搭建人才梯隊，提高組織效能

曾幾何時，在城市的核心地段，售樓處門庭若市。彼時，手握“準現房”的售樓員并不急于向客戶介紹樓盤細節，態度冷淡，語氣高傲，甚至連倒一杯水都顯得敷衍。然而近幾年，市場冷卻，風云突變。整個行業從“賣方市場”轉入“買方市場”，角色的變化，不僅折射出房地產行業周期性調整的現實，更揭示出一個更深層次的問題：當市場紅利不再，企業與從業者將何去何從？曾經的金牌銷冠、園林設計師、造價師、文案策劃師如何在市場下行之下實現職業的華麗轉身，究其根本，組織能力或可以為企業與從業者建起護城河。而在構建組織能力的過程中，人才梯隊的斷裂與重建成為一道必須面對的關卡。

行業深度調整下的人才“青黃不接”

當前，房地產行業步入深度調整期。調控政策趨嚴、融資環境收緊、需求疲軟等因素疊加，企業盈利模式、運營模式、管理模式均需重塑。在這一過程中，人才梯隊建設也面臨著系統性失衡。

1.關鍵崗位斷層加劇，組織“中空化”趨勢凸顯

長期以來，在“高周轉 + 高激勵”邏輯的驅動下，房地產行業催生出一批以結果導向、項目推進為核心能力的中基層管理者。然而，這種模式所形成的人才結構在當前以“提質增效、穩健運營”為導向的轉型背景下顯得力不從心。企業普遍面臨中層管理力量斷檔的難題：一方面，老一代管理者習慣于路徑依賴，對市場變化響應遲緩，缺乏戰略重塑與組織變革能力；另一方面，能夠應對新周期復雜挑戰、具備復合能力和組織韌性的中青年人才尚未長成或嚴重短缺，形成“老將守攤、少壯難起”的組織“中空化”局面。

2.青年人才流失嚴重，后備力量供給不足

面對行業前景的不確定性和組織文化的穩定趨向，年輕一代更傾向于選擇更具發展彈性和個體價值實現空間的職業路徑。一旦行業處在下行周期，年輕人會敏銳地做出有利于自身發展的選擇，導致曾經

輝煌的企業出現“來得快、走得更快”的人才高頻流動現象。后備人才“蓄水池”逐步干涸，進一步削弱了組織的持續發展后勁。

3.干部選育機制固化，人才梯隊建設形式大于實質

盡管不少房地產企業已在制度層面建立了干部人才庫、后備干部名冊等梯隊建設體系，但在實際運行中，或多或少地存在“重建輕用、重存輕管”問題。人才庫管理缺乏動態更新機制與科學評估體系，選育用機制彼此脫節，導致人才梯隊形同虛設，未能真正發揮儲備、培育與激勵作用，在一定程度上阻礙了企業從“以崗設人”向“以人育崗”的轉型升級。

從戰略高度理解人才梯隊的系統價值

1.保障戰略延續與執行力落地

人才梯隊建設的核心在于為組織提供穩定、持續的能力供給，是確保戰略延續與有效執行的關鍵機制。在企業人員更替、業務調整或戰略轉型過程中，梯隊型人才儲備能夠有效填補關鍵崗位空缺，防止核心業務鏈條出現斷點。通過構建多層次、多元化的人才梯隊，企業不僅能夠實現從“人等崗”向“崗等人”的主動轉變，還可確保戰略部署在組織各層級有效落地、平穩推進。

2.提升組織彈性與抗風險能力

在充滿不確定性的宏觀環境和行業周期波動中，企業的抗風險能力更多取決于組織本身的“韌性結構”。依賴“個體英雄”的模式，固然可能在短期內見效，但在面對重大挑戰時極易陷入“關鍵人風險”困境。相比之下，系統化的人才梯隊建設有助于構建覆蓋多個層級、多個崗位的能力“冗余度”，使企業能夠在突發變動中快速完成人崗匹配與組織調整，顯著提升應變效率和系統穩定性。

3.強化文化傳承與管理機制沉淀

人才梯隊建設還承載著組織文化傳承與制度機制沉淀的戰略功能。系統性的人才梯隊既是企業核心價值觀、行為規范與組織理念的傳遞載體，也是推動管理體系“去個人化”、實現知識與經驗制度化沉淀的基礎。只有在不同梯隊中培育文化認同、制度理解與管理思維，企業方能實現從“個體能力”向“組織能力”的轉化，真正構建起可繼承、可復制、可演化的治理機制。

