數字經濟時代國有企業如何實現財務管理轉型

摘" 要：數字經濟的繁榮對國有企業財務管理工作提出了更高的標準和要求，促使企業在運營模式及管理方式方面發生了深刻轉變。優化財務管理模式，實現數字化轉型，是新時期國有企業高質量發展的重要引擎。國有企業需要正視自身管理策略中存在的問題，引入數字技術推動財務管理變革，以提高財務工作效率、提升財務決策的可靠性。本文結合國有企業財務管理轉型的背景與意義，分析了數字經濟背景下國有企業財務管理轉型面臨的困境。分別從五個方面分析了管理問題，并提出了針對性的轉型策略。旨在借此為國有企業提供可靠的轉型路徑，幫助其進一步凸顯財務管理工作價值，進而在數字經濟時代擺脫管理桎梏，實現高質量發展。

關鍵詞：數字經濟；國有企業；財務轉型

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.03.026

1 引言

數字經濟時代給國有企業財務管理帶來了顛覆性的變革，國有企業迫切需要突破組織變革困難、管理流程固化、復合人才短缺、技術基礎薄弱、部門壁壘明顯等困境，制定全面的財務管理轉型策略，從而更好地應對數字經濟時代的挑戰，實現自我革新。

2 國有企業財務管理轉型的背景與意義

2.1 數字經濟的定義及其對國有企業財務管理的影響

以數字信息及數字技術為載體的新經濟形態，即數字經濟。

在數字經濟的影響下，國有企業管理決策需要從海量數據中提取有價值的信息，因此數據成為驅動企業財務決策的關鍵資源。同時，財務管理中大量重復及標準化的工作，將逐步被數字化技術所取代。數字經濟帶來的轉變，不僅是財務管理任務的改變，更是管理理念、運營模式的全局性轉變[1]。

2.2 數字經濟時代國有企業財務管理轉型的意義

在數字經濟時代，國有企業實施財務管理轉型意義重大。一方面，財務管理作為企業的“供血系統”順應時代發展，積極轉換運營模式，如優化財務運營管理、人員配備、搭建可靠的財務數字化平臺等，將為企業適應外部因素變革提供有力的支持。另一方面，財務管理是企業管理的核心，借由對財務管理轉型的探析，能深入分析轉型動因，選擇可靠的轉型路徑，推進企業實現更深層次的數字化轉型。

3 數字經濟時代部分國有企業財務管理轉型困境

3.1 組織變革困難

在數字經濟時代，國有企業的財務管理轉型面臨組織變革的巨大挑戰。國有企業的組織架構通常較為龐大且層級分明，決策流程冗長，部門間的溝通效率較低。這種結構不利于快速響應市場變化、實現技術革新。

3.2 管理流程固化

一些國有企業的管理流程較為固化，存在多年的管理慣性或路徑依賴。盡管電算化推進多年，財務管理流程中涉及手工操作、紙質文件的部分較少，但信息傳遞速度、數據準確性等仍然難以保證。歸根結底，是企業各部門在實際操作中，難以擺脫固有的流程模式，限制了數字技術在財務管理中的深度應用。

3.3 復合人才短缺

部分國有企業在復合型人才的培養方面存在不足。一方面，企業內部培訓體系較為滯后，難以快速提升財務人員的數字化技能；另一方面，面對激烈的市場競爭，企業欠缺可靠的激勵機制吸引并留住人才。復合人才的短缺成為部分國有企業財務管理數字化轉型的瓶頸。

3.4 技術基礎薄弱

盡管數字經濟時代的技術日新月異，但部分國有企業在技術基礎設施建設方面仍顯薄弱。企業現有的信息系統，往往集中于內部財務管理。但隨著業務發展、技術升級，財務管理的范疇及功能在不斷拓展。稅務管理、資金監控、投融資管理等不僅涉及企業財務管理部門，還涉及稅務機構、銀行、合作企業等。集中于內部財務管理的信息系統，使企業財務管理數字化轉型過于淺顯，無法為企業持續發展提供全面的智能化財務服務。

3.5 部門壁壘明顯

部分國有企業的部門壁壘問題嚴重，財務部門與其他業務部門之間缺乏有效的溝通協作。這種信息孤島現象造成業財協同困難，業務部門數據是一套，財務部門數據是一套，對賬較為困難，影響了財務管理數字化轉型的整體效果。數字化轉型要求實現業務數據和財務數據的彼此穿透，這是整個企業級別的數字化。因此，如何消除部門壁壘，建立高效的跨部門協作機制，強化業財協同，成為部分國有企業財務管理轉型亟須解決的難題。

4 數字經濟時代國有企業財務管理轉型路徑

4.1 組織重構

從組織結構入手，將由人力構成的龐大且層次分明的組織架構，重構為由數字技術支持的扁平化、高效率的組織架構，有利于企業利用數字技術解決財務管理中的痛點，實現深刻變革。

