玩具業的初代消費者很重要

Yi：YiMagazine

N：倪志偉（Niels B. Christiansen）

中國第一家樂高樂園歷時10年終于落成。2025年7月5日，上海樂高樂園度假區正式開園，成為全球最大的樂高樂園。

和全球其他樂高樂園一樣，上海樂高樂園也由默林娛樂運營。這家英國娛樂巨頭專門運營樂園和度假村，手握樂高樂園、小豬佩奇主題公園和杜莎夫人蠟像館等著名游樂景點IP，全球運營規模僅次于迪士尼。2014年，華人文化集團與默林娛樂就上海樂高項目初步接洽，此后上海市金山區政府、樂高集團也參與了投資—這正是上海樂高樂園目前的4個參股方。

對于IP持有方丹麥樂高集團而言，支持一個大型樂園項目，當然是希望它能與公司最核心的積木玩具業務相互作用。樂高在中國的第一家旗艦店開設于2016年，在當時全新開業的上海迪士尼樂園小鎮上。如今，樂高在中國內地的門店數已擴充至450家，約占樂高全球門店總數的一半。在樂高集團CEO倪志偉（Niels B. Christiansen）看來，上海樂高樂園補全了樂高中國生態中的“最后一環”。樂高樂園的直接目標受眾是2至12歲的孩子，中國有2億兒童，但樂高尚未在這個市場擁有自己的“初代消費者”—如果家長的童年沒有樂高，可能較少主動給孩子買樂高玩具。

現在，樂高寄希望于上海樂高樂園和不斷擴展的零售業務能幫助自己在中國直接影響2億兒童的父母，并且逐漸培養起品牌的初代消費者。開園當天，倪志偉在樂高大飛車前接受了《第一財經》雜志的專訪，談到了玩具消費群體的遷移，以及這個92歲的品牌在上海乃至中國的決心和新計劃。

Yi：有一種說法是，樂高在中國還處于“第一代消費者”的初始階段。你認同這個說法嗎？

N：確實，你說得對。樂高這家公司已經有93年歷史。在西歐尤其是德國這樣的國家，樂高的品牌積累非常深厚。很多德國父母自己小時候就玩過樂高，因此他們有了自己的孩子后，第一件事就是去買一套樂高，重溫童年回憶。但在中國，這種路徑并不存在，因此我們必須采取不同的策略。

我們不能假設所有人都天然認知并喜愛樂高品牌，必須主動去建立和推廣它。如今，樂高品牌在中國的認知度很高了，但仍然有一部分父母從未真正體驗過。這也是為什么我們試圖通過花植系列、一級方程式賽車等收藏品類點燃父母的興趣，讓他們更深入地參與，從而成為更好的品牌傳播者。

中國的情況和全球其他地區確實存在差異，但我認為消費者行為和偏好上的相似點其實有很多。然而，中國獨特的零售和社交網絡傳播環境又讓它與眾不同。特別之處在于，中國發展得很快，人們也愿意不斷嘗試新事物，這讓我們可以觀察各種現象：有些新事物會流行起來，有些不會。我們需要不斷適應、不斷參與其中，同時也能從中學到寶貴的經驗。

Yi：那樂高如何劃分當下的消費群體？你們認為他們和以前的消費者有什么不同？

N：20年前，我們通常是以品牌為中心，但這些年我們越來越關注消費者本身。現在，區分年齡段變得越來越重要。舉個例子，6到9歲的兒童和9到12歲的兒童的體驗就差異很大，這個變化的誘因是孩子們會逐漸對電子游戲和社交網絡產生興趣，開始渴望擁有電腦或智能手機，這表明他們正逐步邁向青少年階段，并希望被視為獨立的個體。我們看待青少年的視角也發生了轉變，現在青少年被看作是一個會與品牌產生聯系的單獨群體。此外，我們也更加重視服務于所有年齡段的女性—這和20年前完全不同。

Yi：的確，越來越多孩子從很小開始就想要一部自己的手機。那么樂高如何適應這個趨勢？

N：孩子們越來越早擁有手機，并且花更多時間在社交平臺和數字活動上，這是當下正在發生的。好的一面是，當孩子們有機會搭建實物時，他們往往會花更多時間在樂高產品上。關鍵在于確保他們不會忽視動手的價值。孩子的大腦和雙手需要一起配合，如果大腦沒有形成正確的連接，那么他們永遠只會停留在二維世界里。花一些時間在屏幕上是沒問題的，有時候這樣做也有好處。但平衡好在物理世界和數字世界上花費的精力非常關鍵。

樂高堅持提供實物產品，讓孩子們在動手中獲得學習體驗，當然我們也承認他們已經習慣了數字媒體，因此期望像樂高這樣的品牌在各個渠道都能出現。所以，樂高也應該有游戲，也需要大量可投放于社交網絡的內容。比如在YouTube等平臺上，樂高有一些體量龐大的社群，玩家會主動上傳創作，形成了圍繞樂高的豐富的數字生態系統。同時我也希望人們可以在數字世界里體驗樂高，比如通過電子游戲和其他數字平臺。

