、逐級計算、風險擔保及成本淘汰”為基礎的成本管理系統。這意味著需要將成本評估指標分為三個等級：基本水平、盈利或虧損的目標，以及努力實現的目標。這樣可以使公司內的所有員工都感受到來自公司的財務壓力，從而使得每個人都能承擔相應的職責。每位員工都需要達到他們的個人績效目標來保護他們所在的小團隊，小團隊則需保障其所屬的大型機構，以此類推，直到整個組織都被納入其中。為了確保這個過程能夠順利地進行下去，將所有的成本預算和收入減少方案進行了詳細的分類，并將其分配給各個負責人。此外，還引入了一個名為“風險擔保”和“成本淘汰”的概念，目的是更好地推動各級別的任務達成。具體來說，會要求所有人簽署一份關于成本管理的合同，除了提供資金支持以外，還會根據實際情況設定獎勵或者處罰措施。同時，對于那些未能滿足預定目標的人，將會受到嚴厲的懲罰，包括扣除部分薪資、取消各種獎金等，甚至可能會影響他們在公司內獲得的任何表彰。

5.2 制定修改各類物資消耗定額，規范成本控制標準

各式各樣的物質耗用基準構成了成本管控的基本要素，由總工程師范疇、總經濟師范疇負責領導，并從總部、工廠、科技管理團隊、物料使用量計算者、規劃與財務部門中選取工作人員組建定額修改組。根據對所有物質使用的集中化管理原則及任何涉及物質耗用的都必須有一個組織機構來確定其使用標準的理念，需結合技術的制造實際情況，進一步優化直接生產的費用、普通生產的費用中的物質耗用基準，并將這些更新后的數據整理后發布實施。必須確保成本費用的控制遵循規定，并避免出現無法依據的情況。

5.3 完善并修訂商業責任評估標準和成本控制的限制機制

執行和實現對成本管理系統的有效性和預期成果的關鍵在于評估。同時，需要重新審視并調整所有類型的材料使用率標準，并且要繼續優化與經營責任成本相關的財務績效評價指標，以強化對于成本開銷管理的限制措施。此外，把成本開銷納入員工全部薪酬中去，并在預算分配基礎上，按照每個月度級別來實施嚴格的考評制度。無論任何原因導致超過預算的單位或部門，首先會根據其整體薪資水平扣除部分工資，然后于下個月對此情況做深入研究，以此加強成本開銷管控的硬性制約力。

5.4 “內部信用卡”核算方式

第一季度的開銷和支出是根據制造任務和機器維護的工作數量分配給各個項目，然后進一步細化至各部門、工廠部門、小組和個人，最后由規劃人員記錄公司借記卡（就像銀行存款賬戶一樣交給了每個項目的主管）。“卡”上注明：“車間”“班組”“持卡人”“科目名稱”“日期”“摘要”“有權支出數”“實際支出數”“結余額”“登卡人”“驗收人”等。所有成本費用發生時，科目負責人都持卡到財務科辦理簽批手續。當工作任務結束時，執行者需要攜帶該卡前往財務部門以進行清算流程，并在適當的時候記錄“內部信用卡”的信息。每次的記賬都會產生一個新的剩余金額，這個季度結束后可以轉移至下一個季度繼續使用。這樣一來，負責此科目的管理人員從之前的“先消費再計算”轉變為了“先核算再支出”，實現了真正的成本和開銷的過程監控。相應地，也提高了財務人員的工作效率，形成各科目負責人“一卡在手，成本支出心中有”的新局面。

5.5 精確計算內置信用卡的授權消費金額

每年年末，財務部會同各部門針對車間的作業和設備維護情況展開深度且詳盡的調研。接著，要求各單位按照其具體職責和生產計劃制定來年的成本預測，提交給相關部門。各部門進行整合后上報公司領導層，經過討論研究形成下一年度的基本預算方案。以此作為新一年的起點，依照事前設定好的財務策略，確保既定的價格標準和節能減耗目標得到滿足的同時，全面分析整體預算狀態，并對各類支出實行層層劃分，細化到每一個部門、生產線、團隊甚至個人，所有相關數據都被錄入每位職工的“內置卡”里，這樣就真正體現了“人人有責，個個負責”的原則。借助這種內部信用卡計算方法，成本花費只能是盈余而非虧損，完善了整個流程中的成本管理系統，使得原本僅依賴財務管理的成本控制轉變為了全員參與的管理模式，從被動轉為了主動。

6 結語

綜上所述，成本管理和降低開支是高度綜合性的任務，同時也是企業經營分析和評估成本管理的核心部分。要從實際出發，全員發動，找重點、挖潛力，征集成本控制的“金點子”。必須堅定地拒絕任何一提到降低成本就首先削減員工福利或辦公室費用的行為，相反，要從制造過程中尋找效率，并合理化生產方式以節省成本。成本控制應該被視為公司經營管理的一部分，通過全面掌握成本支出情況并對各種成本消耗做出評估與調控，從而提升公司的經濟收益。因此，成本控制不僅是根據公司自身特點進行自我調節和自我限制的過程，也是基于行業狀況及公司間的競爭關系進行反省的主要手段。這要求公司領導能正確看待成本控制過程中的難題，同時利用一套有效的成本控制策略來增強公司的市場競爭力，進而確保公司的穩定運行和發展。

參考文獻：

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［作者簡介］張健（1990—），男，漢族，山東茌平人，本科，中級經濟師，研究方向：企業管理、經濟統計。