三維競爭

我們要關注到，中國經濟出現了一個新的趨勢：企業之間的競爭，除了價格和質量這兩個傳統的維度，又增加了一個新的維度內容。我們可以把企業在這三個維度上的競爭力想象成部隊的戰斗力。在大眾眼中，部隊有陸、海、空三軍，企業的競爭有價格、質量和內容三個維度。那么，它們之間是什么關系呢？

企業競爭的第一個維度是價格，這相當于三軍中的陸軍。陸軍是最古老，也是最基本的戰斗力量。即使有了洲際導彈和航空母艦，戰爭最終的勝負還是要靠對每一座城市、每一個村莊的爭奪來決定。同樣，產品再先進，企業還是離不開價格競爭。

降價促銷似乎是每一個企業都會做的，但要想把價格戰打到極致，還需要實力和謀略。一種方法是第一性原理，即回歸最本質的東西，重新思考產品的生產過程。埃隆·馬斯克想把飛船送到火星上。一開始，馬斯克想從俄羅斯買火箭，但俄羅斯軍方獅子大張口，開價2100萬美元一枚。馬斯克說太貴了。在從俄羅斯回美國的航班上，馬斯克用電腦做了一個表，他把火箭拆解成各個零部件，再計算一個個零部件的制造成本。馬斯克計算的結果是，自己造一枚火箭比從俄羅斯買要便宜得多。那不如自己來造好了。火箭如此昂貴，是因為過去火箭是軍工產品，軍工產品是不面向市場的，制造商靠的是政府的訂單。企業在爭取訂單的時候層層加碼，就把價格抬上去了。

回歸到第一性原理。企業家可以確定每一個零部件，甚至原材料的價格，但這仍然是不夠的。做完拆分還要做整合，如何把原材料變成成品，如何把零部件組裝成整機，需要一套高效的生產體系，使生產過程暢通無阻，產品質量也有所保障。聽起來這只是最基礎的東西，但往往也最能看出企業的實力。

企業競爭的第二個維度是質量。質量就像海軍，海軍的機動性勝過陸軍。海軍不需要和陸軍的大部隊硬碰硬，可以靈活地尋找登陸地點，時刻把握戰場上的主動權。

價格競爭往往比質量競爭更為慘烈。價格競爭就像進化論中所說的“種內競爭”，也就是同一種生物個體之間為了爭奪共同資源而展開的生存競爭。種群的密度越大，種內競爭就越激烈，因為資源變得更稀缺了。質量競爭更像進化論中所說的“種間競爭”，也就是不同的物種有相似的需求，為了爭奪有限的空間和資源，每一方都力求壓制對手。如果兩個物種占據的是相似的生態位，它們就很難穩定地共存。但如果生物群落中的各個物種發生了生態位的分化，各安其位，生物的多樣性就會形成，并且維持穩定。

企業展開價格競爭時只關注一個參數，而進行質量競爭時會兼顧多個參數。同樣是賣手機，如果只比價格，那就是誰的產品便宜誰贏，最終只有一個贏家。但要是比質量，就會看手機的存儲能力、計算能力、續航能力、拍照效果等各個方面。于是，企業之間既有競爭，又能共存。

海軍和陸軍如果協同作戰，就獲得了遠距離投放兵力的能力，可以成為統御全局的王者。同樣，一個企業如果能兼顧價格和質量，就能獲得性價比的優勢。所謂性價比的優勢，指的是如果產品的性能一樣，你的產品的價格必須比別人的低。

企業競爭的第三個維度是內容。它有點像空軍。在陸、海、空三軍中，空軍誕生得最晚，它的作用到底是什么，曾經引起極大爭議。美國空軍戰略家威廉·米切爾是狂熱的“空軍派”，在他看來，空軍才是部隊的主力，陸軍和海軍都要為空軍服務。海軍負責把飛機運送到戰場，空軍以滅絕式轟炸，消滅敵人的主力，陸軍最后去清理戰場就行。誰占領了天空，誰就贏得了戰爭。其實，米切爾高估了空軍的威力。有了空軍，陸軍如虎添翼。但是，沒有陸軍，空軍對地面上的敵人鞭長莫及。

在企業的競爭中，內容變得越來越重要，一是因為在需求端，消費者更注重產品和服務提供的情緒價值，希望通過消費行為獲得某種認同感。年輕一代喜歡新奇的、美麗的、有個性的東西。二是因為在供給端，創作的門檻降低了，更多的普通人也能參與其中，過去沒被看見的人間煙火現在有了展示的平臺。

這兩個因素疊加，使我們突然進入了一個內容大爆發的時期。和創作有關的內容生產沿著上升和下沉兩個方向突進。內容生產已經成為年輕人的新生活方式。有一次，我去一家新開張的“網紅”餐廳吃飯，里面烏泱泱的都是人，而且大部分是年輕人。一開始，我很納悶，又不是周末或節假日，怎么會有這么多的年輕人，難道他們不用上班嗎？隨后，我才意識到自己問了一個傻問題。對這些年輕人來說，來“網紅”餐廳直播就是他們的上班方式。和文化沾點邊的行業都發現，有好內容才能為自己加分。產品做得再好也是死的，有了內容，產品才有靈魂，才能和用戶建立情感上的聯系。

遺憾的是，很多做內容的人都犯了米切爾式的錯誤。他們認為內容可以凌駕于價格和質量之上，把流量當作內容生產的密碼，以為流量是點石成金的魔法。在他們看來，有了流量自己就能成為“網紅”，成了“網紅”就能實現商業變現，這就是商業世界的成功公式。但是，這只是一種在特殊時期才會出現的短暫現象。如果支撐這一現象的因素在未來發生變化，我們現在所熟悉的商業打法到時候很可能就失靈了。

如果以追求流量為目標，那最強大的力量并不是內容，而是資本。沒有投流花費的巨額資金，很難打造出現象級的“網紅”。可是，投流花出去的錢都去哪兒了？都被平臺公司拿走了。平臺公司變成了黑洞，沒有一束光能從這里逃出去。這種經濟生態是難以長期維系的。即使“網紅”積累了幾百萬甚至幾千萬粉絲，也不等于就有了持續的競爭力。流量的爆發往往突如其來，就像山洪滾滾而至，脆弱的堤壩很難承受住這種巨大的沖擊力。網絡上所謂“見光死”的現象太多了，一夜爆火之時反而是很多“網紅”的退場之日。這就使得“網紅”的“產品生命周期”格外短暫。

20世紀80年代，曾經“全民寫詩”。20世紀90年代，曾經“全民K歌”。到了今天，又出現了“全民直播”。這些現象很快就成了或者即將成為過眼云煙。在沒有雷達和高射炮的時候，飛機可以如人無人之境，但有了對手之后，飛機的戰斗力就被大大削弱了。同樣，在生產過剩、渠道短缺的時候，掌握流量的“網紅”們獲得了溢價，但真正的競爭還要靠對供應鏈的把控和不斷的創新。

過于吵鬧的內容最終都會變成噪聲。這個世界上的那些喧囂，高歌也好，悲慟也好，其實都與你無關。最終，你會發現，你只能和你關心的人，以及關心你的人在一起。

潮水退去，你會發現，原來競爭方式都已經變了。

（摘自新星出版社《變量7：為了不下牌桌的創新》）