松霖科技創始人、董事長周華松：以差異化戰略進軍機器人賽道

2023年9月，習近平總書記在黑龍江考察時第一次提出”新質生產力“，2023年底的中央經濟工作會議提出要“發展新質生產力”，“新質生產力”正式進入中央文件，在此后的全國兩會政府工作報告中也對此有涉及。

進入2025年之后，由于美國推出所謂的“對等關稅”政策，世界經濟遭遇了更大的擾動，這些更迫切地需要中國經濟朝著新質生產力方向轉型增效，而以制造業為主的中國上市公司更是新質生產力的主力，不久前公布完畢的年報顯示，2024年，實體上市公司的研發費用為1.6萬億元，同比增長3.1%，上市公司的研發投入已占全國研發支出的一半以上。為了展現A股新質生產力企業的風貌，《證券市場周刊》推出了“對話新質生產力系列”報道。

松霖科技（603992.SH）作為在家居領域深耕多年并取得顯著成績的企業，在剛剛過去的2024年公司實現盈利4.46億元，創下歷史新高，2025年公司又開啟了機器人新篇章，受到廣泛關注。

這并非偶然，而是基于公司管理層對機器人領域需求端的深刻洞察與供給端自身能力的精準匹配——需求端，機器人在社會發展與產業升級中存在重大需求；供給端，公司在大健康領域的長期布局、八年AI技術積累、硬件制造與工業設計能力等，為新賽道提供了堅實支撐。

《證券市場周刊》本期專訪松霖科技創始人、董事長周華松，深入解析松霖科技進軍機器人領域的戰略考量、業務布局、技術路徑與未來規劃，展現傳統企業在新質生產力浪潮下的創新突破之路。

深思熟慮后切入

《證券市場周刊》：松霖科技原本在家居領域已取得一定成績，是什么關鍵因素促使公司決定進入機器人賽道？是基于行業趨勢判斷、技術積累優勢，還是其他戰略考量？

周華松：松霖科技進入機器人賽道主要基于需求端和供給端兩方面的綜合考量。從需求端來看，我們判斷機器人在未來人類社會發展與產業升級中存在重大需求；從供給端而言，公司具備與之匹配的核心能力。具體而言，一是公司長期圍繞大健康概念布局，與機器人業務的大健康定位高度契合；二是在 AI 技術領域已有八年研發積累；三是擁有機器人硬件制造能力、突出的工業設計能力及特殊材料應用技術。綜合這些因素，我們將機器人賽道納入了公司核心戰略。

《證券市場周刊》：在決定轉型之前，公司內部對于進入機器人領域進行了怎樣的討論和評估？過程中主要考慮了哪些風險和機遇？

周華松：事實上，公司對機器人領域的思考和籌備已持續5-6年，并開展了實質性工作，目前AI算法團隊規模已近100人，因此這并非倉促決策，而是經過了充分評估。從風險與機遇來看，由于公司在底層設計和制造能力上能夠實現共享復用，大幅降低了進入機器人領域的風險；而機器人產業的快速發展與公司自身能力的匹配，則為業務拓展提供了廣闊機遇。

《證券市場周刊》：2025年2月成立的廈門松霖機器人科技有限公司，目前在公司整體戰略中處于怎樣的地位？它將承擔哪些核心職能，以推動機器人業務的發展？

周華松：廈門松霖機器人科技有限公司是公司機器人業務的核心平臺，承擔研發、設計、制造、銷售的全流程職能。其產品體系主要面向TO B和TO G市場，分為兩大板塊：一是后勤、安防、HR、總臺、講解等領域的機器人系統解決方案；二是針對醫院、康養、護理、養老等大健康行業的機器人系統。我們的核心定位是為TO B、TO G客戶提供完整的機器人系統服務。

