以累積性與集體性職業路徑，重塑公司治理新范式

在知識經濟的時代浪潮中，企業面臨著如何在激烈競爭中保持創新活力的嚴峻治理挑戰。人才作為難以被同質替代的稀缺性資源，其職業發展前景正越發成為左右企業命運的關鍵因素。長期以來，公司治理領域主要關注股東價值和管理層行為，勞動者職業發展則被歸于人力資源管理范疇，二者之間缺乏有機融合，以致員工頻繁流動、組織知識難以沉淀，企業的創新潛能和市場競爭力也因此受到嚴重削弱。如何構筑穩定、共識與信任兼備的新型公司治理范式，成為理論與實踐亟待回答的重要議題。在此背景下，政治經濟學家威廉·拉佐尼克 （WilliamLazonick）提出的“累積性與集體性職業”（CumulativeandCollectiveCareers，下文簡稱CCCs）路徑，為企業重構治理生態、激發內生動力提供了嶄新視角。

CCCs的基本框架

人才是企業最寶貴的資源，然而，傳統人力資源管理視域下的職業發展模式著眼于個體間的零和博弈，忽視了技能積累的長期性與知識創造的集體性，偏向股東利益的短視逐利行為導致公司內部信任流失、組織結構松散。在我國企業高質量發展進程中，對于員工的職業發展路徑設計也常常陷入“短期化”“碎片化”“個體化”的思維陷阱，以致公司普遍面臨人才流失、創新乏力、組織記憶斷裂等治理困境。社會各界呼喚更具人文關懷與長期視野的治理方式，企業不應僅是逐利的機器，更應成為推動員工與其他利益相關者共同成長的有機平臺。

拉佐尼克提出的CCCs理念強調員工技能培養與事業成長是一個長期累積、集體協作的系統性過程：一方面，職業發展具有累積性，勞動者在同一組織內部持續積累知識技能、逐步普升成長；另一方面，職業發展具有集體性，植根于團隊協作和組織學習，通過集體智慧推動個人與企業的共同進步。與以股東利益為中心、追求短期績效的傳統用人模式相比，CCCs理念主張將員工視為與企業長期發展休戚與共的利益相關者，企業應當通過穩定的內部職業路徑不斷激發勞動者的忠誠度和創造力。這樣的人才發展觀能夠帶來知識的連續積累、完善的人才梯隊和深化的組織學習，對于企業而言，累積性職業路徑使關鍵經驗成為組織記憶，集體性職業發展塑造知識共享和協同創造氛圍，從而催生出有利于技術創新的內部生態。對于員工個人而言，累積性與集體性的職業發展意味著更穩定的職業預期和更廣闊的成長空間，將個人職業追求與公司愿景緊密耦合，能夠激發出更高的工作投入度和責任感，實現個人價值與企業發展的同步提升。

CCCs視域下的職業發展新圖景

●從“短期績效”到“長期積累”：重塑職業發展時間觀

如今以月度、季度為限的績效考核已成為諸多企業的標配，這樣的績效雖在提升短期業績方面卓有成效，但也無形中割裂了員工職業發展的連續性。在CCCs理念下，企業需要樹立一種長周期的職業發展觀，強調技能與經驗的累積性價值。由企業為員工提供結構化的職業發展路徑，包括明確的普升階梯、持續的培訓計劃以及跨部門輪崗與導師指導等機制。每一層級都應有明確的技能要求和成長路徑，強調知識技能的漸進式累積。不同于傳統的“考核達標即晉升”模式，在長周期的績效考核模式下，員工需在當前崗位積累足夠的項目經驗和技術深度后，才能獲得普升資格。這種長線思維可以幫助公司培養大批技術精湛的專業人才，最終形成難以復制的技術護城河。

需要說明的是，CCCs并非對過去“終身雇傭制”的簡單回歸。與僵化的鐵飯碗不同，CCCs更強調在靈活的就業環境中保持成長連續性和組織歸屬感。員工即便換崗轉職，只要仍在同一組織生態內，其積累的技能經驗就不會歸零，而是融入企業知識庫中繼續發揮作用。由此，基于CCCs理念能夠建立一種新的“企業一職工”心理契約：企業承諾提供長遠發展的空間與資源，勞動者則以忠誠和貢獻回報組織，以長期導向的互惠關系塑造公司治理的軟性基石。

