基于戰略視角的國有企業全面預算管理體系建設研究

摘" 要：在國家經濟的快速發展中，國有企業一直扮演著重要的角色。伴隨著高質量發展時期的到來，國家提高對預算管理的重視程度，想要使國有企業保持高質量發展水平，從而保持經濟優勢，就需要采用現代化的管理模式。全面預算管理對企業經營發展起著不可忽視的作用，但目前仍有部分國企未能充分應用全面預算管理這一工具。基于此，闡述了全面預算管理體系建設的重要性，并分析了國有企業運用全面預算管理的現狀以及建設策略。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理；體系建設

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.13.028

引言

全面預算管理是一種綜合各種預算的管理體系，以經營預算、資本預算和財務預算為基礎，全面規劃企業未來一定時期內的經營活動、財務狀況和投資方向。其目的在于通過合理分配資源、實現財務目標、提高經營績效，從而推動企業的整體發展。全面預算管理作為一種科學的管理手段，是現代企業管理的重要工具之一。近年來，隨著市場競爭日益激烈，國有企業承受著來自國內外企業的巨大競爭壓力，目前在全面預算管理體系建設中積極探索并取得了實質性的進展，但是仍然存有一定的問題。

1 國有企業全面預算管理體系建設的重要性

1.1 有助于實現戰略目標

全面預算管理不僅僅是一個簡單的預算編制過程，而是一個將企業的計劃、協調、控制、激勵等關鍵問題融于一體的綜合管理過程。在預算編制階段，企業應對未來經營活動進行全面的規劃、預測；在預算執行階段，企業應對各部門的執行情況進行監控、協調，保證預算目標的實現；在預算考核階段，企業應對預算的執行結果進行評估、獎懲，以激勵員工積極參與預算管理，從而進一步推動戰略目標的實現。

1.2 有助于優化資源配置

全面預算管理使企業能夠根據自身的需要和目標，合理分配資源，確保各項工作得到支持。通過有效的資源調配，可以提高資源利用效率，提升企業的生產力和經濟效益。預算管理還能夠幫助企業將有限的資源集中用于企業發展，確保企業在市場競爭中占據有利地位。

1.3 有助于提升管理效率

實施全面預算管理要制定相關的規章制度，企業可以實現對各項經濟活動的全面控制與監督、規范員工的工作行為、提高管理效率、降低管理成本。預算管理通過制定詳細的預算目標，考評和記錄員工的工作完成狀況，為企業提供了豐富的數據信息和分析結果，為管理層領導提供科學的決策依據，有助于企業做出更加合理準確的決策。

1.4 有助于強化內部控制

全面預算管理可以使企業建立完善的財務制度和內部控制體系，明確各個職能部門之間的職責，消除不同業務部門之間的溝通障礙，有效避免部門之間推脫責任，提高內控管理的規范性。預算管理使企業更好地了解并掌握自身的風險隱患，采取相應的控制措施，確保企業的穩定運營。

2 國有企業全面預算管理體系建設現狀

2.1 預算管理體系不完善

當前，部分國有企業管理層對于全面預算管理的重視程度不足，對其的認識僅僅停留在財務收支方面，未能將全面預算管理與企業的生存發展緊密融合，認為預算管理只是簡單地對企業資金作出預測而已，這種簡單的財務核算并不能滿足企業發展需求。多數企業預算管理實踐仍局限于財務部門主導、其他部門輔助的傳統模式，這種觀念下部門間缺乏統一的預算意識，各自為政、協同性差[1]。在預算管理體系中，缺乏對組織體系的認識，組織體系是統籌性的管理機構，是對內部財務活動統一管理的部門，組織體系建設的不合理導致預算目標制定缺少有效性，難以從全局角度管理預算流程。此外，部分國企的預算管理的信息技術支撐不足，在信息管理體系建設上缺乏整合所有的業務數據，業務部門與財務部門之間的數據不能有效傳遞，數據口徑不統一，“信息孤島”現象嚴重。

2.2 預算編制方法不合理

首先，預算編制過程未能考慮企業外部市場環境的變動以及對內部資源條件的評估，致使預算目標與企業戰略規劃及實際運營狀況脫節，缺乏前瞻性和適應性。部分國有企業仍固守傳統的增量預算法，簡單地將上年預算作為基準，僅根據新增業務進行微調，這種做法不僅導致預算規模逐年膨脹，還容易引發預算松弛和資源分配的低效浪費。其次，預算編制工作主要由財務部門承擔，其他部門參與度低且預算意識薄弱，不能積極貢獻專業見解，使預算編制過程缺乏全面性和深度。最后，企業管理層往往直接決定預算分配，下級部門則處于被動接受狀態，缺乏自主性和責任感，指標設定過程主觀性強，難以激發員工的積極性和創造力。預算指標體系設計過于單一且缺乏可操作性，無法有效支持預算的動態監控、績效評價等關鍵環節，限制了預算管理效能的充分發揮。

