EPC模式下W建設(shè)項目成本管理研究

摘" 要：EPC總承包方式以其集中管理的特點，受到國家和行業(yè)組織的青睞，所以加速推行與改革工程總承包模式，成為我國建設(shè)項目管理體制改革與發(fā)展的重要方向。同時，為了適應(yīng)EPC總承包模式下造價管理要求，需要對其進(jìn)行持續(xù)的研究與探索，以A公司總承包的EPC模式W建設(shè)項目成本管理作為研究目標(biāo)，分析W建設(shè)項目投標(biāo)、設(shè)計、施工三個階段在成本管理方面存在的問題及產(chǎn)生原因，并有針對性地提出解決對策。

關(guān)鍵詞：項目管理；EPC模式；成本管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.154

為了強(qiáng)化中國建筑項目的組織與執(zhí)行，保證投資效率與質(zhì)量，提升項目施工水準(zhǔn)，相關(guān)單位應(yīng)加速與國際工程承包管理接軌。與傳統(tǒng)的施工總承包相比，EPC模式具有縮短建設(shè)周期、提升工程質(zhì)量、優(yōu)化資源配置和降低造價等優(yōu)點，因此采用EPC模式是建設(shè)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型、降低成本的必然選擇。作為目前國內(nèi)最重要的施工總承包方式之一，隨著國家對 EPC項目管理的重視，有關(guān)部門也提出要結(jié)合自身條件，對 EPC模式進(jìn)行開發(fā)與應(yīng)用。根據(jù)項目投資決策、項目建設(shè)和運(yùn)營等整個壽命周期需要，實行多個階段或一個階段的多個咨詢服務(wù)，充分體現(xiàn)了成本管理在工程投資管理中的重要作用。在工程管理中，成本管理是衡量一個企業(yè)運(yùn)營項目成功與否的一個關(guān)鍵因素，可以保證工程項目造價在一個合理的區(qū)間內(nèi)，因此A公司針對W建設(shè)項目的成本管理研究非常有必要。

1 EPC模式下W建設(shè)項目概況

1.1 建設(shè)規(guī)模

A公司是一家國有平臺公司，專門負(fù)責(zé)學(xué)校類項目的代建，項目建設(shè)規(guī)模和內(nèi)容由“擬建設(shè)TY公學(xué)和睦校區(qū)建設(shè)項目規(guī)劃建設(shè)18班幼兒園、60班小學(xué)、60班初中、24班高中教學(xué)規(guī)模，總建筑面積約280401平方米，其中地上計容建筑面積約165031平方米，地下計容建筑面積約75110平方米，不計容架空層面積約 20418平方米，不計容立體操場建筑面積約19842平方米，主要建設(shè)內(nèi)容包括新建教學(xué)樓、宿舍樓、綜合樓、體育活動場地、地下停車庫和其他配套工程等”，調(diào)整為“擬建設(shè)TY公學(xué)和睦校區(qū)建設(shè)項目”。

1.2 建設(shè)投資

W建設(shè)項目的建設(shè)投資包括工程設(shè)計費(fèi)用、設(shè)備購置費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、工程總承包等四個部分。根據(jù)項目建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行投資估算，W建設(shè)項目承包總費(fèi)用為1816811007.73元，工程設(shè)計費(fèi)用為9171000元，設(shè)備購置費(fèi)用為27954401.9元，建筑安裝工程費(fèi)用為1766581605.83元，工程總承包其他費(fèi)用為13104000元。