●從“個體奮斗”到“集體共創”：重構職業發展空間觀

傳統職業發展理論過于強調個人能力與努力，將職業成功視為個體奮斗的結果，忽視了知識創造的社會屬性。在現代企業組織中，復雜問題的解決往往超出單個員工的能力范圍，需要團隊協作和集體智慧。CCCs理念強調職業發展的集體性，認為員工能力提升是一種累積性成長與集體性進步，依賴于企業內部長期的職業發展體系、團隊協作和知識傳承。換言之，個體的職業生涯被深嵌入組織共同體中，與團隊和組織目標融為一體，最終形成相互支持、協同發展的職業生態。

為此，公司可以圍繞不同行業和職能領域組建專業小組，鼓勵成員跨越地理和項目邊界進行知識共享。新職工通過參與這些小組，獲得前輩指導加速專業成長；資深員工則通過分享知識鞏固地位，同時培養崗位接班人。通過持續交流反饋，雙方都能獲得技能提升，也營造了更為平等和互動的學習環境。來自集體的組織學習模式不僅能提升勞動者的專業能力，也確保了組織知識的有效傳承。事實上，我國一些領先企業的實踐已然印證了CCCs理念下的良好職業發展圖景。例如，華為通過員工持股計劃與完善的內部培訓體系，鼓勵職工長期服務并持續提升技能。員工在公司內部循序漸進地積累經驗、晉升發展，形成穩定的累積性職業軌跡。同時，華為倡導團隊協作與知識共享的企業文化，將勞動者個人成長與公司集體成功緊密相聯，充分彰顯了職業發展的集體性特征。

CCCs驅動下的公司治理革新

CCCs理念不僅能重塑員工職業發展模式，也將深刻影響公司治理的核心機制。在CCCs理念下，治理重心更關注組織內部的知識能力積累和利益相關者的多方共贏，由此驅動各種機制的創新演化。例如，在領導選拔層面，阿里巴巴創立了合伙人制度，將多名在公司內部積累了豐富經驗的核心員工納入最高決策層，以集體智慧引領企業方向，體現出對內部職業發展的尊重與信任。內部普升策略有效保障了關鍵知識和技能在組織內的延續，也反映出公司治理對CCCs發展的堅持。

在組織架構和用人政策方面，CCCs理念也提倡大膽革新。制造業巨頭海爾就推行“鏈群合約”模式，將傳統科層組織劃分為小微自主單元，賦予一線員工獨立決策和承擔經營責任的權力，使員工從被動執行者轉變為公司治理的參與者。“鏈群合約”架構能夠充分激發員工的主人翁意識和創業精神，在企業內部形成協同創新活力。以員工為中心的治理范式本質上是要在企業內部重構利益共同體，緩解傳統范式下的“委托一代理”矛盾，塑造更加注重長期、人本和協作的經營生態，為企業的持續競爭優勢奠定堅實基礎。

為將CCCs理念真正轉化為公司治理新范式，企業需在管理哲學和運行實踐上進行系統性探索。在經營理念層面，企業應確立以人為本、長期導向的集體價值觀，將員工視為實現持續創新和競爭優勢的戰略性資產。除財務績效指標外，新時代的公司治理也應將員工職業發展和組織知識積累作為核心目標之一。在制度設計層面，企業需要建立起能夠支撐CCCs式職業發展的內部機制。例如，構建清晰的內部晉升通道與接班人計劃；投入資源建立長期職業培訓項目；完善激勵機制和利潤分享等制度；調整績效考核指標，將團隊協作和知識傳承納入評價范疇，保證員工有意愿并有機會在組織內長期發展。在此基礎上，公司應當積極培育學習型組織文化，營造開放共享的良好氛圍，鼓勵員工協同創新，將個人經驗轉化為集體智慧。

此外，構建CCCs新范式還要求公司更廣泛地平衡利益相關者權益，特別是重視員工與管理層、股東之間的溝通信任。企業可以通過吸納員工參與重大戰略討論、建立順暢向上反饋機制等方式，增強職工對公司未來發展的認同感。鑒于短期主義是制約公司跨越式發展的主要障礙，還需督促資本市場給予企業更多耐心。受“股東利益最大化”觀念制約，管理層往往過于關注季度業績和股價表現，傾向于犧牲長期發展換取短期利益。CCCs模式則秉承長期治理導向，主張避免因短期財務壓力干擾企業在人才培養和技術創新上的長期投入。管理層決策應更關注對員工成長的影響及長期回報，保持適度的人才儲備冗余，放緩激進的短期舉措以維護組織生態健康。

[本文系北京交通大學人才基金項目“股東至上主義的企業價值榨取危機研究（2024XKRCW012）”的階段性成果。]

作者單位李家瑞北京交通大學馬克思主義學院陳雪嬌國家發展和改革委員會產業經濟與技術經濟研究所