首先，企業應確定組織重構的目標。為適應財務管理數字化轉型的實際需要，企業實施組織重構應達成扁平化、平臺化、數驅化的目標[2]。盡最大可能減少組織結構涵蓋的中間管理層，并基于統一的數據平臺，實現前端業務、后端財務服務，以及中端數據整合的全程連接。前端對接業務財務團隊，后端對接財務服務團隊，提供費用、成本、票據等財務支持，中端數據整合則由數據平臺構成。同時設置具有數驅職能的崗位或團隊，以數據為核心資源驅動財務決策。

其次，結合以上三項目標，企業應根據實際需要在組織架構中新增或調整崗位設置。例如，新增數據分析師崗位，負責財務與業務的數據搜集、分析、報告。數據分析師應通過數據挖掘，向業務部門提供財務狀況相關數據，向財務部門提供市場趨勢、業務績效等業務數據。調整財務管理崗位為財務分析崗位，要求財務分析崗位人員具備一定的數據分析能力，由財務核算職能轉變為財務分析職能。

最后，企業應根據新增和調整崗位情況，完成組織重構。例如，設置財務總監崗位，下設業務財務經理、審計經理、戰略財務經理三個中層管理崗位，分別負責財務管理、審計內控及財務分析三個部門。財務管理部門即后端的財務服務團隊，需要設置費用會計、往來會計、成本會計、資金會計、出納等崗位。審計內控部門需要設置審計專員、內控專員。財務分析部門即前端的業務財務團隊，需要設置財務分析、財務預算、業務財務等崗位。

4.2 流程再造

為了提升整體效率，降低運營成本，國有企業應對現有的財務管理流程進行全面再造。首先，企業需制定詳細的流程再造計劃，確定流程再造目標。一是標準化目標，如統一各部門財務流程中的組織編碼、財務術語等，統一信息系統、財務制度、執行標準等。二是自動化目標，實現財務數據采集、報表生成、異常預警、數據分析的全程自動化。三是服務性指標，優化財務服務流程，簡化操作步驟，提高服務響應速度。流程再造的步驟及執行方法需涵蓋流程分析、現狀評估、技術選型、平臺構建、系統集成、數據標準化治理、服務功能優化等。

其次，企業需要按照計劃執行流程再造。其中，執行重點為構建財務共享平臺及服務功能優化。財務共享平臺應具備前端業務應用功能，如業務報賬、數據輸入等。中端數據應用功能，如共享運營、數據處理等。后端財務應用功能，如數據挖掘、報表生成等，覆蓋所有財務流程。服務功能優化是指，企業應利用流程挖掘等技術，持續關注一線業務執行過程（例如業務KPI、數據共享效率，自動化程度等）借此了解財務行為、執行偏差，持續優化財務流程。

最后，企業應評估流程再造的效果，針對出現的問題，進一步優化調整。實施流程再造后，企業應監控業務處理時間、成本節約、錯誤率等指標，評估各流程自動化的覆蓋率及減少人工干預的具體效果。

4.3 人才培養

在數字經濟時代，國有企業要實現財務管理轉型，必須重視復合人才的培養。一是注重數字化管理人才的培養。針對高級領導層，通過舉辦高層領導培訓班、參加行業峰會或研討會等形式，提升高級領導層對數字化財務戰略的理解認知。鼓勵高級領導層員工與技術專家、學者、行業領袖進行交流，拓寬視野，提升戰略洞察力。針對中層財務管理層，提供數字化工具及技術的培訓，提升其對新技術的應用能力。積極引導財務管理者參與數字化轉型項目實踐，提升其解決財務數字化問題的能力。二是強化數字化專業人才的培養。涉及崗位包括數據工程師、應用架構師、算法工程師、運營工程師等。三是重點培養數字化應用人才，即兼具財務專業技能及數字技術應用能力的人才。重點針對財務人員提供數字化工具應用培訓，如數據分析工具、財務管理軟件、ERP系統等，著重提升財務人員在實際業務中的操作能力。四是設立激勵機制，使員工工作重點及人才培養方向集中在財務數字化創新上。如設立績效考核指標，關聯財務數字化轉型的實際成果；設立獎勵機制，對財務轉型中具備突出表現的員工給予獎勵。對復合人才提供更具有競爭力的福利待遇等。