1.3 建設(shè)項目的特點

第一，W建設(shè)項目工期緊。招標(biāo)文件要求，這個項目持續(xù)了730天。在施工過程中，既要考慮因暴雨、高溫等不利氣候造成的施工效率降低，又要考慮因地質(zhì)情況而引起的設(shè)計調(diào)整，還要考慮竣工后需要進(jìn)行的靜載荷測試，未通過的樁身完整性檢驗，嚴(yán)重影響了項目的進(jìn)度。因此，項目部必須根據(jù)各種不利因素，制訂詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，制定合理的施工方案，以確保項目的順利進(jìn)行。第二，W項目2號樓的鋼結(jié)構(gòu)部分超過10米，被視為具有高風(fēng)險的局部工程。在項目中，如何對人、料、機(jī)進(jìn)行合理的配置，并確保各個分項工程的質(zhì)量，還要提高工程的進(jìn)度，確保施工的順利進(jìn)行，這對項目的管理水平提出了更高的要求。由于在建筑鋼結(jié)構(gòu)部分施工過程中，很多工作都是相互交叉的，每個過程都是相互影響的，因此管理者必須認(rèn)真地對設(shè)計圖進(jìn)行檢查，把設(shè)計意圖完全理解，把復(fù)雜的施工技術(shù)問題放在首位，保證穿插工作的合理，同時要有足夠的人員、設(shè)備來滿足要求。第三，W建設(shè)項目資源需求量也較大。項目部應(yīng)建立一支高素質(zhì)、高水平的施工隊伍，以保證施工過程中所需的原材料和所需原材料的及時到貨。項目部還應(yīng)加大對施工機(jī)械、設(shè)備和儀器的投入，依靠 A公司的強(qiáng)大財力保證項目的順利進(jìn)行。對于因人力資源不足而引起的各種風(fēng)險，項目部應(yīng)建立相應(yīng)的應(yīng)急機(jī)制。

1.4 項目管理團(tuán)隊結(jié)構(gòu)

A公司成立了以項目經(jīng)理為中心的施工總承包指揮部，負(fù)責(zé)項目的整體管理。該項目由設(shè)計部、采購部、建設(shè)、綜合部四個部門組成，通過相互溝通和配合，保證了該項目的成功實施。

2 W建設(shè)項目成本管理存在的問題

2.1 投標(biāo)階段存在的問題

2.1.1 成本管理意識不強(qiáng)

從招標(biāo)階段的造價管理入手，發(fā)現(xiàn)缺少太陽能系統(tǒng)工程報價表、高低壓配電工程報價表錯誤、2#樓的電氣設(shè)備購置費(fèi)報價偏低等問題。其根本原因在于 A公司招標(biāo)人缺乏對成本管理的認(rèn)識，造成部分部門投標(biāo)不夠合理，使A公司在W建筑工程招標(biāo)中中標(biāo)的可能性下降。這主要是因為W公司采取了EPC模式，采用了固定總價模式。在中標(biāo)方確定了工程造價之后，根據(jù)有關(guān)法律的規(guī)定，一旦合同成立，就不能再進(jìn)行與此合同內(nèi)容不相符的工程，因此A公司的造價管理招標(biāo)階段是最為重要的一步。然而，即便如此，A公司在投標(biāo)時也沒有認(rèn)真對待，在會計核算上存在疏漏。

2.1.2 風(fēng)險識別的專業(yè)技能較弱

在對工程造價進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，指出邊坡支護(hù)設(shè)計中存在的不合理問題，主要是由于A公司招標(biāo)人的業(yè)務(wù)水平較低，導(dǎo)致了對風(fēng)險的認(rèn)識不足。這主要是因為A公司的招標(biāo)人沒有根據(jù)類似工程的設(shè)計概算指標(biāo)，對邊坡支護(hù)工程的設(shè)計工藝參數(shù)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研和核實，也沒有對所需要的造價進(jìn)行分析和控制。這些都暴露出A公司投標(biāo)人的專業(yè)水平不高，W工程邊坡工程造價管理由于缺少專門的理論指導(dǎo)，成為一種流于形式的現(xiàn)象。