2.3 預算管理能力不全面

財務部門是全面預算管理的重要執行部門，但財務人員對于全面預算管理的了解并不夠深入，認為預算管理僅僅是財務預算，也僅僅是制定預算目標，沒有將預算管理融入財務管理之中，沒有深入全面預算管理，預算管理不符合企業實際，大大降低了預算管理的有效性[2]。同時，部分國有企業意識到全面預算管理的重要性，但由于財務人員對于預算管理方面的知識儲備不足，對這方面的專業技能實踐應用經驗不夠，無法將預算管理真正應用到企業財務管理中，大大降低了預算管理對于國有企業的有效性。預算管理的實踐情況不與員工績效掛鉤，員工對預算管理的重視程度不足，參與度不高。

2.4 預算考核方法不完善

第一，部分國有企業制定的考核標準不科學，僅以利潤指標作為全面預算的考核依據，忽視了市場份額、企業核心競爭力等其他重要指標，這種考核方法容易獲得短期效益，但忽視企業的長期發展。第二，部分企業的預算考核指標設置過高或過低，與實際經營情況不符，這可能是由于預算編制時缺少對市場環境和企業內部能力的深入分析，考核標準缺乏合理性、可行性。第三，部分國有企業雖然建立了預算考核體系，但缺乏明確的考核機制和獎懲制度，這使預算考核的權威性和約束力不足，員工對預算管理的重視程度不高。第四，一些國有企業在預算考核過程中存在不透明、不公正的現象，仍采用手工方式匯總和分析預算考核，這種方式不僅效率低下，而且容易出錯，影響預算考核的準確性和及時性。在預算考核過程中缺乏有效的溝通機制。例如，考核結果的反饋往往只是簡單地告知員工考核結果而缺乏深入地溝通和解釋，員工對考核結果的理解不夠透徹，導致產生誤解和抵觸情緒。

2.5 預算執行力度不具體

當前，國有企業在發展中雖已逐漸認識到全面預算管理的核心價值，但在實際操作中卻普遍存在“重編制、輕執行”的現象，對預算編制階段給予高度重視，但在預算的實際執行與后續監控分析上則顯得力不從心。當預算與實際情況產生顯著偏差時，企業未能迅速采取有效糾偏措施，對預算與實際的差異分析也往往浮于表面，僅滿足于出具簡單的預算分析報告，未能深入挖掘問題根源，這種管理上的松懈不僅延緩了改進企業問題的進程，也削弱了有效防范經營風險的能力。這一現象產生的原因在于國有企業的特殊性質，即國家作為主要出資人，并不直接享有剩余索取權，這讓企業管理層領導在角色上更接近于代理人，其個人利益與企業的盈虧狀況不直接掛鉤，從而在一定程度上降低了對預算執行的追求，弱化了預算管理的控制作用，阻礙了企業管理效能的提升[3]。此外，預算管理人員的執行力度不夠，對于年初制訂的預算計劃到年底才集中完成，就無法按時完成當年預算任務。

3 戰略視角下國有企業全面預算管理體系建設策略

3.1 完善全面預算管理體系

首先，國有企業應加強對全面預算的宣傳與培訓工作，增強領導層干部和員工對于全面預算的認識和重視，理解全面預算管理對于企業發展經營中起到的作用，保障全面預算管理工作的有效實施。企業領導層干部不能將預算管理簡單地歸為財務部門獨自管理的任務，應以戰略目標為導向，明確預算目標，構建完善的預算管理體系，讓企業全體員工共同參與，發揮各自在預算管理環節中所起到的作用。其次，設置專門的預算組織機構，明確組織體系對于預算管理的重要作用，充分發揮組織制度對于預算管控的作用，劃分不同的工作部門，精確到每日的預算規劃，將全面預算管理的認識轉化為對預算管理的行動。最后，國有企業應運用大數據推進預算管理體系創新，加強全面預算管理的信息化建設，依托成熟的信息化處理技術，結合企業的管理軟件，構建以全面預算管理體系為核心的信息共享平臺，實現部門間的互聯互通和資源共享，提高企業的預算管理效果[4]。

3.2 優化全面預算編制方法

首先，隨著預算管理水平的提高，國有企業應不斷創新預算編制方法，根據企業和市場的實際情況，形成能適應企業不同階段的預算編制方法。在預算編制過程中，應結合業務的實際情況，選擇滾動預算、零基預算等合適的編制方法，或者多種方法的綜合應用，確保預算編制的合理性。同時，全面預算的編制不是簡單地制定預算目標，而是先由管理層干部根據對市場形勢充分調研，對企業業務數據充分了解，基于此作出的宏觀判斷，再下達預算指導，使預算指標符合企業實際發展情況。其次，應制定詳細的預算編制模板，規范預算編制流程，將指標細化到具體的單位和個人，圍繞部門業務計劃展開，預算應反映企業實際經營情況，不虛假上報收入或利潤情況。在業務預算、投資預算、籌資預算、費用預算等不同預算模塊全覆蓋的基礎上，進一步細化預算內容，以解決對資產運行及資源配置不合理的問題。最后，借助現代信息技術手段，如ERP系統、大數據分析等，提高預算編制的效率和準確性，通過數據分析，為預算編制提供更加科學、合理的依據[5]。