4.4 技術升級

一是RPA技術。RPA技術可自動執行大量重復性高、規則明確的財務操作，如賬務核對、數據錄入、發票處理等。二代RPA技術可進一步模擬人為操作，進行邏輯判斷。結合人工智能的應用，二代RPA技術可直接模擬員工，進行軟硬件的操作，同時模擬人類進行語義和圖像的識別，執行邏輯判斷等。例如，直接在共享系統中，在以無代碼方式，拖動窗口、輸入信息，實現自動化辦公操作。二是物聯網技術。如2024年5G無源物聯網技術，可打造通訊模組，基于無源定位，實現數據實時搜集、監控，將其應用到生產監控、固定資產管理、庫存管理等方面，能提供物品生命全周期管理支持。三是銀企直連系統。銀企直連系統是直接關聯企業與金融機構的自動化系統。快速完成資金調度、處理支付結算、代發代收、外匯買賣等，提供綜合金融電子服務解決方案，推進國有企業連接金融產業鏈。四是稅控系統。稅控系統不僅具有自動生成、管理稅務發票的功能，還可自動完成各類稅務申報，提高企業稅務籌劃效率。五是云共享平臺。利用云計算技術，搭建云共享平臺，有助于加速國有企業實現業財融合，通過云平臺，企業可實時獲取客戶信息，鏈接上下游企業，基于價值鏈實施業財管理，實現財務管理模式的創新。六是大數據技術。如采用高效的ETL工具，將分散在不同系統中的數據抽取、轉換和加載到數據倉庫中。七是人工智能技術，如智能財務機器人，結合自然語言處理（NLP）和機器學習技術，實現智能報表生成、數據查詢、業務咨詢等。八是區塊鏈技術。應用區塊鏈技術構建分布式賬本系統，實現財務數據的不可篡改和全程可追溯，或是利用智能合約技術，自動執行合同條款，確保合同的公平和透明，減少人工干預和糾紛。

4.5 業財融合

價值創造型財務的關鍵特點在于“業財合一”，在新一代技術條件下，基于云計算等技術的存儲和運算能力，以及大數據技術的突破，有效的業財融合解決方案已經浮出水面。

一是在組織重構層面，企業不僅要注重業務前端的財務數據采集與賦能。例如，在業務部門中設置財務BP崗位，參與業務項目的可行性分析，提供財務支持，并監控業務進展、評估財務事項等，為業務發展提供可靠的財務洞見。

二是在流程再造層面，國有企業要通過流程梳理，建立跨部門的協作機制，促進業務部門同財務部門之間的溝通合作。同時要確保業務同財務流程的有機結合。通過流程化的管理，減少重復工作及數據冗余，提高工作效率、數據準確性。

三是在技術升級層面，基于財務共享平臺及企業各業務管控系統，搭建業財數據庫。一方面，通過統一數據庫，對各種來源不同的經濟業務數據進行轉換，轉換為符合財務視角和要求的經濟事項。通過事項記錄讓財務信息融合業務數據以結構化、規范化的信息形式統一存儲，實現真正的“業財合一”。另一方面，利用數據庫，拓展數據維度和質量，賦能業務部門，識別潛在數據價值空間，實現客戶、產品、設備、供應商、稅務、金融等全面的信息共享互聯，獲取基礎精準快捷的業務數據，統計區域產品線部門業務情況、挖掘潛力，打通業務數據與財務數據，進而支持企業創新發展[3]。例如，通過數據庫的最新技術收集經濟事項信息，配合新一代智能會計產品，生成滿足企業各種管理目的、決策目標的財務信息或報告。讓不同層級的業務管理人員都可獲取用于支持決策的關鍵數據，實現“從業務中來，到業務中去”的全面商業數據服務。

四是在預算及決策支持方面。將預算及決策數據實時傳輸給管理者，實現數字化資源配置與預算管理的賦能及創新。如基于未來業務經營場景實現數據預測分析、業務實時決策等，將預算及業務決策的“過程性控制分析”轉變為“預測性控制分析”，顛覆管理場景，推進智能化的業財管控。

五是在合規性監管層面，完善財務共享平臺的監管功能，實現實時監測、自動預警、監督評價等在線監管，進一步提升智能化水平，構建“事前、事中、事后”全面的風險感知、風險防控體系，形成全面、全員、全過程、全體系的風險防控，切實全面提升財務內控的有效性。

5 結束語

在數字經濟時代，國有企業的財務管理轉型不僅是應對市場競爭、技術變革的必要手段，更是提升企業核心競爭力、實現高質量發展的關鍵途徑。通過組織重構、流程再造、人才培養、技術升級、業財融合等措施，國有企業將有效應對數字經濟時代的挑戰，持續提升財務管理的智能化水平，為企業的高質量發展提供堅實的財務保障。

參考文獻

[1]張紅.業財融合視角下國有企業財務管理建設路徑探析[J].中國價格監管與反壟斷，2024（05）：126-128.

[2]杜尚霖.數字經濟時代企業財務管理轉型模式創新研究[J].中國集體經濟，2024（11）：137-140.

[3]于先淇.數字經濟時代部分國有企業財務數字化轉型策略思考[J].財會學習，2024（09）：43-45.

作者簡介：蘇雨涵（1987-），女，漢族，北京人，本科，中級注冊會計師，研究方向：財務管理。