2.2 設(shè)計階段存在的問題

2.2.1 未進(jìn)行限額設(shè)計

A公司ＥＰＣ項目的設(shè)計階段成本管理目標(biāo)不明確，設(shè)計人員未能在項目規(guī)劃設(shè)計階段實行限額設(shè)計，規(guī)劃設(shè)計周期經(jīng)常被打亂，不能較好地把控設(shè)計進(jìn)度和成本，屢屢造成項目總成本增加。在項目設(shè)計階段，設(shè)計人員未將施工期間所有因素考慮其中，施工設(shè)計與項目現(xiàn)場實際不符，設(shè)計變更頻繁，不僅增加了設(shè)計費(fèi)用，也增加了建設(shè)工程量，影響了建設(shè)項目工期，從而使成本失控等問題頻頻出現(xiàn)。例如，在某快遞中轉(zhuǎn)場規(guī)劃設(shè)計過程中，因?qū)υO(shè)計階段成本管控目標(biāo)不清楚，設(shè)計人員對項目現(xiàn)場規(guī)劃布局設(shè)計思路隨意變更，對設(shè)備線路的設(shè)計圖紙多次更改，導(dǎo)致項目不能按原計劃日期開工，影響了項目的按時交付，增加了項目設(shè)計及施工成本。

2.2.2 設(shè)計費(fèi)用較高

在設(shè)計階段，設(shè)計人員缺乏成本節(jié)約觀念，成本控制自主性不強(qiáng)，常常過分專注于設(shè)計深度、質(zhì)量和速度，不重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)性分析，導(dǎo)致設(shè)計費(fèi)用偏高，也使施工費(fèi)用居高不下。在項目設(shè)計過程中，A公司的設(shè)計部門由于缺乏成本節(jié)約觀念，只考慮項目設(shè)計的質(zhì)量及速度，未充分考慮其成本節(jié)約性，在設(shè)計場地設(shè)備規(guī)劃布局路線時，未優(yōu)先考慮利用場地高低及阻隔地形進(jìn)行設(shè)備交叉分層布局設(shè)計，后因空間限制導(dǎo)致工程返工，設(shè)計變更后導(dǎo)致設(shè)計費(fèi)用上升，同時導(dǎo)致該項目總成本費(fèi)用增加5%-10%。

2.3 施工階段存在的問題

企業(yè)沒有合理的施工進(jìn)度和成本測算方法，施工進(jìn)度和成本管控不協(xié)調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)由于施工進(jìn)度延誤而導(dǎo)致項目成本增加的現(xiàn)象。EPC項目的工程施工進(jìn)度，能充分反映出項目進(jìn)展情況及項目能否按時交付。

3 EPC模式下W建設(shè)項目成本管理的對策

3.1 投標(biāo)階段的改進(jìn)對策

3.1.1 加強(qiáng)成本管理意識

A公司在招標(biāo)中要增強(qiáng)成本控制的觀念，以求更準(zhǔn)確地進(jìn)行招標(biāo)。在EPC模式下，W工程采用中標(biāo)價法，中標(biāo)價是對工程實施后的設(shè)計概算進(jìn)行控制的關(guān)鍵，其計算結(jié)果的準(zhǔn)確與否將直接影響工程能否順利中標(biāo)。A公司要充分理解招標(biāo)過程中造價管理的重要性，使招標(biāo)人對造價管理有一個清晰的認(rèn)識，明確招標(biāo)階段的關(guān)鍵工序。

3.1.2 強(qiáng)化風(fēng)險識別的專業(yè)技能

A公司應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險識別的專業(yè)技能。第一，A公司投標(biāo)人需要結(jié)合邊坡支護(hù)工程實際情況劃分為安全管理、合同管理、組織管理、技術(shù)管理、項目管理五類風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上，提出相關(guān)的風(fēng)險應(yīng)對措施。作為 A公司的潛在投標(biāo)人，必須就W項目投標(biāo)書中所提及的邊坡支護(hù)工程的方方面面，包括工程內(nèi)容、范圍、技術(shù)規(guī)范及要求等進(jìn)行深入的分析，并對合同中可能對A公司不利的關(guān)鍵條款進(jìn)行仔細(xì)研究。只有在進(jìn)行詳細(xì)的分析之后，才能制定出相應(yīng)的風(fēng)險對策，這是非常細(xì)致的。第二，A公司的投標(biāo)人應(yīng)仔細(xì)閱讀W建設(shè)工程招標(biāo)文件中提到的重點和核心部分，對此要有一個整體的計劃，組建一個包含設(shè)計、施工、采購等方面的專家團(tuán)隊，對A公司邊坡工程的投標(biāo)進(jìn)行全面的評估。