五維度構建高質量的人才梯隊

在當前行業轉型與市場重塑的背景下，房地產企業構建高質量人才梯隊，已不僅是人才儲備問題，更關乎企業戰略落地、組織韌性與核心能力的系統建設。從路徑設計上看，應圍繞“戰略導向一能力建模一動態管理一系統賦能一制度保障”五個維度，形成覆蓋人才識別、培養、激勵與退出全周期的閉環機制，推動組織與人才協同進化。

戰略導向：構建面向未來的人才地圖，推動人力資源戰略前置

高質量人才梯隊建設的首要前提是實現組織戰略與人才規劃的同頻共振。人才梯隊不能簡單等同于人崗匹配的靜態儲備，而應從企業的業務圖景出發，刻畫未來三至五年關鍵崗位能力需求，構建動態化、結構化的人才供給圖譜。

中交地產集團在“十四五”戰略制定中同步構建了“未來業務圖景 + 崗位能力畫像”雙圖譜，并據此設立“城市更新、資產運營、地產開發”三大人才發展通道。各條線結合業務演進節奏分階段配置核心崗位后備人才，有效避免了組織變革過程中“戰略先行、人力滯后”的斷檔風險，提升了人力資源配置的預見性和戰略黏性。

能力建模：以勝任力模型為抓手，構建分層分類的人才識別體系

勝任力模型作為連接崗位需求與人才能力的橋梁，是實現人才評價標準化、精準化的基礎工具。在房地產企業多業務、多職能、多層級并存的組織結構中，構建一套覆蓋不同崗位序列、兼顧通用能力與專業能力的模型體系，能夠有效提升人才梯隊建設的科學性與可操作性。

華潤置地在其組織能力體系建設中，構建了覆蓋“管理、專業、執行”三大序列的能力標準，模型突出“戰略思維、業務穿透、組織協同”三大核心導向，并嵌入政治素質與文化契合度的評價維度。通過模型在干部選拔、培訓、績效評估等全流程中的嵌入，推動組織實現了從“以經驗識人”向“以能力選才”的轉型。

●動態管理：打通晉升通道與流動機制，提升梯隊彈性與組織活力

建設高質量的人才梯隊不僅在于“儲”，更關鍵的在于“用”與“流”。繼任體系的核心在于“多崗備人、一人多育”，通過橫向輪崗、縱向掛職、實踐鍛煉等方式，打破組織內的人才沉淀與成長瓶頸，提升人才流動的通暢性與合理性。

中海地產通過“項目總預備營”識別并培育高潛人才，結合“跨區域掛職 + 競聘上崗”機制推進干部動態調整，在支撐組織快速擴張的同時，實現了“85后”項目負責人的批量涌現。其干部流動機制將“組織需求一崗位機會一人才成長”有機銜接，構建了真正意義上的動態梯隊結構，有效提升了組織韌性與人力資源內循環效率。

O系統賦能：打造以崗位場景為核心的復合型能力發展平臺

在傳統培訓機制效果邊際遞減的背景下，企業能力建設正從“知識傳授”向“能力鍛造”轉變。特別是在數字化、金融化趨勢交織發展的背景下，復合型能力已成為房地產人才發展的必然方向。這方面可以效仿綠城中國的人才梯隊建設模式，通過“綠學平臺”構建模塊化、場景化、項目制的能力發展體系，將“實戰任務驅動 + 跨專業融合教學”作為核心抓手。例如，在“項目經理訓練營”中，圍繞真實項目問題組織跨職能小組演練，課程覆蓋財務建模、法務合規、市場研判等核心模塊，有效提升了干部的綜合判斷與跨界協同能力。同時，通過“地產 + 金融”“地產 + 科技”等課程設置，推動人才從專業技術型向戰略運營型轉型，重塑組織的能力邊界。

●制度保障：以激勵與考核機制推動梯隊建設責任落地

高質量人才梯隊的持續運行，離不開制度驅動的保障與激勵機制支撐。在制度經濟學邏輯下，只有將人才梯隊建設嵌入績效考核、干部選拔與資源配置之中，才能打破傳統“育而不用、管而不活”的管理桎梏。萬科將梯隊建設成果納入中層干部KPI，并設定“導師制 + 帶教成果”作為晉升的重要考量標準。在正向激勵之外，萬科還同步建立了分類退出機制，對長期績效低下或組織契合度不高的人才予以崗位優化與輪崗調整，有效形成“能上能下、能進能出”的流動機制。通過激勵與約束的雙向發力，萬科構建了“育才有責、育才有獎、育才有序”的制度閉環。

房地產企業的興衰不僅是市場周期的映射，更是組織能力沉浮的現實寫照。在高速增長時代，眾多相關企業可以依賴資源紅利，但在轉型與調整階段，唯有人才梯隊的穩定與延續，才能帶領企業穿越周期，引領企業變革。