《證券市場周刊》：除了自主研發，公司通過并購和合作項目，分別為公司在技術、市場、產品等方面帶來了哪些具體的優勢和資源？

周華松：公司機器人業務的發展將采用 “雙輪驅動” 模式：一方面依靠自身的研發、設計和制造能力；另一方面借助上市公司資源，通過收購和對外合作拓展業務。收購廈門威迪思后，我們將依托其平臺重點發展TO B端的安防、儲運、配送及講解類等后勤總務型機器人。未來，我們還將持續關注機器人系統領域的優質標的，適時開展新的并購。

重點發展服務型機器人

《證券市場周刊》：公司在機器人技術研發方面，目前有哪些核心技術團隊？團隊成員具備怎樣的專業背景和行業經驗，以支撐機器人業務的技術創新？

周華松：在技術研發上，公司已形成多層次的團隊架構。AI領域多年的積累為研發奠定了堅實基礎，目前在安防、儲運、配送、講解等方向均擁有成熟的專業團隊。收購廈門威迪思后，其擁有10年技術沉淀的移動平臺團隊也加入其中。此外，公司原有的工業設計能力、裝配技術及零部件制造技術，都為機器人業務的技術創新提供了有力支撐。

《證券市場周刊》：對于服務型機器人、工業機器人等不同類型產品，公司在研發側重點上有何不同？目前各類機器人的研發進度如何，預計何時能將更多成熟的產品推向市場？

周華松：公司的機器人產品均以TO B、TO G市場為服務對象，未來將重點發展服務型機器人。人形機器人由于更適用于家庭場景，不符合公司的TO B戰略定位，目前僅處于研發探索階段，尚未納入核心戰略。我們正按照計劃推進各類機器人產品的研發工作，后續將根據研發進展，適時推出成熟產品。

提供機器人系統及其生態價值

《證券市場周刊》：面對機器人市場競爭，尤其是在成本敏感的應用場景（如導購）中，公司如何憑借成本優勢和產品特色開拓市場？針對國內外不同市場，有怎樣差異化的市場推廣策略？

周華松：我們從戰略層面確立了差異化競爭路線，我們的產品并非單一機器人，而是完整的機器人系統解決方案，這種定位使我們在品牌和產品上與競爭對手形成顯著差異。我們為客戶提供機器人系統及其生態價值，這是我們獨特的競爭優勢。針對國內外不同市場，我們將結合當地市場特點、客戶需求和競爭環境，制定相應的差異化推廣策略。

《證券市場周刊》：從家居行業轉型到機器人領域，公司在客戶群體和銷售渠道方面將面臨哪些變化？如何利用家居業務積累的客戶資源和渠道優勢，拓展機器人產品的市場份額？

周華松：公司家居業務的客戶群體主要為TO B客戶，如美國、日本、歐洲等大型家居企業，這些客戶同樣是機器人業務的潛在目標客戶。憑借與這些客戶20-30年的合作基礎，機器人產品更易獲得其認可。我們將充分利用現有的客戶資源和銷售渠道，推動機器人業務的市場拓展。

《證券市場周刊》：對于機器人業務，公司未來3-5年的發展目標和規劃是什么？在產品布局、市場份額、技術創新等方面，期望達到怎樣的成果？

周華松：未來3-5年，公司將堅持TO B、TO G市場定位不動搖，持續完善機器人系統產品矩陣，提升在目標市場的份額。目前，公司已獲得部分客戶的訂單意向，護理、養老、康養等領域的潛在合作客戶眾多，預計將在短期內實現訂單突破。同時，我們還將持續加大研發投入，保持技術領先優勢。

《證券市場周刊》：隨著機器人業務的發展，是否會對公司原有的家居業務產生協同效應或戰略調整？如何平衡家居和機器人兩大業務板塊的發展，實現公司整體價值的最大化？

周華松：由于現有的家居業務采用IDM模式，與機器人業務的直接協同效應相對有限。但家居業務積累的大型TO B客戶資源，能夠為機器人業務提供有力支持。公司將根據市場需求和資源狀況，合理分配資源，制定差異化的發展策略，在保障家居業務穩定發展的同時，推動機器人業務快速成長，實現公司整體價值的最大化。

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