3.2 設(shè)計階段的改進(jìn)對策

3.2.1 明確成本管理目標(biāo)，實行限額設(shè)計

項目設(shè)計階段不但是 EPC項目投資管理的重要環(huán)節(jié)，而且是項目造價管理的重要環(huán)節(jié)。縱觀項目投資全流程，雖然設(shè)計成本只占總投資的20%，但其對總投資的影響卻高達(dá)70%，所以加強(qiáng)對設(shè)計方案的優(yōu)化，確定成本管理目標(biāo)，對整個EPC項目的成本控制極其關(guān)鍵。根據(jù)目前設(shè)計階段的實際情況，A公司采取明確成本管理目標(biāo)、控制投資總額的具體措施如下：在項目工程初步設(shè)計階段，要確定成本控制目標(biāo)，依據(jù)項目初步設(shè)計方案及合同價格，確定設(shè)計限額指標(biāo)，保證該階段設(shè)計成本不超概算，對從初步設(shè)計到深化設(shè)計、再到施工圖設(shè)計、施工設(shè)計變更等全過程進(jìn)行綜合管理與控制。在項目實施過程中，為有效控制項目投資總額，必須進(jìn)行限額設(shè)計，嚴(yán)格控制項目設(shè)計變更，如出現(xiàn)設(shè)計方案上的重大調(diào)整，還應(yīng)當(dāng)重新編制或修訂項目初步設(shè)計文件，嚴(yán)格審核報批，報批核準(zhǔn)后方能實施設(shè)計變更。盡力做好設(shè)計變更前置，降低因設(shè)計變更所造成的項目成本增加風(fēng)險。通過確定項目成本管理目標(biāo)，并實施限額設(shè)計，項目管理者可以全方位把控項目的執(zhí)行，合理控制項目總投資額，從而提高項目的整體營利性與公司經(jīng)濟(jì)效益。

3.2.2 增強(qiáng)設(shè)計人員的成本控制意識

工程設(shè)計人員的成本控制觀念十分關(guān)鍵，成本節(jié)約意識的增強(qiáng)可有助于設(shè)計人員在設(shè)計活動中把技術(shù)指標(biāo)、設(shè)計概算管理和成本控制有效融合，減少設(shè)計和施工的脫節(jié)。根據(jù)A公司設(shè)計團(tuán)隊目前狀況，可以通過下列方法增強(qiáng)設(shè)計人員成本控制意識：定期組織設(shè)計人員進(jìn)行成本費(fèi)用管理學(xué)習(xí)。增強(qiáng)成本費(fèi)用控制意識、做好成本費(fèi)用控制，關(guān)鍵就是提高人員對成本費(fèi)用控制的理解，讓其充分理解成本費(fèi)用和利潤的緊密關(guān)系，進(jìn)而增強(qiáng)成本意識。堅持技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合、設(shè)計與管理相輔相成的方針，向設(shè)計人員開展成本知識的宣傳教育，培養(yǎng)其成本控制能力。向設(shè)計人員宣傳企業(yè)成本觀念，使他們充分認(rèn)識到企業(yè)與自身是互相關(guān)聯(lián)的命運(yùn)共同體。

3.3 施工階段的改進(jìn)對策

決定工程項目能否盈利的關(guān)鍵因素是項目施工的成本管理，所以應(yīng)對項目施工全過程的成本進(jìn)行全面的分析，找出項目成本控制中存在的問題，并采取科學(xué)合理的成本管控方法，完成成本控制目標(biāo)，確保公司的項目利潤。針對A公司施工過程中成本管控存在的具體問題，應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行解決。