3.3 提升財務人員管理能力

在全面預算管理中，人才是最不可或缺的因素，只有財務人員綜合素質得到提高，預算管理才能真正有效。一方面，國有企業應建立完善的培訓體系，提供系統的入職培訓，定期組織專業技能培訓，涵蓋最新的會計準則、稅收政策、財務管理軟件應用等方面的知識，提升財務人員的專業素養和技能水平；根據財務人員的崗位需求和職業發展路徑，提供有針對性的崗位能力提升培訓，如高級財務管理、財務分析、風險管理等，幫助他們更好地勝任工作并提升職業競爭力。同時，對財務人員實施輪崗培訓，讓財務人員在不同的業務部門中了解業務流程和財務狀況，拓寬視野，提高綜合素質。另一方面，加強財務人員對預算管理的認識，以財務部門為中心，形成一個傳播圈，將全面預算普及至整個企業。定期開展交流與學習，邀請經驗豐富的專家來公司授課，讓財務人員結合實際，在模擬案例中學習全面預算管理的應用，并組織人員前往全面預算管理實施成功的公司交流學習經驗。

3.4 完善預算考核方法機制

首先，國有企業應建立預算考核的績效評價和激勵機制，完善全面預算管理考核制度，規范考核流程，優化考核管理辦法，對企業員工的預算執行的行為作出規范約束，并對指導全面預算管理起到一定作用。同時，建立合理的獎懲考核機制，將預算考核結果與獎懲措施掛鉤，部門業績與企業預算目標掛鉤，對執行預算管理優秀的部門或員工給予額外的獎勵，做到獎懲分明，提高全體員工參與全面預算管理的積極性。其次，國有企業應明確預算考核的目標，憑借預算考核的結果，評估預算的執行情況，發現存在的問題，并采取相應的措施加以改進，實現預算目標。預算考核目標還應與企業的戰略目標、經營計劃和年度重點工作緊密相關，確保考核的針對性、有效性。最后，預算考核指標體系應全面覆蓋企業的各項經濟活動，保證考核的全面性、準確性。在全面性的基礎上應突出重點，對關鍵指標進行重點考核，這些關鍵指標應與企業的年度重點工作相關聯，如銷售額增長率、成本降低率、利潤率等。考核指標應具有可操作性，即可量化、可比較，保障考核結果的客觀性與公正性。

3.5 強化預算管理剛性約束

全面預算管理的重點在于執行，國有企業必須做好管控工作，設立專職的預算管理組織機構，最大限度地貫徹并落實全面預算管理。首先，國有企業應建立獨立于財務部門之外的預算管理部門，作為企業內部的專職機構，直接管理企業內部有關與全面預算管理的所有事項，并監督各職能部門對于預算管理的執行情況。將全年的預算管理任務按照項目的輕重緩急分解細化，再下發到各個業務部門，規定每項任務的完成期限，確保每項任務都能按時完成。其次，國有企業可以建立預算管理委員會，由企業的主要領導層干部、管理層領導組成，在具體實施過程中，對預算的執行情況進行日常監督和定期審計。預算管理委員會應按照企業的預算管理進度做實施調整，對財務部門制定的預算管理目標與內容擁有最高決策權，在調整企業整體預算時，由預算管理委員會審核，保障預算管理工作與企業實際相結合[6]。最后，加強對預算管理的監督，確保國有企業的成本消耗在預算的合理范圍之內，對超出預算的成本展開調查與分析，強化對預算執行的剛性約束，加大對濫用財務預算行為的處罰力度，杜絕類似事件的發生。

4 結束語

綜上所述，全面預算管理體系建設是一項長期而復雜的工作，具有實現戰略目標、優化資源配置、提升管理效率等積極作用。國有企業在實施全面預算管理過程中應不斷發現其中存在的不足，積極分析并加以解決問題，以戰略目標為導向，完善預算管理體系、優化預算編制方法、提升人員管理能力、建立健全預算考核機制、強化預算管理約束、確保全面管理工作的質效，從而進一步實現高質量發展目標。

參考文獻

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[5]趙偉麗.戰略視角下企業全面預算管理系統建設探究[J].財經界，2023（13）：54-56.

[6]張博.基于戰略視角的XY企業全面預算管理改良[J].質量與市場，2023（11）：100-102.

作者簡介：陳畑樺（1988-），女，漢族，浙江諸暨人，本科，中級會計師，研究方向：預算管理。