樂高有很多數字化體驗。2023年，我們還推出了與游戲《堡壘之夜》的合作，讓9到12歲的孩子和青少年在游戲世界里享受樂高。事實上，整個公司正在推進數字化轉型，并且在“樂高數字領域”持續投資。我對這些投入非常期待。

Yi：樂高近幾年不僅和耐克、F1這樣的合作方推出積木套裝，也積極推進樂高與“超級馬力歐”“我的世界”這樣的游戲IP聯名。樂高如何選擇這類合作伙伴？背后有什么樣的戰略變 化？

N：我認為有幾個關鍵點值得注意。首先，我們很幸運地擁有一個在全球范圍內都極具影響力的強大品牌，這讓我們在選擇合作伙伴時更加從容。以耐克為例，他們的目標受眾中有一部分—9到12歲的兒童和青少年—與我們有很大的重疊。正因如此，如果涉及到學前教育領域的產品，我們通常會謹慎處理與耐克的合作，因為不同消費群體對品牌的期望是不同的。找到合適的戰略合作伙伴對我們來說至關重要。

我們發現很多女孩對世界一級方程式賽車（F1）表現出濃厚興趣，這為我們提供了一個獨特而令人興奮的合作機會。這種戰略合作對保持品牌活力非常重要，比起傳統的電視廣告，它能以更真實、更有效的方式建立品牌形象。在過去10年中，這種方式變得越來越重要，品牌聯名的影響力也在不斷提升。比如在F1邁阿密大獎賽前舉行的車手巡游活動，車手們駕駛著10輛用樂高搭建的全尺寸賽車上路，相關視頻獲得了150億次播放量，成為樂高目前關注度最高的營銷事件之一。這充分說明，兩個充滿活力的品牌聯手能夠產生多么驚人的效果。從這個角度來看，現在我們的影響力確實比以前大得多，但核心的營銷理念并沒有發生根本性改變。

在中國，我們計劃把握每一個機遇。隨著F1上海大獎賽也即將開幕，我們希望未來能在這里開展類似的活動。在品牌互動、管理消費者期待方面，我們正在探索新維度。比如6月11日，我們在西岸夢中心舉辦的“世界玩樂節”活動就是一個很好的例子—這是聯合國去年開始設立的國際玩樂日，我們借此機會在夏天舉行了很多節慶活動。我們在上海的活動規模已經顯著擴大，這種演變反映了一個全球性的趨勢，品牌需要多加創新，與消費者在情感層面產生共鳴。消費者和品牌之間的關系，本質上是一種“愛”。

Yi ：上海迪士尼樂園已經開業9年了，樂高樂園是否將迪士尼樂園視為對手？

N：樂高25年來最重要的戰略合作伙伴就是盧卡斯影業，而盧卡斯影業是管理星球大戰系列商業授權的一家重要公司。在這個前提下，我們更多將彼此視為合作伙伴。因此，問題就變成了：我們是競爭對手還是合作伙伴？

我想我們并不把對方視為競爭對手。樂高在設計星球大戰系列產品時，會基于未來兩年即將上映的星球大戰電影做創意洞察。這體現了雙方之間高度信任的關系。我認為外界將我們視為競爭對手在某種程度上是一種贊美，我希望當人們來到上海時，不僅能體驗迪士尼樂園的項目，也能去逛逛2016年我們在迪士尼度假區內開設的第一家中國旗艦店，并且過來看看新開業的樂高樂園度假區。當然，我們希望樂高樂園提供的是與迪士尼樂園完全不同的體驗。他們推廣他們的品牌，我們推廣我們的品牌。我堅信樂高樂園的體驗價值不僅僅局限于一天的娛樂，這就是我認為的關鍵區別所在。

Yi：現在國際經濟環境比較復雜多變，樂高集團的產業鏈是否受到影響？

N：過去半年里，這其實是每個人都在關注的問題，當然我們也在思考這個問題。過去半年我們仍然實現了穩定增長，在充滿挑戰的當前環境下，這是一項非常值得肯定的成績。這也表明，我們在應對外部不確定性方面展現了強大的韌性和靈活性，并且有能力繼續加大對未來的投資。

比如，我們的圣誕節產品現在還沒有開始生產，因為我們的供應鏈足夠靈活，允許我們在臨近實際銷售時間時再安排生產。

目前，在中國銷售的大多數產品都由中國本地的嘉興工廠生產。在歐洲，樂高有3個主要服務歐洲市場的工廠，在美國也正在建設第二家工廠以支持本土市場，在亞洲我們有兩家工廠，其中一家是嘉興工廠。過去兩年，我們大規模擴建了嘉興工廠。這種布局讓我們不依賴長距離運輸，也不依賴跨國供應鏈的復雜運作，使我們對客戶的交付更加高效、可靠。

我認為這種生產與供應鏈的本地化布局正是樂高集團的一項核心優勢，也是不少競爭對手難以快速復制的能力。