3.3.1 制訂合理工期計劃，優(yōu)化施工方案

首先，在項目開工之前，先對項目的施工組織設(shè)計進(jìn)行深度研究，由項目負(fù)責(zé)人組建內(nèi)部專家小組，對項目施工組織方案實施內(nèi)容評審。其次，對施工的各階段計劃進(jìn)行比選，以工程價值為原則對不同計劃進(jìn)行技術(shù)性經(jīng)濟(jì)性對比，以挖掘項目施工費(fèi)用節(jié)省的機(jī)會，為項目成本管理取得效益打好基礎(chǔ)。最后，在安排工期時，必須根據(jù)合同工期進(jìn)行實際的科學(xué)規(guī)劃，工期要結(jié)合質(zhì)量、成本進(jìn)行綜合考量，保證項目持續(xù)、平穩(wěn)進(jìn)行。

3.3.2 控制人工費(fèi)用、材料費(fèi)用和機(jī)械費(fèi)用

在人工成本控制方面：第一，必須形成全體人員成本控制意識。牢牢樹立成本控制意識，嚴(yán)格按照現(xiàn)場的施工方案和施工進(jìn)度表施工，事先做好材料、人員準(zhǔn)備，防止因進(jìn)度和計劃偏離造成現(xiàn)場施工人員窩工問題。第二，合理掌握用工數(shù)量。在現(xiàn)場施工中，按照各分項工程量計算每天的用工人數(shù)，定期審查現(xiàn)場用工數(shù)量和報價清單上的用工數(shù)量是否一致。如果發(fā)現(xiàn)用工異常問題，應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)整，盡可能地通過節(jié)約用工人力成本，減少勞務(wù)成本開支。

3.3.3 提高工程現(xiàn)場管理效率，加強(qiáng)工程質(zhì)量管理

在施工現(xiàn)場管理中，要按照標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)濟(jì)性、科學(xué)性的原則，運(yùn)用“7 S”的管理方法，來提高工地的工作效率，為工程造價的控制打下良好的管理基礎(chǔ)。按照合同規(guī)定的工程質(zhì)量驗收規(guī)范，對施工中的重點和難點進(jìn)行精確控制，嚴(yán)格按照設(shè)計方案實施，并排除各種安全問題，保證高質(zhì)量和安全目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3.4 嚴(yán)格項目合同管理，加強(qiáng)項目簽證監(jiān)督及工程索賠方面的控制

首先，在EPC協(xié)議簽署后，必須管理好協(xié)議文件，及時歸集存檔，經(jīng)常性會議紀(jì)要等必須存檔，項目有關(guān)的技術(shù)資料必須做好技術(shù)文件建檔管理。其次，現(xiàn)場人員應(yīng)提高技術(shù)管理能力，逐步健全簽證規(guī)范制度。在現(xiàn)場簽證過程中，施工人員要與商務(wù)人員相互配合，認(rèn)真執(zhí)行管理制度，實行“隨做隨簽”。簽證文件要符合三方簽證的要求，也就是說，在施工過程中，任何與現(xiàn)場條件有關(guān)的簽證確認(rèn)材料，都要由施工單位、業(yè)主代表和甲方工程師共同簽名，并且要保證簽證的真實性，不能有任何的虛假。最后，對于可能發(fā)生的工程索賠，應(yīng)以書面形式記載，并經(jīng)工程主管簽字確認(rèn)。造價控制要從單個項目開始，對工程中出現(xiàn)的各種索賠，如設(shè)計變更引起的索賠等，均要有監(jiān)理人簽字確認(rèn)。

4 結(jié)束語

綜上所述，在經(jīng)濟(jì)全球化和“一帶一路”的大背景下，中國企業(yè)在國際國內(nèi)兩個市場的整合過程中，都會面對企業(yè)成本管理提出的新要求，即要對企業(yè)的成本管理進(jìn)行一次國際變革。通過對A公司承建的EPC模式下W建設(shè)項目的成本管理研究，解決了相較于傳統(tǒng)模式成本較高的問題，保障項目的順利進(jìn)行。

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作者簡介：秦興月（1986-），女，漢族，安徽六安人，本科，中級工程師，研究方向：土木工程。