重回一線后的半年里，每次運營周會都透著詭異。大家匯報得越是完美，我心里越發慌——這個階段的團隊不該這么“順”，本該是問題集中爆發的時候。可無論怎么追問，就是問不出半點異常。當時，Spes成立才兩年多，很多體系都沒成型，底下人說一切都好，數據卻沒跟上，這里面肯定有貓膩，明顯是在粉飾太平。

于是我挨著找線上中臺、HR、財務和執行層聊天，前前后后聊了60多個人，才挖出堆藏著的問題。有個現象特別扎心：不少年輕人明明很拼，想為公司做事，可他們的努力全被蓋住了——你看不到真正干活的人，只能看到寫報告、做匯報的管理層。

也就是那時候我才徹底醒悟：選管理層絕不能看表面。真正的管理者得雙腳踩在業務泥里，手上帶著實干的土，而不是只會挑漂亮數據哄老板開心，搞“情緒管理”那套。所以一號位必須是從戰場上拼出來的，空降兵根本頂不住。選不對人，責任全在老板。

聊完之后我特別愧疚，覺得對不起這些年輕人。所以我立刻動手完善激勵機制和培養體系，把每個人的能力擺到明面上，讓努力能被看見。現在公司的核心骨干，基本是從業務一線拼出來的。但我也總盯著他們“挑刺”，因為每個階段對能力的要求不一樣：以前可能只看業務能力，現在得看他們能不能把自己的本事復制出去，真正學會帶團隊。這樣步步調整下來，團隊才算真正站穩了腳跟。